“最近公司有意提拔一批员工进入管理层哦。”领导C好像故意透露点公司内幕。
“进入管理层要求什么条件呀？”职员A连忙问道。“要懂管理啊！”
“管理，我懂啊！就是管理人呗！”职员B自以为是地回答道。“太肤浅了，这个谁都会说。”“管理就是制定、执行、检查和改进！”职员A闭着眼睛说。“太书面化了，这个谁都会背。”
“那管理到底是什么？”职员A和职员B同时问道。
“管理嘛这个说难也难，说易也易；说高深也高深，说肤浅也肤浅；有时是感性的，有时是理性的；有时需要睁一只眼，有时需要闭一只眼你们明白没有？”
“明白了！其实你也不懂！”
01
组织中唯一不变的是“人”
“管理”是什么？相信许多职场的朋友都希望弄清楚这个问题，并领悟此项技能。市面上有非常多的管理书籍，电视上也有非常多的管理讲座和名人讲谈千言万语、万语千言都围绕着一句话：管理——管的是人，理的是事。所以，对于“管理”我们可以从两个方面来简单地认识，一是管理企业的经营和部门的工作，二是管理员工。从“人力资源”的概念出发，我们在本文中主要了解的是如何“管理”员工（当然也会涉及一些“事”的方面）。员工就是人。从数学的角度来说，企业是人的“集合”；从人力资源的角度来说，企业是人的“组织”。“组织”是个大的概念，企业的组织结构是企业管理的基础。就是说我们了解了“组织”，就明白了“企业管理”的基本内容和模式。随着人力资源的发展，对于“组织”的概念主要经历了三种模式：古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。“我最怕听什么‘理论’了！”职员B挠着头说。“我也是！为啥不直接讲点实际的，要先讲三种‘理论’呢？”职员A问道。思想决定行为我们了解这三种组织理论，对于我们的管理思想，是一种潜在“升华”。第一，古典组织理论——主要是指行政组织，强调的是组织的刚性结构。
古典组织理论在企业中的表现为政府、企事业单位、私营企业的行政部门（或叫办公室），就是里面有个领导叫“办公室主任”的那个部门，干的工作基本就是行政上的那些事务（研究组织的体制模式、划分部门机构、制定规章制度），算是“人力资源管理”的雏形。
好像现在不少企业因为各种原因，依然把行政与人力资源两个部门合并在一起，其主要工作仍然是制定、执行公司规章制度第二，近代组织理论——着重强调“人”的因素，从组织“行为”的角度来研究组织结构。
21世纪最贵的是什么？——“人才！”什么是第一发展力？——“人！”企业以什么为本？——“人！”
我们在21世纪初的企业中，到处能听到、看到这样的口号。就是因为近代组织理论把“管理”的重心由原先的单纯事务管理工作转移到对“人”的管理工作内容上了。
“哦，原来前几年那些口号喊得这么火，是因为‘组织管理’的重点转移了啊？！”职员A感叹道。
然也。人一直是管理的“中心”，但是那几年突然这么“火”、这么“尊重”人才，并非是因为我们的能力突然提高成为了“人才”，而是组织管理重心的转移。（可能不少“人才”看到这里觉得有些不爽，但在组织管理的角度来说，事实就是这样的。）
相比之下，现在我们很少再听到这样的口号了，即使有的公司依旧在“喊”，但我们往往付之一笑为什么呢？
“因为现代上大学的人多了，本科、硕士一抓一大把！”职员B酸酸地说。非也……
“因为现代的组织理论又变了？！”领导C用略带询问的语气说道。然也
人在社会中，形成了社会的组织；人在企业中，形成了企业的组织。从一定范围来讲，研究企业的管理就是研究企业的组织，研究企业的组织就是研究“人”。随着时间的推移、环境的转变，企业的组织形式会做出各种各样的变化，但唯一不变的就是“人”。
“那现代的组织理论的重点又变成什么了？”领导C追着问道。第三，现代组织理论——大致可以理解为，它是吸收了前面组织理论的有益成果，主要是以权变管理理论为依据。“权变？！”领导C用“阴沉”的眼光看了HR一眼。
“我知道，就是类似淘宝兼并雅虎，国美掌门权斗争！”职员B感兴趣的话题又来了。
谬矣（完全理解错误）。现代组织理论属于“现在进行时”，而且“暂时”没有绝对的权威定义。
但其遵循了一个规律，就是组织理论经历了一个从注重“事”的研究（古典）到注重“人”的研究（近代），进而发展到“人”与“事”研究并重的现代（权变）组织理论。
所以，我们可以把现代组织理论的“权变”，看做是企业里人和事的“规划”（甚至是重新规划），换而言之就是“组织规划”，结合实际工作来更进一步说就是“人力资源规划”！
基于现代组织理论的人力资源规划，就是从人与人相互合作的“系统”来解释组织。在企业上下级的垂直管理中，提倡的是人与人的相互合作与和谐的关系，并付之于实际的工作形式中（并非只喊口号）。
