人才对组织执行力的重要性
无论战略、计划、控制还是文化都是通过组织成员的行为来实现的，因此，合适的人才是组织执行力的一个关键核心要素，在这里强调的不仅仅是人才，更为重要的是合适的人才，人才的种类很多，但适合特定组织且能提高组织执行力的人才是组织不断通过合适的招聘、选拔及培训等手段逐步实现的。
人才是世界上所有宝贵的资本中最宝贵最有决定意义的资本。日本经济起飞是依靠技术和管理这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能起飞的。一个企业的成败，关键在于人才。人才是利润最高的资本。只要恰当投入并善加利用，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。
我们应该从一个全新的角度来理解人才的含义，从提高组织执行力的角度来理解人才的含义。现代市场经济的竞争在很大程度上是企业管理能力的竞争，现代研究结果表明，在体现管理能力的要素中，计划、战略、控制等方案的制定并不重要，重要的是在计划、战略和控制的实施过程中组织的执行力，执行力已经成为管理能力的核心要素，而组织执行力的强弱取决于组织的合适的人才。
现代社会对人才最广泛最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力，而且还表现在运用知识的能力；通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力；克服困难，不断追求卓越的能力；还应包括处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。但各行业对人才还是有一些公认的标准的，合作精神、创造性和主观能动性、热情、乐观、积极进取的精神和诚实守信，而这些都是提高组织执行力的必备条件。
不同的组织都强调自己组织员工的人才特点，对任何组织来讲，人才是组织执行力的保证。卡耐基的训练强调并教会人们如何与人和谐共处，创建一个融洽的工作环境，从而提高组织的执行力。西安杨森最初提倡鹰文化，鼓励员工争做雄鹰，孤傲、冒险、好胜，给企业带来了很大的发展以提高组织的执行力，1996年的其销售额达12亿元。但此后，鹰文化已不能适应大规模作战的要求，进而提倡“雁文化”，强调团队合作精神，使西安杨森再创佳绩，因此，几乎所有的企业都鼓励合作精神。“非凡的才智加敬业精神”是朗讯公司的用人标准。其中非凡的才智用勤劳的工作无法弥补。如果一个人没有创造力和主观能动性，再辛勤的工作也不能弥补才智的不足。只有具有创造力和主观能动性，才能充分发挥自己的想象力，提出新构想，开创新事业，从而提高组织的执行力。
有执行力组织的人才保障系统
任何有执行力的组织，人才是其执行力存在的基础，脱离人才而提高组织的执行力只能是空想，以青岛海尔集团为例，海尔集团每年都通过招聘、提拔的方式培养和使用大量的人才，这些“新鲜的血液”是海尔集团在竞争中立于不败之地的基础。但人才对不同的企业而言是不同的，一个海尔集团的人才在长虹集团未必就是人才，合适的人才才是组织执行力的基础。合适人才的含义就是适合组织要求的人才，但这些人才是需要组织去发现和挖掘的，可以通过招聘和选拔的方式获得合适的人才，这其中，需要运用一些招聘和选拔技巧才能实现。组织的环境是不断变化的，提高组织的执行力需要除了招聘和选拔获得合适的人才外，还需要通过培训和发展的方式提高现有员工的知识和能力，以提高组织在多变的环境中的执行力。获得和培训合适的人才只是提高组织执行力的前提条件，提高组织的执行力还必须在组织人员实现组织目标的过程中激励人才充分发挥出他们的潜力，将人才的努力方向集中于一个方向，这需要组织有一套行之有效的激励约束机制。
因此，有执行力的组织的人才保障系统包括四个组成部分：
1.招聘和选拔合适的人才；
2.如何使用人才；
3.人才的培训和发展；
4.有效的激励。
招聘和选拔合适的人才
招聘和选拔是获得合适人才的最基本的途径，也是提高组织执行力的基础，任何有执行力的组织都通过严格的招聘和选拔的程序和规范而获得适合组织的人才，以提高组织的执行力。
某公司的一位职员讲过这样一个故事：
一次，部门来了一位学历不凡的高级经理，他知道我们所有的问题，甚至连我们还没有发现的问题，不到几个星期我们就发现，新主管比我们任何一个人都精明，他什么都知道。我还记得当时工作中向这个人汇报工作的情形，他常常简单地交代几句他的希望和要求后交给我一项工作，然而每当我开始工作时，我发现自己并不清楚哪些是该做的。我只好回去请示，他也只能再解释一遍，这次他的声音里夹杂着一些失望。但我得到的信息远不足以让我顺利地完成工作，我只好一遍又一遍地去请示。我每去一次，他就愈发生气，使我越来越觉得自己无法胜任。我开始怀疑自己做事的能力。
我把自己的问题讲给部门里其他的人，他们的回答都一样：“他对每个人都这样，不要为这事烦恼了。他总是尽可能地把事情解释得模糊一些。”“为什么他要这么做呢？”我问。“这样你就会自惭形秽，觉得自己不如他，他希望你怕他。”
这种情形持续了好几年，直到部门的人们再也容忍不下去了。他们向高层管理者要求把那家伙解雇。管理层认真研究了他们的要求，因为他来之前，这个部门一直都是充满活力和高效率的，现在却不是，于是把那人给解雇了。
从这个故事中可以悟出：要招聘那种个性能与其手下员工相协调的管理者。如果他们不能和谐共处，就会发生问题。不管他有多么杰出，他的级别、头衔、经历多么令人羡慕，只要他不能与属下和谐共事，就不能用他。愉快的心情能使人干劲倍增，谁都愿意与喜欢的人在一起共事，也会为此而更加努力，当然，即使你作了不受人欢迎的决定，只要它是公正合理，你还会得到员工的尊敬，别想做“和事佬”的老板，因为员工并不会尊重你。
要为顾客提供最好的服务，要使组织的宏伟战略得到一丝不苟地执行，必须拥有一些最好的员工。
可是，许多公司不愿留住最好的员工，甚至不愿让所有人都成为最好的员工，或者说他们不会这样做。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的，他们雇用短期员工，担心在淡季时多付工资。
