长尾模式以用户规模性开发为核心竞争力，其最关键的革命性因素在于商业利益的挖掘，从而使传统商业模式实现突破。事实证明，从自发挖掘规模用户价值到自觉挖掘规模用户价值。用户参与商业流程，参与价值分享，必须建立在更加复杂的商业关系基础之上，是社会、技术和文化进步到一定条件后出现的必然趋势。其中，互联网推动高效和低成本沟通，促进社会全面重新解构，是长尾模式发挥威力的最决定性因素。在外部可能允许的背景下，公司可以经济的发动用户参与价值挖掘和是行业流程，而不仅仅外在于商业模式，从而充分调动了来自用户的社会性的巨大而沉睡的经济潜力。长尾商业模式具有三个基本特征：一是用户参与商业流程，二是商业关系多元化，三是商业利益开放分享。在这个机制中，公司获得来自外界更大的社会资源，进而从全新的领域橇动公司的赢利潜能，因此具有公司主观参与的基本动机，具体体现为公司主动思考从现有利益分配格局中让渡一部分给社会，从而获得更加巨大的社会关系资源。与传统的类长尾模式不同，公司自觉的认同商业价值分享的巨大意义，把商业利益分享定位成公司一个基本的经济战略工具，与产品、渠道、品牌、技术、创新相比，在长尾经济时代，分享经济将成为公司经济的主流，分享模式创新将成为公司竞争力的全新源泉。
在这里，我们来看看宝钢集团的长尾线路图。
1999年宝钢的出口量达到175.3万吨，以产顶进133.8万吨，分别占到全国钢铁行业的32%和44%；宝钢的计划出口量为239万吨，宝钢出口钢材累计已突破千万吨大关。一些世界钢铁巨头主动与宝钢建立定期信息交流和市场协商制度——他们已经感到了宝钢作为竞争对手的分量。
宝钢集团从投产初期起，就定下两个铁的原则：一是所有宝钢产品只有一个标准，它既不是国家标准，也不是一般意义的国际标准，而是用户标准；二是每年必须保证至少10%的产品出口，目的有三：借助国际市场的评判，提高宝钢产品的总体水平；赢得市场份额，扩大宝钢国际知名度，并实现国际国内市场综合运作；平衡外汇，即使在国内钢材市场最旺的1993年和受亚洲金融危机影响出口最艰难的1998年，这个比例也照样能完成。
或许在困难时损失了一些利益，但是只要争取了用户，建立了信誉，才能赢得了市场。在国际市场转旺时，订单源源不断，宝钢的产品几乎可以做到有多少出口多少。大宗产品热轧板和具有相当技术难度的耐候钢板和管线钢，在国际市场上占据了较大的份额。
近几年平衡外汇已基本不成为问题，宝钢出口贸易的战略意图便更加突出。何文波就像一位战略家，分析着宝钢国际贸易主战场的战略定位：亚洲市场是国际钢铁业争夺最激烈的地域，亚洲贸易的主要任务是争取和稳定一批大客户、长期客户。目前，日本、韩国的一些客户对宝钢产品已有了相当稳定的需求，在这一地区的出口占到宝钢总出口量的4成到5成；美洲市场是世界市场的寒暑表和风向标，宝钢在这里的贸易除了进入世界主流市场的战略要求外，就是要掌握国际市场最前沿的信息；欧洲市场是历史最悠久、在世界上最有影响力的高档产品市场，进入这个市场就等于拿到了世界市场的通行证。宝钢的X系列管线钢就是因为在欧洲市场获得了信誉，从而在国内和国际竞标中占据了绝对的优势。
在国际市场游刃有余的前提下，宝钢进一步强化了三个市场大营销的运作：在国内市场需求不足时，宝钢尽可能增加出口，拿出一部分资源以减轻国内的竞争压力；在国内市场需求旺盛时，宝钢则努力满足国内下游重点行业的需求，适当调整出口量；以产顶进是与国外厂商争夺国内市场，宝钢全力以赴，当仁不让。何文波强调，宝钢不是为出口而出口，作为一个全球化的中国企业，宝钢在掌握全球钢铁市场的同时，首要目标还是中国这个全球最具潜力和成长性的市场。目前，宝钢的汽车用钢、家电用钢、石油管线用钢和集装箱用钢等重点产品，在国内市场已占到50%到80%的份额，拥有举足轻重的地位。
