在第一次世界大战期间，当贝尔研究所正式成立时，它确是企业界中令人惊奇的创举。即使是在今天，也没有几个企业家会理解：研究所原应是生产性的，但却变成"破坏者"，是"今天"的敌人，是为了创造一个不同的"明天"。大多数研究机构的研究，都是以"防御性研究"为目标的，都是企图保存今天的现状。但是，贝尔研究所从一开始就不承担防御性研究。
事实证明贝尔研究所的观念是正确的。贝尔研究所第一个发展电话通讯技术，使整个北美大陆成为第一个拥有自动交换台的电话通讯网，后来更进入到连贝尔本人当时也梦想不到的新领域中。例如，电视节目的转播和电脑资料的传送，都是近几年最迅速成长的通讯技术领域，此外，还有通讯卫星等等。使这些传播系统成为现实的一些科学和技术，例如数学信息理论、晶体管的新产品和新方法、以至电脑逻辑及设计等等，大部分都是由贝尔研究所开创的。
切除不良机构
我们知道，盲肠对高等动物来说是必不可少的。但对我们人类而言却是多余的，但是进化并没让我们彻底去掉这一对我们来说已经毫无效用(甚或添乱)的玩艺儿。于是我们大多数人就忽视了它的存在，直到有一天它在腹中作痛时，我们才突然想到它。
同样，在这个年代，关于管理者工作的各个方面的书和论文多如牛毛，而对"有效性"的关注为什么却有如凤毛麟角呢？是因为它是我们机构中不痛的盲肠吗？
造成这种疏忽的一个原因是，有效性是一个机构内的管理者的特殊技能，但是直到最近，这类具有"有效性"的工作者却仍然极为缺乏。
对体力劳动者来说，我们只需要效率；也就是只需要有把事情做好的能力，而不需要有选做正确事情的能力。对体力劳动可以按照正确的和具体的产品数量和质量来判断其好坏，例如做了几双鞋以及质量如何等。
在过去的一个世纪里，人们已经研究出如何去测量体力劳动的效率以及确定其产品质量，这种研究促使工人的产品数量惊人地增加。
过去，在所有的机构中，占数量优势的是体力工作者--无论是机器操作者或前线士兵，只需要极少数有成效的工作者，居高位的人发出命令，其他人便按命令执行，发号施令的人只占整个工作的人数中很小的一部分，所以我们可以承认他们的有效性，不管这种做法正确与否。我们可以信任"自然界"的恩赐，在辛勤努力的人群中，总有极少数人会知道一些其他人必须通过艰苦努力才能知道的东西。
这不仅对于企业和军队是真实的。今天，我们很难理解，在100多年前美国南北战争时，"政府"这个词只不过意味着是一小群人。林肯的战时内阁中只有不超过50个的文职人员，而且其中大部分既非行政主管，亦非政策制订人，只不过是通讯报务员。罗斯福总统时期美国联邦政府的整个机构约有1900人，他们可以舒服地在今天政府靠近马尔这个地方的任何一座建筑物里办公。
以前的医院并不知道任何"健康服务专业人员"，如X光透视及实验室技术员，营养主任和治疗人员，社会工作者等等，现在的统计结果表明，每100个病人就要雇用250个这类人员。过去，在医院里，医生以外的其他人员，除了几名护士之外，就只有清洁女工、炊事员和侍女等。那时医生是管理者，而护士则是他的助手。
换句话说，直至最近，机构的主要问题还是体力工作者完成工作的效率，而他们则往往是按照上级所吩咐的去做。管理者在机构中并不占大多数。
事实上，在早期，只有少数管理者是机构中的成员，而他们中的大部分是作为专业工作者自己开业，最多只雇一个办事员。他们是否具有有效性都只牵涉到他们自己，而且也只影响到他们自己。
无论如何，庞大的知识机构是当今社会的现实情况。现在社会是由巨大的有组织的机构组成的。在每一种机构中(包括军队的服务机构)，重心已经转移到管理者那里，他们是用头脑去工作而不是用体力和技巧去工作。那些被训练为应用知识、理论和观念而不是用体力和技巧去工作的人在机构中日益成为多数，而且只有当他们做出贡献时才是有成效的。
现在，有效性不再像前面所说的那样，仅仅是被承认的了，现在它再也不会被忽视了。
从工程到质量控制，我们曾经为体力工作者制订一套完善的检验和测量制度，它对管理者是不适用的。没有什么会比工程部门将错误产品的美丽蓝图迅速生产出来更可悲和更无成效的了。只有选择正确的事来做，这才是有成效的知识工作。这是不能用对待体力劳动者的尺码来测量的。
对管理者是不宜施加严密或详尽的监督的，只能给他们以帮助。但他们必须给自己定出方向，要求自己朝着完成任务和作出贡献的方向前进。
有一幅漫画是很有意思的。
