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第46章 要合理利用人才(2)

人尽其才和各得其所,是一个问题的两个方面。由利益均等向机会均等转变,建立起公平竞争的公司环境,是其主要特点。在此基础上适当打破机会均等,为少部分有能力的人提供更为优越的社会条件和待遇,以建立起社会的个人利益导向,求取竞争带来的社会效益,是这种用人方法的最终目的。

领导用人,要在对少数人重点的基础上,为多数人建立起一个既公平竞争又适才适所的社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出,有给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇,以奉献精神和共荣共辱的集体利益凝聚公司力量。这样,就把个人利益和集体主义结合起来了,就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。结合点是多数与少数关系的处理,操作的重点在竞争机制和公平分配。

细想一下,把下属一个个过一遍,你一定会发现,确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处,没有他们的这些长处,单位的工作简直无法想像。可是也有一个又一个有也行、没有也行的人。没他们,我们可能已习以为常,以为他们自己并不争气。但作为领导,你想过他们的长处吗?他们可能原来是有长处的,只是现在不见了,短处倒露了出来,而且工作老不顺畅,和别人也不是很协调。如果真是这样,那领导就应该想到,问题是否出在自己身上,是否没有把他们的长处用起来呢?。

日本富士通公司实施一种“向新事业挑战”的计划,以“你就是总领导”为广告标题,在公司内公开征集新事业计划方案。经审核可行的,公司出资90%,提案者出资10%,成立新公司,且由提案人任领导。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是这样成立的。与此类似,三菱商社有一种“转职挑战”制度,先公布缺职,12月到翌年约1月接受申请,2~3月审定,4月上任。凡想调换部门的员工可直接向人事部领导申请。这种方法对公司的发展,起到了很好的推动作用。

别让“能人”翘尾巴

现实生活中,我们经常听到有人议论:“某人确实有才,但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者,确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导若处理不当,轻则给人落个心胸狭窄、不能容忍的印象;重则可能使人才遭到排挤,单位工作不能有声有色的开展。那么,领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢?

所谓恃才傲物者,一般多是有才华、有主见、有棱角、但又不太好招呼的人。一般有两种:

一种是确实有才学,但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过:“受过教育的人容易领导,但不容易进行压制;容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见,善于钻研问题,不恳轻易放弃科学上有根据的东西,甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点:

一是爱提意见。古人说:千人之诺,不如一人之谔,其实这正是他们的可贵之处:二是经常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感;三是靠知识和能力工作,不搞阿谀奉承。

一般来说,这些人认为自己在人格上与任何领导都是平等的,不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附。还有些人因为工作性质决定,联系群众较少。也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”,则是片面的。

另一种人则属才气不大,傲气十足。这种人大多属性格使然。比如有的人过于冷僻、固执、刚愎自负,因而不能正确估价自己。这种性格如得不到匡正,长期下去与人与己与事业都不利,在任何一个单位都难以与上级和同事处好关系,使得一些领导颇感到无计可施。

领导对待“恃才傲物”的下属,要注意把握两点:

(1)善于识别,辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”,什么是极端的“刚愎自负”,什么是“真知灼见”,什么是“固执己见”,首先要划清“人才”与“非人才”的区别。一般来说,真正有才的人发表意见往往从实际出发,出以公心,敢负责任,敢于坚持正确意见;而盲目自高自大、目空一切者,则往往以个人名利为重,从主观愿望出发,顽固地坚持错误主张。

(2)心胸开阔,大度容才。领导干部要特别做到能容人,虚怀若谷,从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才,是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴,人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣,以部下的骄傲为自己的骄傲,以部下的成功为自己的成功。”有这样一个案例:有个部门负责人工作很有主见,在主管城市发展、街道建设中,不是领导怎么说就怎么说,敢于坚持自己的主见,有时甚至和领导争得面红耳赤,因而被某些人认为“恃才傲物”,被早早打入另册。后来那座城市在城建中吃了不少苦,耽误了发展大计,懊悔不迭。这个教训值得汲取。

作为人才,不可能是完人,特别是有些恃才傲物者,身上的缺点还相当明显。作为领导,则要认真履行起职责,既要关心、爱护他们,又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人,更要严格要求他们,帮助其尽快完善人格修养。不必畏惧难缠的人

领导常常遇到这样的难题:一些性格古怪的下属,不听话,爱抬杠,整日价牢骚满腹,很是难缠,而往往是这些人,工作却没的说,甚至一个顶仨。领导该如何应付呢?