冶金建设项目投入高，回收慢，风险大，这似乎是一个定势；甚至有些项目刚投产就面临产品滞销积压的厄运。总投资623亿元的宝钢三期工程，虽然事前经过了充分论证，但随着国际市场的变化，许多产品也面临着市场饱和的威胁。
许多人据此对宝钢大联合的时机提出疑问。他们认为，投资巨大的宝钢三期工程正处于冶金行业新项目惯有的达产亏损期，宝钢主体将无力拉动集团内老企业的改造。然而，宝钢出人意料地宣布，虽然三期工程尚未全面建成投产，但已经开始产出效益。2005年生产经营活动产生现金净流入量近25亿元！
正是“产品未动，市场先行”的经营战略，使宝钢成功地打破了冶金行业的定势，走出了一条边投产，边赢利的新路子。远在三期工程一些主体项目试生产之前，各种专题讲座、现场咨询、新品推介、新产品样品展示活动，就在宝钢的华东、华南、西南、北方等各大贸易公司频频举行。如三期冷轧机组刚刚完成功能考核期，宝钢国贸公司已和上海夏普、杭州松下、无锡小天鹅等120余家公司的负责人、技术及采购主管有了广泛接触，形成一种精品营销的强大市场攻势。
这种“市场制造”反置于“产品制造”之前的新型产销关系，使宝钢拥有了国际大公司的所谓概念销售手段，在产品未投放市场之前已先期产生了宝钢概念产品的市场影响力。在宝钢国贸公司的客户资料库中，早已拥有了分类细密的三期产品客户群，一些远未投产的主产品甚至还拿到了客户的合同订单。三期镀锡板产品就是一个最好的例子。在投产前2年，宝钢每逢订货会和用户座谈会，必推三期镀锡板。无最终样品怎么办？宝钢拿自己的原材料借其他镀锡厂设备制成成品，给用户试用。至投产前，三期镀锡板已有了120家基本客户。
市场开拓先行，也促使宝钢三期工程在未投产前已进行了一系列成功的生产调整。在20世纪90年代初工程项目决策时，国内镀锡板市场供不应求，想不到在短短4年时间里，市场状况彻底翻转，生产能力超出需求2倍。宝钢在“市场先行”中得出结论：一般镀锡板几乎没有多少市场空间。于是宝钢三期镀锡板生产线及时调整，延长附加值链条，生产高品质深冲板和饮料罐用板。三期电工钢也在先行的市场开拓中，调整为以生产中低牌号产品为主，以适应市场的最大需求。
由于手中已握有预期的市场占有，宝钢三期工程的建设周期和达产周期都大大缩短，产品开发出现了令人吃惊的高速度。与国内外同类机组相比，宝钢三期建设工期平均提前8至10个月，达产时间平均提前三分之一，装备水平达到世界一流。高速线材投产第2个月，综合成材率就进入快速攀升轨道，从61.5%上升至目前的93%以上，生产成本大大降低。外国专家断言宝钢起码得花3年才能开发成功的深冲镀锡板，实际开发只用了3个月。
以市场为导向的确不是一句空话。但愿宝钢三期“产品未动，市场先行”这个现在听来还不无新鲜感的产销策略，能成为中国企业的常规本领。
为什么宝钢能在激烈的市场竞争中脱颖而出？对一些中国企业来说，业务组合决定着中国企业的竞争力：一是诊断你企业的现状，二是指导你的行动。公司按照每一个业务项目来说，安于现状的业务占大多数，迁移者，在众多竞争对手中是占少部分，先驱者，真正有广大跟从者的业务项目，对这家公司来说实在太少了。可以看出在这家公司，它的大部分项目集中在传统市场中，当前的现金流还是可观的，但是今后增长不可知了，因此作为公司CEO来说应该做的就是要保持传统市场和长尾市场的平衡，因为长尾市场现在太少，所以应该把他的项目向长尾市场方向推进。可以看到这家公司现在做的不仅仅在管理现有的传统市场，而且积极创造更加宽广的长尾市场，并不是说传统市场不重要，实际上必须掌握在传统市场中生存和取胜，这是很重要的。
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