我们需要注意，在企业中往往直线职权和参谋职权并属在同一岗位上，并没按教科书中的定义划分。就是说，当你并非最高领导的管理者时，你对下级行使的是“直线制职权”，对上级行使的是“直线职能制职权”（参谋职权）。
所以要想成为一个合格的管理者，就要学会对下的“直线”能力和对上的“直线职能”能力。缺一不可哦！
第三种：事业部制——简单来说就是依据“集中政策，分散管理”的管理思想，通过分析地域、产品、客户的不同情况，把一个公司分为多个组织单位来经营，而且每个单位都是相对独立的。比如说微软公司做的是全球市场，在中国我们看到的微软大中华区总裁就是微软公司的中国事业部的头头，同理负责印度市场的就是微软公司印度事业部的头头。
由于“事业部”自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以对于公司下属的事业部的领导来说是一种很全面的考验，有利于全面培养管理人才，而事业部的管理者进入公司高层做管理工作往往都会非常得心应手。归根到底，还是实践最锻炼人。如果你有幸独立负责公司的一个“事业部”，那你的能力会全面得到提升，职业前途也会一片光明。
学会管理的前两步：一是明白公司与公司之间的关系，就是组织结构；二是明白企业内部的组织设计，就是几种内部职能部门的划分。所以管理并非单纯地想办法创造利益和节约开支，更非勾心斗角、欺上瞒下、拍老板马屁、糊弄员工不过“条条大路通罗马”，各位朋友自己看着办吧。
第三步：学会叠加，组织结构图不只是拿来看的明白了组织结构后，我们来看几种根据组织结构形式来设计的部门结构。“这个公司部门结构的设计，不就是画组织结构图吗？”领导C问道。然也，也可以说是体现在公司组织结构图里。“那弄个图看看吧！我对文字的理解力比较差哈。”职员A顺着领导C的意思要求道。组织结构图是最能直接反映职员、部门、公司之间岗位、职能关系的一种图表形式。看得懂组织结构图也是作为一个企业管理者的必备能力。
这张组织结构图是用Fireworks制作的，是一种最基本的组织结构。出于尊重企业隐私的缘由去掉了公司名称、LOGO、标题、日期、备注等一些附带内容，部门划分方式因配合此节内容需要也略有变动。
“左边那块是‘直线制’吗？”职员A问道。“中间那块是‘直线职能制’吧！右边是‘事业部’吗？”领导C猜测道。这张组织结构图里，从左至右包含了直线制、直线职能制、事业部制，通过对前面内容的学习，相信各位职场朋友都能轻松分辨出来。对于一个管理者来说，并不需要会绘制组织结构图，但至少要能从图中看出一些基本的管理层次、关系以及某些部门的职能系统，这些都是比较简单的。
“组织结构图我看明白了，这个还是比较容易理解的。”领导C悟性似乎很高。
“那你从组织结构图中看出了什么呢？”HR试着问道。“这还用问吗？看出了公司的组织结构啊！”
“如果把‘员工的年龄’放入到组织结构图中，你会看出什么？”“这个不好说”领导C轻轻摆了摆脑袋。“如果放入‘员工的年龄’后再把‘员工的职务’放进去呢？”“咦？！好像能看出一点”“如果把前两个放入后，再把公司‘员工的职称’、‘员工的薪酬’、‘员工的绩效’这样一层一层地全都放入到组织结构图中‘叠加’起来，你会看出什么呢？”
“公司的现在和未来！”领导C郑重地说。“恭喜你，你已经开始有见识和远见了。”
如果我们把公司的“组织结构图”看成是一张放在最下层的“底版”，把“员工的职务”、“员工的薪酬”等看成是一张一张的透明的“玻璃片”，那么把这些“玻璃片”叠加起来放到“底版”上，我们只要稍加分析，很多公司的“情况”立马就会显现在你眼前。
例如，我们能从中看到职能划分的是否合理；责权配给的是否合适；工作负荷是轻还是重；员工或部门之间的工作联系是松散还是紧密；某些人是否胜任现在的岗位；某些岗位是否该考虑后备，如果需要的话谁是最合适的人选；晋升的渠道是否顺畅，会不会屈才；整体工资待遇水准是否合理平衡；绩效良好的员工集中在哪一区域只要玻璃片叠加得越多，显现出的情况就越多。
所以比较正规（或复杂）的组织结构图，一定会包含一个企业组织的大部分层面的内容，对于岗位配置、人员晋升、明晰职权、协调管理、战略规划具有最基本的指导和分析作用。
我们可以这样理解：组织结构图最重要的作用，是要配合其他工作项目才能发挥出来。就是说，组织结构图不只是拿来看的，而是用来分析企业的一种基础“工具”。
现在有某些公司把总经理或董事长放在了组织结构图的最下方，把客户放在了最上方，员工放在客户的下方，简单来说就是把通常所见的组织结构图“倒”过来了。其用意也很明显，就是为了体现本公司尊重客户、尊重员工。但是我们要知道，即便把组织结构图“横”着摆放，其职权关系和管理的本质依旧是未变的（只是个“障眼法”而已）。