对于企业的员工，其最大的亮点就是针对组织中如何激励员工提出了新的观点，认为经济收入不是唯一的激励要素，对培训、轮岗、晋升等激励形式提出了可行的理论方案。
“培训、晋升这些都好做，但是要做到真正的‘和谐’不容易啊！”领导C好像深有体会地感叹道。
“和谐？我知道！现在社会不就是大力提倡和谐嘛！”职员B又开始卖弄他的学问。
其实，社会提倡的和谐与组织理论的和谐在本质上是不一样的。社会所提倡的和谐，是因为“缺少”（和谐稳定的环境），所以提倡；而组织理论所提倡的和谐，是因为“发展”（到这个程度了），所以提倡。（而且现代组织理论所提倡的“和谐”，是有理论可依、有方式可执行的。）
总的来说，组织就是企业的存在形式，应用在企业战略中就是组织规划，组织规划就是“远见”的展示，把“远见”依据组织的逻辑规划出来，就是企业战略。基于企业战略的角度来看，组织规划就是企业的人力资源和权力分配的载体，人力资源规划就是进行在企业组织中人和事之间的“权变”工作。
可能有职场的朋友认为关于组织（或组织规划）都是“大”企业才会用到的管理理念，小企业不会用到。这个观念是完全错误的，但凡是企业就会有员工，有员工就会形成组织，有组织就需要管理，需要管理就必须规划而且即便再小的企业都是要不断发展的，不从小企业把组织（规划）这一套管理思维和方式应用熟练（练手），将来怎么有资本“混”到大企业的管理层呢？
02
迈入管理“四部曲”
第一步：高手玩转组织“魔方”，低手耗时乱拼一气
讨论了组织理论后，作为一位公司的经营者（领导），我们了解了“组织规划”，那“组织”规划的是什么呢？
“公司啊！”领导C回答道。“那在组织的概念里，公司又是什么呢？”“呃这个还真没思考过。”
“我们平时经常说到的总公司、分公司、企业集团、跨国公司等等，从组织（或经营者）的角度来看，究竟是个什么概念，有什么区别呢？”
“区别就是跨国公司>企业集团>总公司>分公司”职员A自信地说道。
“噗——”
这些我们经常听到的名称，其实就是“组织结构”的不同模式，了解这些不同组织结构的模式可以使我们从根本上来理解“公司”的结构。
第一，多维立体组织结构。又称为“多维组织”、“立体组织”或“多维立体矩阵制”。其结构繁复、变化多端，一般跨国公司和规模巨大的跨地区公司因为其组织的管理层机构较多、地域性较分散、职能职位较复杂，会采用此种组织结构。其特点就是部门与部门、职员与职员之间的工作“横纵交叉”，通常都是因为某些需要“会战”而来。参加“会战”的职员都是隶属于原部门的，领导想要把这些部门和人员“捏合”在一起不是一件轻松的事情。
如果把多维立体矩阵组织里的部门和职员涂上“颜色”，从其模式的特点来看，它就像一个“魔方”（正方体图形）！高手也许很快就能把六个面的颜色都拼接完整，低手可能就要耗费很长时间，甚至乱拼一气（估计公司股东可没这么好的耐心）。所以多维立体组织这个魔方不是一般人能玩得转的。
第二，模拟分权组织结构。简单说就是把企业分成许多“组织单位”，将其看做是相对独立的生产经营性部门，每个“组织单位”都负有“模拟性”的盈亏责任。这样的企业组织结构划分，目的就是为了最大化地调动生产经营的积极性和主动性。
一般来说，实行模拟分权的企业都是家大业大的主，比如说钢铁、工业、化学类型的企业。美国的IBM从整体的组织结构来看，也是划分为两个模拟分权的事业部门，一个是行销与服务（就是销售和售后支持），一个是发展与制造（就是工厂和技术开发）。
我们在前面讨论到的绩效考核表和工资表，都是按照模拟分权组织结构的原理来做整体划分和制定的（有兴趣的可以翻回头再研究一下）。“研究不出来啊，还是举个例子吧！”职员B总想投机取巧。其实，古代皇帝家族的“封王”，就是一种模拟分权的组织结构体系。“普天之下莫非王土”，皇帝拥有的是整个“公司”，但是因为某些需要，把家族中亲戚分到各个地区，这些“王”都有隶属于自己的办公机构和军队（公司形式和皇帝基本一样），而且不用向皇帝缴纳税收（自负盈亏）。
所以，通常我们称呼这些有封地的亲王为“土皇帝”。不过无论从名义上（法律）还是实质上（纳贡）都是隶属于“皇帝”的，而且即便“土皇帝”当上了“皇帝”，其公司的“血统”（朝代）还是一样的。这两点决定了其“模拟”的性质，非常重要。
现在的模拟分权制的“公司”和古代模拟分权的“封王”还是有区别的。因为“土皇帝”可以通过“造反”成为“皇帝”（如果不造反基本不会破产）；现在的模拟分权机构无法“造反”，因为“模拟”的组织单位是没有独立法人资格的。
“那会不会有非‘模拟’的组织单位‘造反’呢？”职员A好像对造反很有兴趣。
“分公司‘造’总公司的‘反’啊！我以前上班的企业分公司就经常和总公司对着干。”职员B插了一句。
非也……
