是的！但是单纯从“需要”来看，有非常大的主观臆断的嫌疑。具体怎样来判定实际工作的“需要”还是要从对于岗位需求的比率来设置。
举个例子：根据公司的销售工作情况分析，业务部门的每四个业务员就需要一个售后支持人员，现在销售部门有十名业务员，请问需要几个售后支持人员？
“三个！”职员A抢着回答道。错！（就知道你会算错）“为什么？！八个业务员需要两个售后支持人员，剩下的两个业务员需要一个，一共是三个啊！”职员A掰着手指头说。
“就是啊！难道剩下的两个业务员不需要售后支持吗？”领导C很疑惑地问。
不好意思，公司员工的配置不讲究“四舍五入”！每“四个业务员”对应且只对应一个售后支持岗位。换句话说就是只有当凑够“四个”业务员后，才可以要求多配置一个售后支持人员。
“这样的话，要是售后支持人员忙不过来咋办？”
相互协调工作；协调后如果还是忙不过来就加班；加班也完不成工作那就通宵加班；通宵加班仍然完不成工作，那就准备辞职吧！
“太狠了吧！”职员B感叹道。对于工作的态度，男人就应该对自己狠一点（这话不知道是谁说的）！
新《婚姻法》出来后，女人也要对自己狠一点了！（这句是我说的。）“唉，我最讨厌加班了！”职员A叹了口气。每个企业的员工都不喜欢加班（包括本人），甚至会抵制加班。但是，请问哪个管理层人员不加班？哪个工作项目不是加班加点才完成的呢？正常时间中的工作通常“营养成分”比较低，大多数都是我们已掌握或熟练的技能和经验的应用。而我们真正“有益”的工作技能和经验的积累，往往是在非正常工作时间（加班、培训、考证）的过程中得到的。没有工作外的额外付出，哪有工作中的硕果享受呢？
所以，除非有特殊的情况，配置比率不会改变。原则上讲不论工作量有多大，销售不变（不够四个），售后不变（不加一人）！说句不专业的话，哪怕额外多给些加班工资或补助，也比多安排一个售后的岗位要划算得多（这可是人力和管理成本啊）。
对于员工的配置，简单来讲，一是看公司工作分配的需要，二是看公司岗位的配置比率。所以我们在职场的各位朋友一定要明白两点：其一，有时候自己再合适也不一定会安排到某个岗位，因为不符合公司的需要；其二，在正常的岗位配比下，加班也是“理所应当”的。
如何让自己的晋升之路水到渠成
当我们了解了组织的规划，知道了HR眼中的三种员工，明白了人岗配置是怎么一回事，很容易就能看清楚自己在公司的晋升道路。也许通过一番努力你所期望的晋升就会水到渠成。
“恭喜啊，领导C你要分管本集团的一个事业部了！”职员A羡慕地说道。“这可是晋升到高层领导啊，以后要多照顾我们两个小职员呀！”职员B连声附和道。
“革命工作只有分工不同，没有高低贵贱之分。”领导C谦虚地说。“讲讲升职的经验吧！”职员A总是非常好学。“经验？就是领导的赏识加上个人的一点点努力嘛。”领导C随口回答道。“糊弄人！”
一般来说，对于职场的晋升通常涉及三个方面：个人的资历、能力以及晋升（选拔）的方式。我们来简单对其逐一讨论下。
第一，靠资历还是能力晋升？首先，能力包含资历，资历其实也是一种能力，有资历并不代表年纪大，只是从业时间长而已；其次，资历和能力之争，往往是出现在两者都胜任或都不胜任的情况下，其实争论的本质还是人岗的配置问题；最后，组织规划的员工配置中，原则上没有资历这一参照条件。
在实际的工作环境中，通常在能力高低都一样或无法证实的情况下，往往会倾向于资历。就是说，在晋升条件的评判中，二者并非并列的关系，资历其实应该是能力的候补参考条件。