但是一个成功的组织，必须不惜重金去找到一些最好的员工，为此付出的时间、精力和资源是值得的。不然，雇用的只是那些不中用的或根本无用的人。一个成功的公司应该努力找到最好的员工。
大型的公司都擅长运用最新的科学技术去雇用那些他们认为的一流人才，招聘员工是一件存在很高风险的事情，每雇用一名员工，经理人员就得冒一次险，因此，在雇用员工时，要留心使用一些现代技术，如心理测试、笔迹测试、评价小组等。
花费一定的时间测试每位应聘者，尽力找出他们的特长，他们是否真正适合公司的工作，他们具有什么样工作技能，组织是否容易训练和改变他们，组织应该雇用那些有积极心态和良好性格，容易和组织的员工相处的人。
第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘员工时，不能完全指望第一次面试。研究他们的应聘材料，了解他们有关的背景，充分进行面试。经理人员可以带领候选人员参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们阐述一下自己所做的事情，让他们每个人介绍一下自己。最后，管理人员会发现最合适的人。当然，管理人员也不能完全依靠自己的判断，应让更多的人参与录用工作。参与的人越多，最后的决定就可能越准确。经理人员应当仔细倾听上司、同事和员工的意见，而不仅是自己的意见。
最好的员工会使组织的工作变得十分轻松容易，他们与组织的顾客相处也十分容易。那些不会微笑，不积极主动，根本没有想法的人似乎随处可见，雇用这样的人只会使组织的管理人员变成像他们一样的经理。因此，能否找到最好的员工，也许是作为经理人面临的一个最大的挑战。如果在这一方面决定正确，今后面临的问题可能就更少。一定要尽力招到最佳的员工。
出于两个原因，招聘政策应该作为构建组织执行力的一部分来考虑。第一个和比较明显的原因是，招聘力图给组织提供拥有它所需才能的人来达到战略目标。但是，招聘还对长期的雇用稳定性和补缺职员比例有着重要的影响。补缺职员既有分裂性又昂贵。众所周知，在雇佣的最初几年中，补缺雇员最重要的原因是未达到期望，并且，这些失望通常是招聘过程自身的函数。想吸引稀缺人才的经理倾向于只讨论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不吸引入的现实。他们不去帮助预期的雇员现实地估价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。对组织现实的更为开诚布公的交流过程会产生出对自己的职业生涯感到满意的雇员。新的雇员也有更高的动力去与组织的现实相适应，因为更多的自我选择已经发生过了，所以，他们自身和组织的期望、技术和核心的价值观相适合的可能性会更大。有的公司发现，培训生产线上的经理来开展招聘中的面试能改进招聘的有效性，在问一些难题，以及检测他自身和组织的适合程度上，面试也能发挥一些作用。
招聘不应该只从它对成本--收益的影响以及一致性和冲突性的角度来看待，在塑造组织文化上，招聘是一个重要的战略。正是在招聘的时候，雇员和组织间的一份隐含的“精神合同”开始形成。预期中的雇员收到许多关于公司期望什么的信号，正如公司的招聘人员作出许多有关预期雇员和公司适合程度的决策一样。
对这些交易的理解能帮助总经理理解自己的组织的文化。重塑这些交易能帮助他们往所期望的方向上发展自己的组织。例如，对于公司中哪个经理去招聘和作出最后选择决定的决策，就会影响到是谁进人组织，以及他们的能力、偏好、价值观和预期将是怎样。正是由于这个原因，关键的生产线经理通常会介入到招聘的面试中去，他们希望能影响人员的流人，他们知道这是塑造公司的重要层次。
如何使用人才
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到2001年已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
联想之所以能有今天的成就，取决于联想集团比其他组织具有的良好组织执行力，联想拥有完善的“用才”机制，为提高和完善联想的执行力提供了坚实的保障，具体的“用人”机制体现在两个方面。
其一是观念的转变。从“蜡烛”到“蓄电池”。和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。它们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说，人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
其二是在赛马中识别好马。联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3-4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰--这就是“在赛马中识别好马”。
对于一个志在提高执行力的组织，要很好地使用人才，需要做到以下几点：
1.根据员工的个性安排工作
员工的个体因素可以归结为四个方面：传记特点、能力、个性和学习。
传记特点实际上就是所填履历表的有关内容，它们可以直接从人事档案中查到，与那些复杂的、模糊的、难于获得的变量（例如激励、组织文化等）相比，传记特点更有利于直观地分析员工生产率、缺勤率、流动率和满意度等因素。
每个人的能力都有所不同，不同水平的能力对每个人从事什么样的工作及工作绩效如何，都有着极其重要的影响。只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。能力从总体上可分为两大类：心理能力和体质能力。
这里的“学习”，并非指专门在学校里学习文化知识或技能的活动，而是“由于经验而发生的相对持久的行为改变”。
个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模式的特性，一个有效的管理者希望了解个体行为模式以便有效地管理下属。