第四步：组织结构变革有哪三种形式
“我拿公司的相关资料和组织结构图对照，的确发现了一些问题。”领导C很认真地说。
“这说明你开始有远见了。”HR赞许地说。
“不过发现了问题该怎么办呢？”领导C皱着眉头问道。“那就把组织结构稍微变动一下，往往问题就迎刃而解了；即使当下不能解决，至少我们有了思路。”
组织结构变革通常有三种形式：改良式，爆破式，计划式，我们来逐一看下这三种方式都是解决企业的哪类问题。
改良式——就是指针对日常性问题的小改小革，修修补补。比如新增一个职位、局部改变某个部门或岗位的职能等。这是企业解决日常性管理中常用的方式。如果改革得当，其效果往往一针见血。
爆破式——就是说在最短的时间段内，对公司组织结构进行重大的或根本性的变革。比如因企业的发展，从直线职能制结构变为事业部制的结构；应用新的薪资结构体系；修正绩效考核方式和条例等等。
这种在短时期就要进行的变革，往往是因为公司有新进的管理层人员提出了一些建议或方案，不过这种方式常因对企业了解不够，对规划考虑不周，从而造成企业发展中的“阵痛”。
计划式——基本操作方式与爆破式一样，只是没有“短时期”的特点。从理论研究探讨到实际应用调整都会制定全面的规划，然后有计划、分阶段地实施。所以通过玻璃片的叠加发现公司的问题后，我们要尽量采用此种方式来进行组织结构的变革。
“那一般什么时候是进行计划式组织结构变革比较好的时机呢？”领导C问道。
一是企业经营业绩下降的时候；二是组织结构本身的病症（不适应性）随着公司发展逐渐显露；三是公司员工士气低落、不满情绪增多的时候。
“变革一般都会很难吧？！”领导C有点犹豫地问。“那是，肯定很难！有时候应该‘以不变应万变’！”职员B十分担心公司把他变革出去。
“好像重大的变革一般都会存在一定的风险吧？！”领导C又有点担心地问。“那当然，要不然商鞅怎么会被车裂了呢！”职员B故意说了个晦气的例子。
公司组织结构的变革，自然会影响到一部分人的“既得利益”，常常招致某些方面的抵制和反对。为保证变革的顺利，每个企业都会进行事先的铺陈和准备，许多管理学的研究者对此也进行了大量的分析和论证，最后得出三种最有效的措施，简单来说就是：让员工参与，对员工培训，大胆起用人才。
看到没？这三条最有效的措施全都是以“人”为本的。“为什么会这样？”领导C追着问道。很简单，在此章的第一节我们就探讨过：从数学的角度来说，企业是人的“集合”；从人力资源的角度来说，企业是人的“组织”。所以组织的本质就是“人”，组织结构的本质还是“人”，组织结构变革的本质依旧是“人”
“让员工参与和大胆起用人才这两条都好说，但我不会培训咋办啊？”领导C十分忧虑地问道。
作为公司经营层面的管理者，你只需提出并作出计划即可，培训自然会有相关的员工去做。如果没有培训的人员，那你通过“改良式”变革设立一个新的培训岗位或是把培训的职责规划给某个部门或员工即可。
“哦！就是说，我只考虑变革，不用考虑做培训的事？”基本如此。要知道能做培训的人多如牛毛，但是能看出企业弊端，并从整体层面（组织结构）制定出有效的解决方案的人，少之又少如果把一间房子比喻成一个组织的话，那“组织结构”就像是房子的架构（图），“部门”就是各个作用不同的房间（设计），“岗位设置”就是在房间里摆放椅子，“工作分析”就是判定坐在椅子上的人应该做哪些工作，“员工配置”就是把符合条件的员工安排在合适的椅子上。那什么才是“符合条件”的员工呢？
03
让员工坐到合适的“椅子”上
无论是设计房子结构还是摆放椅子，都是为了安排员工的就坐问题。员工的“就坐”问题其实就是员工的配置问题，实施组织规划的最终目标就是安排符合条件的员工坐到最需要他的座位上。
在讨论员工配置的问题前，必须先弄清楚一个概念：究竟什么是规划？“我们公司今年的规划是”职员B抢着说。
Stop！一般来说，五年以上的才可以称之为“规划”。“现在公司就有个五年规划，只是他们的职员级别不太清楚。”领导C急忙辩解道。
“我以前的公司还有十年规划呢！”职员B不服气地说。那请问规划的具体内容大致是什么呢？
“打造一流的”“迈入行业最顶端”
唔，其实很多企业所谓的“规划”，只是“一句话”（并没有实质的东西）！究其原因，就是没有认识到公司（组织）规划的最终目标——解决员工与岗位的配置问题。
HR眼中有哪三种员工？“请问在公司里，你是一个什么样的员工？”HR郑重地问道。“我是不迟到早退、诚实守信、遵守规章制度的员工！”职员A回答道。“我是团结同事、努力工作、不给领导找麻烦的员工！”职员B回答道。“我是有远见、有魄力、有胸怀有规划能力、有应变能力、有解决问题能力的员工！”领导C回答道。