千样饭养千样人。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼,而草率下难缠的结论,冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色,从而更加证实你的想法,即所谓的“循环证定”。还有的下属爱抬杠,实际上是因其能力没被利用,也就是马斯洛所说的“能力要求被利用,只有发挥出来,才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作,并不管他们是否与自己合得来。切不轻易产生成见,否则,难以人尽其才。

公司的整体利益,是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静,心胸开阔,搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益,还是纯属个人义气之争。其实,许多建设性的提案,提出的策略并不高明,往往是逆耳、犯颜的,但在公司利益与个人意气的天平上,孰重孰轻,却是一目了然的。人生了两只耳朵,一张嘴,是要人多听善纳。可以说,许多下属之所以难缠,是因为领导不注意他们的感受,不听听他们的想法,人都有倾诉的需要。培根说的好:“当你遇到挫折,而感到愤懑忧郁时,向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”优秀的领导,应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导,其实心里一样希望领导重视他们,走进他们。一个人照镜子,投之一笑,报之以笑。领导应真诚地与他们交朋友,及时帮他们排忧解难。一些大公司将管理者的雕像放在公司内,供不满的员工发泄。此做法虽不可借鉴,但这种思想对上下级之间的沟通,是必须重视的。

能自嘲,勇于承担责任的领导是自信的。五指有长短,领导不一定都得比下属强,同样会犯错。那些业有所长的难缠者固然看不起平庸的上级,然而,一个能力极强的上级只会一味地指责下属,喜欢推委责任,同样会遭到难缠者的蔑视。

一个巴掌拍不响。一些下属之所以难缠,不单是下属的原因。领导应力求建立起一个以观念共鸣、情感沟通为契机的互动模式。以下方法不妨试一试:

(1)幽默法。随时幽它一默,是消除对立情绪的良方,屡试不爽。比方说,有下属对你的意见不以为然,趁他未及开口,来一句:“这建议也许你认为不好,你的脸色可以证明。”

(2)冷处理法。冲突有激化趋势时,操之过急反而不好。为此,一方面可尽量温和地侧面引导,避开正面交锋,必要时还可适当让步,另一方面不妨请权威人士出面。

(3)赞扬法。人都有希望受肯定的一面,一句赞语往往效果奇佳。领导不要吝于赞扬,但赞扬必须出于真心,有所根据且有度,虚伪、言过其实的赞扬特别容易使难缠者更反感。

一个公司,所谓难缠者多了,不见得一定不好。正是:内部文火烘,外部借火炬,可以燎原矣。

施之以恩,怀之以柔

公司的业绩如何,往往取决于下属能力和积极性发挥的程度,因而领导都希望自己的下属能力强。但在现实中,许多领导痛感下属工作不力,如何改变这一状况呢?你应软硬兼施。

常言到:人无完人。如果下属犯了什么错误,工作出现失误,作为领导,要慎重处理以免伤害他们的自尊,令其感到尴尬不安。出现了这种情况,最好是私下与他们谈话,对他们表现好的一面加以赞扬,指出他们目前需要改进的地方,并帮助他们找出改进的办法。领导这样做,下属往往会感激领导不在公开场合伤自己的面子,激发感恩报德、将功补过的心理,由不力变得力。

有些下属工作不力主要缘与领导不注意与他们沟通思想,不重用也不重视他们,以至灰心丧气,经常与领导顶牛。如果你注意营造一个“你是个优秀人才,我尊敬你,我尽力帮助你”的氛围,让下属明白你重视他的工作,重视他的存在,下属就容易受到激励,尽力完成领导所交办的任务。用重视之心对待下属须注意两个问题:一是注意在单位同事面前赞扬不得力的下属的长处;二是注意在自己领导面前说明,正是这些下属的通力合作才使工作得以完成,这样做下属以后工作会更加卖命。

有一些下属自认为工作不得力,自身素质不高,又与领导相处不和睦,似乎在某领导手下永远没有出头之日,就自暴自弃。于是,领导有言他不行,有禁他不止,虽然没有正面冲突,但时常在暗地里与领导较劲,在工作中时常知道自己错了,或者明知这样做有不良后果,却抱着一种“反正我也不指望提拔,只要不犯大错,谁也把我毫无办法”的想法,我行我素。对此,领导不应不闻不问,听之任之,而应该随时与这些下属沟通思想,用一颗真诚的心去感化他们,让他们全身心地投入工作。