画中有一间办公室，办公室的门上写着："爱洁肥皂公司业务总经理查士·史密斯"。办公室墙上只有一条大标语"想"。办公室里的人将脚高高地搁在桌上，悠然地向天花板喷着烟圈。门外两个年龄较大的男人走过，其中一个对另一个说："我们怎么能确信史密斯是在想着肥皂？"
人们确实不能确定管理者在想什么，而思索正是他的特殊的工作，所以史密斯确实是正在"工作着"。这种工作的有效性在哪里呢？
管理者的奋发是与他工作的有效性和成就分不开的。如果他的工作缺乏了有效性，那么他对工作、对贡献的保证就会幻灭，于是他也就会成为消磨时间的人，从上午9时到下午5时都只是敷衍塞责。
管理者并没有制造出某些本身就是有效用的东西，或者说他们不生产例如一条水沟、一双鞋、一个机器零件等等的物质产品。他们生产知识、意见、信息，而这些"产品"本身是不可用的，而当某个有知识的人汲取了这些"产品"并转化为自己的产品时，它们才具有现实意义。没有应用到实践中的最伟大的智慧也是毫无意义的资料，所以管理者必须提供他的"有效性"。他不能依赖于产品原有的性能，它不像一双质量很好的皮鞋，本来就很好用的。
管理者是一项"生产要素"，今天高度发展的社会和经济(例如在美国、西欧、日本及日益发展的中国)通过这项要素进行竞争并保持竞争的势头。
管理者的生产性意味着只选正确的事情做的能力。这意味着有效性。以大为美？
在现代机构中，每一个管理者如果都能依靠自己的位置和知识，负责地做出贡献，而这种贡献会对本机构完成任务和获得成果的能力产生实质性的影响，那他就是一个管理者。这可以是企业生产出新产品的能力或在某一市场获得较大份额的能力，也可以是医院对病人提供病床看护的能力等等。这样的管理者必须做出决策，他不仅只是将上级命令付诸实行。他必须作出贡献。而按照他的知识，他必然会得到比其他人更优越的条件以做出正确的决策。他可能被搁置不用，也可能被降级或解雇。但只要他还在自己的位置上，他就必须坚持着自己的目标、标准和贡献。
虽然不是所有的经理都是真正的管理者，但大部分经理是真正的管理者。许多非经理人员在现代社会也逐渐成为管理者。因为正如我们在过去几年所研究出来的那样，知识机构不仅需要"经理"，还需要各种"专业人才"，他们将担负着决策、组织和领导的职责。
这或许可以在一则对一个在越南丛林作战的美国步兵上尉的访问的旧新闻报道中得到最好的解释。
记者问："你怎么能够在这样混乱的情况下使命令得以贯彻？"
年轻的上尉说："在这周围，我是惟一负责的人，如果士兵们因为在丛林里陷入敌人阵地而不知道该怎样办，我又因距离太远而无法下达命令时，那么我的职责就是使他们知道自己该怎样做。他们该做什么，完全依赖于他们对形势做出判断。我总是要负责任的，但在这种情况下，却要由现场的人做出决定。"
在游击战争中，每个人都是"管理者"。
有许多经理不是真正的管理者。换句话说，许多人形式上是其他人的"上级"，而这些"上级"却毫无权威和完成任务的能力。大部分工厂中的工头就属于这一类。从词的字面意义来说，他们是"监工"。他们管理别人的工作，在这个意义上说，他们是"经理"。但是他们对工作方向、内容、质量或经营这些工作的方法既没有责任也没有管理的职权。自然，他们也能够按照效率和质量来检查和表扬手下的人。而我们用来衡量和考核体力劳动者的尺码，他们也可以使用。
反过来说，一个管理者是不是管理者，并不取决于他是不是在管理别人。在一个企业中，一个市场研究人员可能拥有一个200人的机构，而另一个同业竞争对手的一个市场研究人员却只拥有一个秘书，但这两个人预期要作出的贡献也许只是相差无几。对于行政事务工作来说，200人自然会比一个人所做的工作要多些，但我们不能由此得出结论，认为他们的生产和贡献会多些。
知识工作是不能用数量来衡量的，而且也不能用价值来计算。知识工作只能按照其成果来评定。基于这些原因，甚至连工作组的规模和管理职责的大小也不是症结所在。
有许多人从事市场研究工作固然会使洞察力加强、想象力增广及质量提高等，这无疑会使企业增加了迅速发展和获得成功的潜力。如果是这样的话，雇用200人也是便宜的。但这样一来，经理就会被200人带到工作中并由于彼此影响所引起的问题所压倒。
他可能就会因这种"管理"而忙忙碌碌，以致再也没有时间去进行市场研究和作出基本决策。他会忙于核对数字，而不会提出这样的问题："当我们说市场时，我们的真正意思是什么？"结果，他可能没有注意市场的重要变化，而这种变化最终将会引起公司的倒闭。