“就这些吗？”
“这些还不够多？我自己说得都有点脸红了。”领导C小声嘀咕道。如果只有这些的话，那在HR眼中是看不到你们的（就像空气一样）“为什么？！”职员A、职员B和领导C不服气地问道。因为从企业组织的角度来看，HR眼中只有三种类型的员工，而你们所描述的内容恰恰没有反映出这三类员工的特征。
“那HR把员工分成哪三种啊？！”职员A追着问。首先是能创造利润的员工。这里的定义并非绝对性质的定义，只是表现其主要的岗位特征。就是说，对于销售性的职员来说，其主要特征就是创造利润。如果你是一位业务员，即使你遵守制度、团结同事而且非常努力地工作，但是你不能给企业创造应有的利润，就说明你不能胜任现在的岗位，需要调岗或直接辞退掉。
反过来看，如果你总不爱遵守公司制度，工作中还与一些同事的合作有或多或少的摩擦，而且对领导的态度也比较随意，但是你的销售业绩却非常良好，通常这种情况下，公司会提醒你、警告你，但不会真正地处罚你，甚至有时候领导会睁一只眼闭一只眼，在某种程度上放纵你一些，究其原因就是因为你的岗位特征表现良好。不过你需要明白在这种情形中，如果你的业绩一旦开始下滑了，那公司马上就会把你以前所犯的“罪行”挖出来对你进行“秋后算账”。
上面的内容理解起来比较简单，我们在这里需要特别注意的是公司“任何”岗位的员工，都可以为公司创造利润，不仅仅局限于销售的岗位。（友情提示：具体怎样创造利润可以参考第二章中“有价值和无价值的工作”来思考。）其次是能节约成本的员工。在现代商业市场的竞争中，成本往往决定了一个企业是否能存活，如果你是公司中能影响到成本的员工，那你就掌控了企业的命脉。比较明显的岗位如核心技术人员、开发人员以及财务等。但技术或财务人员不一定就能降低成本，有时候反而会提高成本，而且行政、人力、市场哪怕是一个前台员工都会在其工作中做出节约成本的行为。由于节约成本的方式比创造利润的方法更普遍、更容易做到，反而成为公司老总对员工工作能力和“忠诚度”的心理考核。
所以，当你（的岗位）不能为公司创造利润的时候，就想办法为公司节约成本吧。
最后是既能创造利润又能节约成本的员工。有一种员工，他的身材不一定很高大、外表不一定很帅气；学历不一定很高、技能不一定很强；思维不一定很有逻辑、表达不一定口若悬河；工作经验不一定很丰富、管理水平不一定很高超但是，他在工作中既能为企业创造利润，同时，又能为企业节约成本。这种“能文能武”的员工永远是企业的“宠儿”，永远是人才市场的“抢手货”
对于如何成为此类员工，我相信各位职场的朋友读了此节、明白其内容后，自然会在工作中体现出来。
这里只是讨论HR“眼中”的三种员工类型，并非说三种可以晋升、加薪的员工类型。就是说你如果符合这三种情况，HR就会“看到你”，至于加薪、晋升还是要根据公司实际情况和其他工作方面的因素一起来综合考虑衡量的（当然很可能是在HR“看到”的员工范围中进行挑选哦）。
老板为什么认为加班有理？
员工配置包括两个方面的内容：一是把合适的员工安排到合适的岗位，二是员工岗位的增加和缩减。
第一个方面，关于把合适的员工安排到合适的岗位一直存在一个问题：对于员工的配置，究竟是“因人设岗”还是“因岗设人”。
对于这个问题的争论，就好比《笑傲江湖》一书中华山派的剑宗和气宗之争。如果就这个问题争论下去，可能会像一群华山派的人讨论以剑招为本还是以气功为本，但结果却是谁厉害（比武）就以谁为本（掌门）一样。
“那到底是以因人设岗为本，还是以因岗设人为本呢？”其实哪种都不是“本”。不论是因人设岗还是因岗设人，其“本”都是组织规划（的需要）。就是说，组织需要一个XX员工，就会规划出一个OO岗位（因人设岗）；组织规划里有一个OO岗位，就需要安排一个XX员工（因岗设人）。
看到这里，我想各位朋友已经明白，在组织（企业）规划里没有最合适的岗位，只有最需要的岗位；没有最合适的员工，只有最需要的员工。
所以，对于组织的人岗配置来说，配置的不一定是最合适的，但一定是最需要的（各位职场的朋友可以结合自己的公司实际情况think一下）。也可以这么说，我们对于公司的某岗位，不要考虑自己是否合适，重点是考虑公司是否需要（或是需要自己某项能力）。
如果你适合××岗位的工作，但是公司不需要，也是白搭；反之，如果公司需要一个××能力的员工，就一定会给你配置出一个××的岗位。
花又开了两朵第二个方面，关于员工岗位的增加和减缩，其实这是个岗位的比率问题。“难道第一个方面说的组织规划‘需要’，不就是岗位增加和减缩的原因吗？”