对工作不力的下属施之以恩、怀之以柔是必要的,也被实践证明是比较有效的办法,但不是万能的。对他们的宽容、感化,不能演变成纵容过失和保护落后。领导应还有硬的一手,具体就是。建立竞争机制,有明确的岗位目标,严格考核,及时兑现奖惩,以制度的刚性矫正工作不力的惰性。

尊重下属的人格

自尊之心,人皆有之。即使是有这样那样缺点,以致犯过错误的下属,也同样有自尊心,有时甚至比其他人更渴望得到别人的理解和尊重。作为领导,应该充分考虑下属的这些需要,不要过于求全,要尊重你的下属。

对人格的尊重往往表现为运用权利时的慎重与理智。经验证明,当一个人的理性因素占上风时,就能够尊重事实,善用逻辑推理,较好地得出客观结论。当其情绪因素占上风时,就会失去理智,无视事实,看问题会产生较大的偏见。因此在与下属的交往中,领导要保持冷静、理智。下属就会感到你真诚可信,相反,如果你总是摆出一副居高临下的态度,即使你有理,也不会使人心悦诚服,甚至会产生逆反心理。工作中,对下属的意见要尽量采纳,下属的意见瑜瑕参半时,要充分肯定其正确的部分;下属的意见只有非常明显的错误时,才予以否定,但也要心平气和地说明道理。

下属都有自己明确的权限,在这个范围内尽职尽则地完成工作,本人也会感到快慰。因此,领导在给下属布置工作时要责任清楚,权限要明确,不要随意干预或替代,既严格要求又充分信任,才能发挥他们的主动性和创造性。在某种意义上讲,尊重下属主要表现为爱护下属的积极性和创造精神。这种爱护首先表现为为下属创造一个良好的工作环境和外部条件,使他们的聪明才智得以充分发挥。积极性和创造性的发挥与客观环境关系极大。有的领导喜欢自己的下属是传统保守型的人,认为思想活跃、对就新生事物敏感的人不安分守己,是本公司的不稳定因素。这样,势必挫伤以致扼杀下属的创造精神。

尊重,还表现为尊重他人的劳动。一件工作、一项任务完成以后,领导要充分肯定下属为此付出的努力,把成绩讲足,客观分析他们的失误,把问题讲透。这样其工作得到承认,不足也得到指点,就会在以后的工作中扬长避短,提高自己。

特别需要注意的是,对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下,他们的失误可能多些,他们更需要关心、支持和理解。在你不求全的思想指导下,尊重下属,给他们以精神上的鼓励,会收到意想不到的效果。

先把关系理顺了

由于领导所处的立场、地位和观察问题的角度,和普通群众明显不同,因此,在具体运用扬其所长的原则时,领导通常应该着重考虑以下两个方面:

其一,下属的特长与领导的素质之间的搭配关系。领导往往会遇到以下四种情况:

叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近,两者呈现和谐的迭加关系。遇到这种情况,领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作,让他展其所长,放光发热。

互补关系。下属的特长,恰巧是领导的特短,两者呈现紧密联系,互补余缺的互补关系。遇到这样的下属,正是领导求之不得的,领导理应将下属放在自己身边,让他作为自己的得力助手或智囊人物。

相克关系。下属的特长,尽管与领导的特长相同或接近,但由于各种复杂的主客观原因,两者并未形成和谐的叠加关系,反而呈现出有你没我、有我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中,其中相形见绌的一方,就会感到难以显示自己的人才价值,严重影响到他的人才效能的正常发挥。解决办法:①领导应该高姿态,积极主动地采取缓解措施。尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化;②倘若下属的特长确实强于领导,并且德才综合素质均佳,领导就应该以大局为重,主动让贤;③倘若领导的特长明显盖住下属,使下属很难发挥特长,领导就应该在适当的时候,经过征得本人的同意,将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。

平行关系。下属的特长,与领导的特长属于不同的领域,两者既不能叠加,又不能互补,就像两条互不相关的平行线一样,各自朝着一定的方向发展。对于这种情况,领导只需为下属提供方便条件,任其充分发挥特长就是了。

其二,下属的特长与群体素质的搭配关系。领导通常会面对以下三种情况:

相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁,受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要,对群体成员进行必要的调整,使其愿意接纳某个有特长的下属;或者照顾群体的意愿,维持现有的群体素质的稳定性,将有特长的下属调往别处。

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