往往“大谈”自己资历的人，其炫耀的成分居多；而在炫耀之下，通常是为了掩饰或多或少的心虚（技不如人）
第二，靠能力晋升的话，如何对其能力进行衡量？能力的高低体现在两个方面：一是工作业绩（干了多少活），二是工作效率（活干得怎样）。对这两方面衡量的手段就是考核。所以唯一正确、科学、合理的衡量晋升的方式就是对其的“绩效考核”。
除此外，无他。第三，晋升的方式是正规的还是非正规的？
晋升的方式通常有两种：一是阶梯式的按部就班的晋升（正规）；二是“破格提拔”（非正规），分“能力出众”和“矬子里拔将军”两种。
第一种很合理也很好理解，我们简单分析下第二种非正规的晋升方式：“能力出众”而提拔，就是说组织里没有对此晋升岗位的规划“需求”，但由于“能力超常”而引起组织规划外的其他因素所影响（更多的是感性上的“垂青”）得到了晋升的机会；“矬子里拔将军”正好相反，就是组织规划有“需要”，但是没有能力合适的人选，只好关于晋升的方式，细心的朋友可能会发现没有提及“走后门”、“攀关系”、“培养自己势力”等等社会中常见的非正规的晋升手段。不过没有提及只是说明这些不是我们在职场的“正路”，但不代表本人反对这些，更不是说不可以通过这些方式得到晋升。毕竟人在职场，有时候会身不由己。
不可否认现在的许多企业中，晋升就意味着提拔，提拔就意味着“人情”。好像凡是有后台（关系）的都晋升了，上面有人照顾，下面有人恭维，中间有人称兄道弟；凡是没后台（关系）的依然在原地踏步，不过却因此在职场的道路上留下了两个深深的脚印总之，在中国，自古以来“升职”就不是一个人的事。
组织就是一群人合作工作的团队
“这么说来，领导C你的晋升也不是一个人的事了？”职员A问道。“是的，至少离不开整体工作团队的帮助。”领导C顿了顿，“俗话说一个巴掌拍不响，得要两个手拍才会响嘛！”“未必吧”职员B摸着下巴说。
“难道你听说过一个巴掌能拍响吗？真是的！”职员A愤愤不平地问。“扇自己耳光”关于一个公司组织中员工的配置要考虑两方面因素，一是人岗匹配，二是岗岗匹配。岗岗匹配其实就是协调关系，协调关系就需要进行合作，进行合作就形成了团队俗话说“一个好汉三个帮”，干好一个岗位的工作分两种：一是你自己干的部分（独立的好汉）；二是与别人合作的部分（帮忙和协助）。与别人合作一起干工作的这个形式，就是“团队”。因为组织是人的“集合”，所以对于“组织”我们也可以这样来理解：就是一群人合作工作的团队。
关于对团队的解释，通常都会用1+1>2的概念来做例子，相信在职场中我们一定都看过类似的文章。但是根据实际工作中组织规划对于员工配置所出现的各种情况，HR通常把其归纳为下面三个类型：
1+1＞1型：在员工配置的工作协作中，要求1+1的效果是大于1的，但是却要小于2。因为公司组织对员工岗位配置的规划中，参照的标准是1+1只会大于1（且小于2）。就是说，两个员工要合作完成的工作任务，不会大于两个人各自工作任务的总和。因为大于2的这种超额完成任务的现象是工作中“特殊”的一种情况，如果有这种情况，那通常是会额外再依据员工工作能力重新调整或配置一个岗位。所以基于员工岗位的团队协作规划中，原则上是没有特殊（大于2）这么一说的。
其实在我们配置人员的时候，考虑的也只是合适或合理（大于1即可），并不要求特殊。如果整个组织结构大多数都是“特殊”（大于2）的配置，估计很快就散架了。