但没有附属机构的单个市场研究员，他可能是有生产力的或者是无生产力的。也许他能成为使公司繁荣发展的智能资源。也许他会花费过多的时间在搜索细节材料，而往往误将学究式的雕虫篆刻当作"研究"，以致看不见和听不到任何事物的本质，更谈不上思考问题。所有知识机构中都有不用管理任何人而仍然是管理者的人。
确实我们很难找得到像上面所说的越南丛林的那种情况。在那里，任何时候，战斗小组中的任何成员都可能要负责作出对整体来说是生死悠关的决定。但是，研究实验室的一个化学工作者，在他决定要遵循某一探索路线而不采用另一条路线时，也许他像企业主那样做出了影响公司前途的决定。他可能是研究所主任，但如果他不仅仅是相当普通的初级研究人员的话，也可能是(而且常常是)一个不负主管责任的研究人员。同样地，凭会计数字来研究产品质量的改进，这可能由公司中高级的副总裁来进行，也可能由初级职员来进行。这种现象在今天大企业的各个领域中都常常可以遇到。
那些管理者、经理或专业人员，根据他们的职位或知识，他们常常会在工作过程中对整个工作的进程和成果作出有重大影响的决定。我曾称这样的人为"管理者"。他们绝不是管理者中的大多数。因为像在其他领域中一样，在知识工作中也有不需要特殊才能的例行工作。但是今天管理者在全部管理者中所占的比例要比以往任何机构中所占的比例都大得多。
这一点已开始为人们所理解。今天，那种既对经理也对个别专业人员有贡献者给予奖赏和报酬的两者并重的手段，就足以证明。但是，仍然没有多少人认识到，到底有多少人即使在今天最普通的机构(不管是企业或政府机构，研究实验室或医院)中，也必须做出重大的和不可逆转的决策，因为知识的权力确实是像职位的权力一样合法的。而且，他们的这些决策和最高管理部门所作的决策是同一种类的。
现在我们都清楚，最下级的经理可以做像公司总裁或政府部长所做的相类似的工作，那就是计划、组织、综合、发动和措施。他的权力范围可能是很有限的，但是在他的管辖范围内他就是一个管理者。
同样，每一个决策制订者实际上做着与公司总裁或部长相同的工作。他的管辖范围可能也很有限。尽管他的职责或他的大名没有在主管名单中或内部电话簿上出现，但他确实是一个管理者。
无论是部门主管或是刚开始工作的职员，他都需要力求取得成效。
大事比小事较容易分析和看得见，但这并不是为了说明高级主管人员做什么和应该做什么。
创造良好环境
管理者的处境，一方面要求他具有"有效性"，另一方面却又会使"有效性"难以实现。的确，除非管理者的工作卓有成效，否则现实中的环境会使他一事无成。
让我们对机构外的管理者作一番概括的了解，以便找出问题的症结。
一个医生一般说来不存在"有效性"的问题。病人从踏进他的诊所时起就将一切情况说明白，使医生的医术得以奏效。医生与病人在一起的时候，通常是能够专心致志于病人的。他可以尽量将外界的打扰减到最低限度。人们期望医生应作出怎样的贡献是很清楚的。什么是重要的和什么是不重要的，这要看什么是引起病人闹病的原因。医生优先医治的应该是病人诉说的主要疾病。医生的一切工作，应是为了恢复病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到较为舒服。医生不是以具有组织他们自己和他们的工作的能力而著称的。对他们的工作是否有成效，似乎不存在很多争议。
机构中的管理者却处于完全不同的环境中。在他那里，有四种情况是他基本上不能驾驭的。其中的每一种都是与他的组织、他的日常事务和他的工作密切不可分的。他没有选择的余地，也不可避免要与其合作。但是其中每一种又都会向他施加压力，使他趋于毫无成果和完成不了任务。
1．管理者的时间有属于别人的趋势。
如果有人试图以工作(即通过他的活动)来给管理者下个定义，那只好将管理者称为机构的俘虏。每一个人都可以在他的工作时间进来找他，而他对此却毫无办法。
通常他可能向门外伸出头对秘书说："半小时内我不接见任何人。"就在这时，电话铃响了，他不得不和公司最好的客户或者政府部门的一位高级官员或者他的老板谈话，于是这半个钟头就这样白白地过去了。
这一点清楚地在一份某大公司高层管理部门的研究报告中呈现出来，那份报告实际上是记录了高层管理人员的时间利用情况。
卡尔逊教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也发现他们的时间被别人的要求所占用，而且对他们的有效性没有多大的帮助。事实上，最好将管理者定义为没有他们自己时间的人，因为他们的时间总是被其他某些人的重要事情优先占有。
