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第10章 你凭什么说了算--领导者运用制度的艺术(1)

著名管理咨询专家刘光起先生说:“管理就是管出道理,道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范,指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想,也阐释了规章制度的基础性作用。卓越的领导者用制度管人,按制度办事。

优秀的制度创造优秀的公司

成功公司未必一定拥有一个能力超强、魅力非凡的领导人,而是需要建立起一个自我发展、创新的团队,同时需要一个深谋远虑使企业能不断进步的管理者。

简而言之,管理者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。对于成功公司来说,赚钱只是一组目标中的一个。在现实中,追求多元目标的公司,往往能够比纯粹以营利为目的的公司赚更多的钱。

这种追求多元目标,平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路,对于小公司也是十分必要的。但是为了生存,企业必需将追求利润作为首要目标。

如果企业希望长期生存,就必需考虑如何合理地分配资源,为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有公司能够真正做到。

一家分销商所面临的困难,使得他们不得不关注利润。销售的毛利日益菲薄,二级代理和客户拖欠款的周期越来越长,而供货商催款的通知天天不断,同时一些正在运行的项目收款也很不顺利,还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下,老板还要拿出一部分现金来应付日常开销,维系各种关系。如果他上面有上级,还需要做一些假账来充点业绩门面,当然也要给总部回一些货款,以配合上层战略的需要。

所有伟大的公司拥有的价值观并不相同,对于企业来说,核心的价值观念并不是一开始就有的,公司要经过一个摸索的过程,才能最终确定可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程,公司就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定公司的价值观念,那么尽快确定公司的“性格”,可能会给管理者带来更大的收益。

很多企业的性格带有其老板的鲜明痕迹,久而久之,企业里员工的行为模式和判断标准,几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是公司实际运行过程中的价值观念。

一家民营企业,由于老板本人带有浓厚的政治家情结,于是整个公司在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为:重视对和国家以及地方政府政策方针的研究(该企业给自己的定位也是“政策导向型”企业);重视企业内部的地位和晋升,并且以此为最高奋斗目标;员工普遍具有政治敏感性,既重视工作业绩,又具备高强的处理各种复杂关系的能力;核心员工具有很高的忠诚度,用该公司一位中层干部的话说:“能做到中层干部位置上的人,都是三起三落,经受过无数次考验的人。”

综上所述,企业如果没有成熟的价值观,也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。

企业应当推出振奋人心的优秀制度,优秀的制度要具有持续刺激公司进步的能力,它的目标必需符合企业的核心理念。此外,企业必需比竞争对手更快地发现和把握机会,更灵敏地作出反应,否则就不可能赢得先机。

破窗理论、修路理论与制度建议

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验:他找来两辆一模一样的汽车,一辆停在比较杂乱的街区,一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉,顶棚打开,结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来,詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞,结果,仅仅过了几个小时,它就不见了。

后来,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验,提出了一个“破窗理论”。这一理论认为:如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又未得到及时维修,别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义,它给我们的启示是:必需及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。

“破窗理论”运用到企业中就是对于影响深远的“小过错”,要“小题大做”地去处理,从防止“千里之堤,溃于蚁穴。”此外,要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污,反以“补窗”为善举而亡羊补牢。

企业经营涉及众多的事务,可以说环节相扣,每一个环节都要慎重对待,绝不允许出现失误和漏洞,一个环节出现漏洞就会影响下一个的环节的运行,进而导致整个经营链条的断裂。要防止漏洞的出现,就要依靠严明制度来保障。管理者要让员工认识到制度的重要性,增强员工的制度执行意识,在工作中自觉地用制度和纪律来约束自己的行为,杜绝问题和失误。

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里,落地玻璃门窗,非常气派。可是,由于玻璃过于透明,许多来访客人因不留意,头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟,竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。

亨利忍不住笑了,对约翰说:“这些人也真是的。走起路来,这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了?”

约翰并不赞同亨利的说法,他说:“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人,而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误,那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷,而不是嘲笑那些犯错误的人。”

亨利于是向该家公司的经理提了意见,在这扇门上贴上一根横向标志线。

从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

这个故事涉及“修路原则”,即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者两个以上的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时,人作为问题的领导,最重要的工作不是管人--要求他不要重犯错误,而是“修路”。

管理进步最快的方法之一就是:每次完善一点点,每天进步一点点。每个人每一次都能因不断“修路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范,“修路”就是指制度建设。

“修路”理论告诉我们,管理工作最重要的不是直接去管人,而是去制定让人各司其职的制度--修筑让人各行其道的路。

统一员工的认识:制度作用重在引导

有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。然后,大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮不止,粥吃到嘴里全是凉的。他们最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均,也只能认了。

大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平、公正、公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。

管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围,如果下属彼此之间职责不明,他们要么就会相互推诿,指望别人多干一些活,要么就会相互干扰,搞得大家都干不好工作。管理者在分配工作时一定要细致、科学,要明确每个人应该做什么、不应该做什么。有些工作是必需合作才能完成的,但在合作中也要有明晰的分工。

任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益,员工们由于处于被动地位,有时候不能想到这些利害关系,管理者就必需冷静地为他们分析利弊,让他们意识到做好工作的必要性,从而自觉地努力工作。