“我与任何人合作工作，完成情况都是大于2的！”职员B很自负地说。如果你非要像职员B一样执著，那我只好尊称你为“好汉”了。1+1=1型：注意，这并不是说每个员工都有所保留各出了一半的力，而是说两个员工完成的工作等于一个员工完成的工作，两者的结果对于岗位任务需要的效果都一样。由此表示团队中的岗位出现了冗余，造成了人浮于事的情况。这时候就要考虑精简部门中的岗位或人员了。
1+1＜1型：这个就比较简单了，我们看几个词汇就能明白：勾心斗角、互相排挤、给对方挖坑、出工不出力、面和心不合
上面的例子只是以两个员工（1+1）组成的团队来举例，如果把这三种形式变为1+1+1+1+1+1+1+其对应的“团队”的结果该是如何呢？不知道有没有数学学得比较好的朋友帮忙“推算”一下。
让我们think一下，在一个部门中如何进行工作岗位的配置（或自己该如何与其他同事进行合作）才会实现1+1＞1的效果；如何配置（合作）才会避免1+1=1的尴尬；如何配置（合作）才能防止1+1＜1的情况发生呢？总之，升职不是一个人的事，团队也不是一个人的事，反正只要不是一个人的事，总是比较棘手的事。
关于“要么滚”的问题
“升职不是一个人的事，团队也不是一个人的事，组织更不会是一个人的事”领导C默默地叨念着。
“那什么才是一个人的事呢？”职员A忽然冒出一个问题。“离职”职员B缓缓地说出这两个字。
“对哦！升职时会有许多人热热闹闹来捧场，离职时却总是冷冷清清的”职员A恍然道。
然也。自古升职就不是一个人的事，离职才是一个人的事。离职分为辞职、辞退和自然离职三种。辞职是个人行为，辞退是（由个人引起的）公司行为，这两个概念在劳动关系中有重要的区别，比如说失业保险（第六章会具体进行探讨）；自然离职的内容就比较广了，包括生育、医疗、伤残、退休、死亡以及公司破产等等。
在组织的人员配置中，对于离职主要是从辞退和自然离职两个方面来理解的。
辞退——就像我们个人的辞职，是有“充分”的理由的。辞退的依据就是“人岗匹配”的四个原则：工作要求是否与员工素质（能力）相匹配；工作报酬是否与员工贡献（注意不是能力哦）相匹配；员工与员工（协作共事方面）是否相匹配；岗位与岗位之间（多余）是否相匹配。如果你在公司中不幸印证了四个原则中的某一项，那就要面临被辞退的危险。
自然离职——包括的范围上面已经提到，这里需要注意的是，在一定程度上，HR在组织规划中会把一些员工“提前”归类到自然离职的范围，一旦另有合适的人选。
“那这么说来我岂不是很危险了？”职员B十分担忧地问道。通常来看，公司一般是不会主动辞退员工的。在员工离职率的统计中，反而是“辞职”的形式占较大的比例。当然这里面一定包含了某些实质为辞退的“辞职”。
“那是不是当一个公司的离职率是零的时候，就说明这是一个员工配置非常合理的公司呢？”领导C问道。
注意并不是说公司的离职率越接近“零”就越好。“流水不腐户枢不蠹”，我们都知道一潭死水是没有生机和活力的，一个公司保持“适度”的人员的正常流动，对公司的发展是利大于弊的。
“我任职的上一家公司在这方面就做得就非常不好，那个HR太差劲了”职员B又开始翻自己的职场黄历了。
我们在离职后，尽量不要像职员B一样再评判前公司的某某人、某某事（即使提及也最好说其好的方面），更不要提及前公司涉及比较保密的任何工作内容。也许你以此作为自己职场资历的炫耀或是觉得能对上级投其所好，但实际在其他同事或领导的内心中会认为你离职后，依旧会把现在公司的情况和秘密泄露出去。