第三，分公司与总公司。实质上来说，分公司只是总公司的分支机构。不是独立的法人企业，在法律上和经济上均无独立性，其全部资产是总公司资产的一部分。就是说，如果把“皇帝”比作总公司，封的各个“王”是模拟分权结构，分公司就类似“知府”这样的行政机构。
虽然分公司在一定程度上保持了较大的独立性，但现实中通常分公司的人员变动、财务支出、行政配置等等都需要向总公司报备甚至是总公司直接来决定。而且如果分公司一旦赢利不佳，出现资不抵债的情况，总公司还必须以其资产对分公司的债务负责。所以从法律和实际工作操作来看，分公司是绝对不能造总公司的反的。
“那到底有没有能‘造反’的组织结构模式啊？！”职员A很想知道。有的，现在我们来看唯一能“造反”的模式。第四，子公司和母公司。
“儿子造母亲的反？！”职员A有点迷惑地问。这种模式不能从字面来理解。子公司是指受母公司控制，但在法律上独立的法人企业。就是说子公司不是母公司的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会（或控股层），有自己独立的法人财产，并承担经营风险和责任。而且可以以自己的名义从事各种社会活动甚至是“打官司”。
按我们上面的比喻来看，如果说模拟分权的组织结构是封的“亲王”，那子公司就是类似战国或三国时期的“诸侯”（或异姓王）。当“诸侯”取得了王位后，企业从名义和实质上就“改朝换代”了。
通过了解子公司和母公司的关系，我们就从根本上认识到以前国有企业是如何被私人逐步侵占，最后变为私有的方式。
“那我们现在的公司是‘企业集团’，这属于什么组织模式呢？”领导C一开口就问最实际的问题。
第五，企业集团。从理论上来说，企业集团就是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
比如我们在初中政治课本中学过的“托拉斯”就是基于此形式的组织，不过课本上把它定义为资本主义的“垄断”组织（不知道现在还有没有这个内容。）
“举个中国的例子吧！”领导C提议道。基于避嫌起见，我们还是模拟个例子吧：一家旅游公司，在A旅游城市“投资建设”了自己的宾馆和餐饮，在B旅游城市“部分入股”了某宾馆和餐饮，在C旅游城市与某宾馆和餐饮进行了“协议合作”这几种不同地域、不同经营性质的公司都集于这家旅游公司的旗下，组织了有产权关系或经营协作的统一联合体，就形成了企业集团。
我们可以简单地把企业集团理解为“一母多子”这样的形式。不过这些“儿子”根据投资和控股的多少，与母公司有“亲生”和“非亲生”的关系。在中国，大多数民营的“企业集团”通常是一个“总老板”控股或投资的各个不同公司的集合，也就是我们以前经常听到的“多元化”发展的企业口号。
作为一个管理者（或想成为管理者的职员），当我们了解了跨国公司、企业集团、总公司和分公司、子公司和母公司这些企业的各种组织结构模式，我们就可以从“宏观”的角度来认识自己所在的企业。试想，如果一个“领导”连企业之间的组织关系都分不清，谈何企业战略的规划和管理呢？
第二步：对下“直线”能力和对上“直线职能”能力“什么跨国公司、集团的，我哪能管得了那些！”职员B嚷嚷道。“我以后能管一个公司内部的一亩三分地就满足了。”职员A满怀憧憬地说。
“组织结构”可以说是企业与企业之间的关系，那么，一个单独的公司内部各个部门之间是什么组织关系呢？
如果以工作和任务为中心来设计部门结构，主要有直线制、直线职能制、矩阵制这三种模式；如果以成果为中心来设计部门结构，主要有事业部制和模拟分权制；如果以关系为中心来设计部门结构，就是将这些部门的组织设计原则加以综合应用。
我们挑选三种企业中常见的方式来介绍一下。
第一种：直线制——就是顺着一条线管理下来，是一种垂直的管理，类似“军队”这样的模式。要求无条件服从上级命令，往往越小的企业这样工作越有效。但是企业规模一旦达到一定程度后，这种单纯的直线管理的弊端就显现出来了（最明显的就是管理层级变多，导致费用激增和效率降低）。
所以，这就是我们在职场中通常看到的，为什么很多小公司发展壮大后，都必然会经历一次（或几次）管理方式改变的根本原因。
如果你有幸服务于正要“改变”的小公司，又“有幸”看过此节的话，希望你能顺应企业的变革，抓住机遇往上攀一步。
第二种：直线职能制——简单说就是给直线制中的各级领导配备了一个“参谋”（部门），这个“参谋”拥有辅助性职权（咨询、建议等），但无法直接下达命令。直线制的小公司往往就是“变化”成这种公司组织体制。可能由于历史文化的影响，这种体制在中国非常吃香。它的极端应用诞生出了只会签“同意”的伟大领导。
不过总的来看，直线职能制把直线制和职能制的优点结合了起来，既发挥了“参谋”的作用，又能保证统一指挥的专属权；不仅分工精细、责权清晰，而且各条线上的组织稳定性非常高。因此，我们大多数的企业，甚至党政机关、学校、医院等一般都采用直线职能制的结构。