日本松下公司是一家充满活力的公司,它之所以能获得成功,一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。松下幸之助规定企业的原则是:“认识企业家的责任,鼓励进步,促进全社会的福利,致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条:进步和发展只有通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是:通过企业为国家服务;公平;和谐与合作;力求进步;礼貌与谦虚;互相适应与同化;感谢。

“Panasonic”是松下公司电器的商标,然而更是松下公司的象征,松下幸之助的管理哲学,强调的不仅是产品,而且是“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针,来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响。松下集团在新加坡开设的公司销售下降,生产减少,即使在这种情况下公司没有裁减一名工人,而是加强对工人的培训,不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练,先后有1300名人员参加。通过训练,提高了工人们的生产技术,同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济,从而加深了工人对公司的感情。

与此同时,松下公司十分注重感情投资和感情激励,值得一提的是他们的“送红包”,当你完成一项重大技术革新、当你的一条建议为企业带来更大效益的时候,领导会不惜代价地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更是很有特色,每年职工提案达60多万条,其中被采纳的6万多条,约占10%,每年用于职工提案奖金达30多万美元。而逢年过节,或者厂庆,或是职工婚嫁,厂长经理们都会慷慨解囊,请员工赴宴或上门贺喜、在餐席上慰问,上级和下属可尽情唠家常,谈时事,提建议,气氛和睦融洽,它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多,久而久之,在松下公司就形成了上下一心,和谐相容的“家庭式”氛围。

塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心,是企业文化建设的最高境界,也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去,往往是在精神文化建设环节出了问题,在塑造企业共同价值观上碰到了难题。

制定制度一要有依据二要走程序

制定管理制度的主要依据有以下三个方面。

(1)实际生产力水平,即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际,既反映出生产过程的客观规律,又反映生产力发展的客观要求。

(2)成功的经验和失败的教训。成功的经验(包括企业内部的和企业外部的)用制度加以肯定,让人们照着做;失败的教训(包括企业内部的和外部的)用制度加以否定,禁止人们重蹈覆辙,保证事故不再重演。

(3)国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律,又适应生产关系的客观要求。因此,制定管理制度,必需以国家的方针、政策、法令、法规为依据,使制定的制度符合国家有关法令法规。

制定管理制度的过程,是领导同员工相结合,反复进行调查研究的过程;是总结本企业的经验,总结历史的经验与学习成功企业的先进经验,探索企业管理的新方法,提高管理水平的过程;同时也是从员工中来,到员工中去,发动员工进行自我教育,参加民主管理,提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是:

调查-分析-起草;

讨论-修改-会签;

审定-试行-修订-全面推行。

也就是说,管理制度的制定,要经过充分调查、认真研究,才能起稿。草稿形成以后,要发到有关职能部门的基层单位反复讨论,斟词酌句,缜密修改,并经过有关部门会签和领导审定,然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽,要认真进行修改。重要的规章制度,还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序,制定出的管理制度才能切合实际,具有权威性和合法性,才能顺利贯彻执行。

建立制度不能打破的八条戒律

企业规章制度是管理现代化企业的重要手段,这一手段运用的好坏直接影响到企业生存与发展,同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误,不妨牢记制定管理制度的八条戒律,或许会从中受到启示。

这八条戒律是:

一戒草率从事。

为了应付上级草草订出一份管理规章,根本不向干部职工宣布,当然更谈不上执行。

二戒抵触法规。

有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触,自行失效。当然,企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线,但有利于发展生产和国家利益,则另当别论。

三戒自相矛盾。

上下条文不衔接、自相矛盾,使企业内的此规定与彼规定有冲突,让人无所适从。

四戒咬文嚼字。

文字冗长,语言生硬,表意不清,令人无法领会。如《安全守则》中有这样一条:“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具。”其实,只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。

五戒舍本逐末。

列举大量无关紧要的条文,喧宾夺主,降低了重要条文的分量。细枝末节的条文过多,不便记忆,当然会影响执行。

六戒违背常理。

过于苛严,大都难以做到,惩罚措施过火,职工动辄得咎,导致抗拒心理。

七戒不切实际。

过于细密,实际执行中难以行得通,或执行起来反而降低效率,而条文过宽,又起不到约束作用。

八戒形同虚设。

有而不用,对违规者不按规定处理,姑息纵容或在执行中因人而异,亲疏有别,会导致制度自行废弛,成为一纸空文。

强化执行力,让制度落在实处

制定制度是用来执行的,如果制度得不到执行,那么企业的管理制度将成为“一纸空文”,成为粉饰自己的“花瓶”。要使制度得到贯彻执行,就要做到以下几点。

1.制度要全面细致

制度要体现人性化,如果制度本身制定得过于严格、苛刻,不近人情,在执行中往往就会暴露出很多问题,并严重影响员工的士气和工作积极性。因此,在制度的制定过程中,要充分考虑到员工的心理承受力,使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。

2.制度需要保证执行

制度建立后,关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中,总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性,而没有看到规章制度的保护性。他们利用种种手段,想方设法去逃避制度,或者根本视制度为无物,我行我素。更为严重的是,在违反制度的同时,因为违纪者的职位,或者与其他相关人员的关系,使得违纪的行为不仅难以制止,而且难以得到应有的处罚。

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