有人入职就会有人离职，入职的蜜月和离职的落寞就如同生活中的聚散，真是几家欢乐几家愁。在离职时面对同事的关心，我们往往会微微一笑，笑就笑吧为什么总要是微微一笑呢？因为在我们以为是自己释怀的笑容中，带有一点微微的心酸如果职场是一个舞台，希望我们都能在精彩的演出后从容地谢幕（一个“从容”，不知几许人能做到）。
04
企业管理领域同样会遇到“瓶颈”
职业的“瓶颈”来自什么？
在了解了组织和员工配置后，相信各位的管理能力至少从思想上进入了一个新的领域
“领域？为什么不是上升了一个高度呢？”“领域”就是有人指引带路进来的，至于进来后能到达什么样的“高度”，靠自己。
“我到了一个高度，但是总突破不了，这是怎么回事？”职员A拧着眉头问。“遇到瓶颈了呗。”职员B扭了扭脖子。
“啥是瓶颈呀？！”
职场中“瓶颈”一般用来形容能力或事业发展中遇到的停滞不前的状态。这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的突破方向也有可能一直被困在瓶颈处。
在这里我们主要探讨企业管理领域中遇到的“瓶颈”。无论我们从事什么行业的管理工作，都会在工作某一时间段忽然有“被卡住”的感觉，这种在管理上的感觉通常表现于两个方面：一是能力受限（找不到解决问题的方法）；二是不知道方向（该往哪里发展）。
第一个方面——我们在企业管理的工作中，会在某一时间段忽然遇到“一些”解决不了的问题（并发的），如果你留心总结思索一下，就会发现这些问题的层面是在你的能力之上的。就是说这些“管理的问题”已经超越了你的实际专业能力和目前的管理工作经验。
我们知道，一旦让一个人去解决他能力达不到的问题，时间长了就会感觉有心无力、煎熬忧虑、痛苦不堪，但他又似如鲠在喉地说不出个所以然来。这种类似被卡在“瓶口”的感觉是很难受的。
出现第一种管理“瓶颈”的缘由，在于对企业这个“组织”的基础认识不“深入”。就是说，你可能熟悉一些管理的方式或工具，但是你并没有从真正意义上理解企业的组织概念。而组织是一个企业管理的最基础的思维“脉络”，一切的管理方式和行为都要“顺”着组织这条“脉络”来进行，一旦逆行或走岔了，就可能导致“走火入魔”
如果你摸清了组织这条大的“脉络”，就会发现一些管理上的问题，其实早就有了答案和解决的路径。就像中医的号脉，闭着眼摸手腕的脉搏就知道全身哪里有病症。当我们把问题放到公司“组织”这块“脉络”里，许多问题的答案就会自然而然地逐渐显现出来，就如组织结构图的叠加效果类似。
第二个方面——我们能熟练解决目前的管理问题，却不愿日复一日地重复现在的工作状态。想要突破，但又不知道接下来该怎么做，看不到前方（或晋升）的路该如何走。
出现第二种管理“瓶颈”的缘由在于对企业的组织规划看得不够长远。换句话说，就是眼界不够宽。
例如，对于组织规划中的变动：你看到的不是公司，而是几种组织的结构；你看到的不是“以人为本”的口号，而是组织管理重心的转移；你看到的不是组织结构图，而是多重叠加的透视效果；你看到的不是一个个的办公室，而是部门结构设计的脉络；你看到的不是因人设岗或因岗设人，而是组织规划的需要；你看到的不是岗位的增减，而是人员配置的比率；你看到的不是人才，而是创造利润和节约成本的员工；你看到的不是离职，而是组织规划中的人岗不匹配；
总之，了解了企业的“组织”，就让你对企业的组织管理看得深入，了解企业的“组织规划”让你对企业的战略看得长远。其实，如果把文中的“管理”二字去掉，对于我们个人的“瓶颈”来说，以上内容也有一定的借鉴意义。
