相吸关系。下属的特长，正好是群体素质中所缺少的某一搭配素质，因而深受群体的欢迎，很快就被群体所吸收。看到这种情况，领导自然皆大欢喜，求之不得。领导用人，正是为了给下属都找到称心如意的婆家，使他们在那里展其所长。因此，这时领导惟一要做的，就是尽快促使这种联姻成功。
相融关系。由于群体素质不甚理想，形同一盘散沙，并且缺乏必要的活力，因而对有特长的下属，既不坚决排斥，又不热烈欢迎。倘若领导将下属调到群体中工作，该群体也能容纳下他；反之，离了他也行。面对这种毫无生气的相融关系，领导应该意识到，将有特长的下属放到这种惰性很强的群体中工作，对他的健康成长未必有益。
任何用人原则的制定和确立，都不是为了张贴在墙上供人观赏，也不是作为教条让人照搬照抄。用人原则的生命力，就在于结合实际，灵活运用，扬其所长原则也不例外。要给下属露脸的机会
凡想成就事业的人都有一种对机会的渴求，有如沙海的行人渴望绿洲。他们时时都想把一旦出现的机会抓在手里，以求表现其积蓄以久的优势和长处，锤炼其孜孜以求的意志和能力。
机会是一种催化剂，能很好地调动人的潜力，激发人的情感、情绪、精力和意志；机会是一种显示剂，可以外化人的优势，呈现人的长处。在现实生活中，人们珍视机会，还因为机会并不很容易得到。却有幸运者，在生活的起步处就走在与自己志趣一致、特长相符的道路上；但有些人步履艰辛，到了不惑之年却还没有找到企盼已久的工作；更有人，而且不在少数，到了不能工作时都没有与自己的优势、长处结上缘分。
机会所以难得，跟机会自身具有随机性相关。受到经济发展水平的限制，也由于市场经济很不发达，造成人的社会生活的随机性，人们很少能自主地寻找机遇、选择工作。还有一个重要原因是人才具有他导性。任何组织都要有统一的组织分工、组织秩序、组织意志，否则组织就会瓦解，因此，组织中的任何人都必须服从它。但组织的领导却不能只用组织手段使用人、约束人，而要给人以活跃自身的机会，否则许多人才就会被窒息。这时，人才的成长权就握在领导手里，是否能把每个人指挥到适合他特点、特长的位置上，就成了每个人能否得到机会的关键。
给人机会，首先是给人显示优势、长处的机会。一个人刚刚开始工作，无论领导还是个人，对其优势、长处都可能处在朦胧状态，给一个或几个机会，让其尽快显示其特长，确定他的成长道路，对其一生都有重要意义。另外，一个人刚到一个新单位、新岗位，为了取得周围人们的认可，领导也应给他一个显示才干的机会，确认他的长处，稳定他的心理。其次，是给人成就事业的机会。在道路已经确定，特长已经发挥时，给其机会，不断用新的目标予以激励，一步一步的推进，一个台阶一个台阶地上，人才就会很快成长起来。这里，给人机会的方法很多。处理特殊事项；赋予一个具有挑战性的岗位；采用挂职、转岗等形式锻炼；送其参加某些会议、业务活动，进行调研等，给其输送大量新鲜信息；让其参加某些竞赛、竞争性活动等等。再次，要给人以平等竞争的机会。现在，我们有一些领导以为在按劳分配上作到报酬均等，就可以调动人们的积极性，实际上几乎所有有较好效益的公司情况都能证明，用拉开差距，用高收入的办法，只能满足人的初级的、低层次的物质需要，解决人们的不满情绪，却不能激发人的热情和创造精神。只有给人们以平等的成长、成就的机会，才会促使许许多多的人竞相进取。如果有意扶植其中的佼佼者，则会收到满园光彩、群星争灿的效果。
能者多劳，没有坏处
选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为自己服务，是现代社会发展的需要。从人才管理学角度看，领导至少可以获取以下好处：
（1）使领导变得更加完美无缺。选用能力非凡的下属，将使他们与领导之间发生有意的互补共振效应，产生思想互补、知识互补、能力互补、个性互补、见识互补……从而极大地提高和增强领导的实力，使本来并非十全十美的领导，无形之中变成了一个神通广大、无所不能的完人。
（2）极大地提高了领导威信。敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是最具有感召力和说服力的，它既表明领导的自信、豁达和强大，又说明领导具有爱才若命、求才若渴的美德，还说明在这样英明的领导的统帅下，事业必定兴旺发达，人才必定前程似锦。因此，领导只要放手提携了一个能力胜过了自己的人，在他周围，势必很快围起一群身怀绝技的人才，形成一个以领导为核心的人才团。
（3）廉价获取下属的忠心。千古以来，历代大大小小的统治者梦寐以求的，就是“臣民”对自己的忠心。为了达到这一目的，有的领导想方设法耍弄权术来笼络人心，还有的领导宁可起用唯唯诺诺的庸人，也不重用有真才识学的能人。然而，事与愿违，这些领导尽管付出高价，却并没有真正赢得人们对他的忠心。他们忘记了这样一条最起码的常识：在领导和被领导之间，只有通过健康的感情传递，才有可能获得下属对上级的尊重和信赖，在此基础上建立起来的感情纽带，才是最牢固的。对于下属来说，最能打动人心的，莫过于领导用实际行动（不是用“语言”）来表明对自己的信任和重用，尤其是当自己的能力明显胜过领导的时候，更是如此。因此，当领导果真做到了这一点时，尽管这种行为看起来是最“廉价的”，却能够一下子赢得下属对领导最宝贵的拥戴和忠诚！
（4）确保管理机器正常运转。在正常情况下，领导的整体综合素质总要优于被领导。在一个地区、一个单位，能力胜过领导的下属毕竟只占极少数。然而，正是这些为数不多的下属，在整个管理机器上，却占据着十分重要的位置，他们释放的能量，从事的工作，往往是普通人的几倍，乃至几十倍。因此，努力和这些下属搞好关系，就不仅仅是领导和少数人之间的个人小事，而是关系到这些“零件”能否发挥重要作用，整个管理机器能否保持正常运转的大事了。放手提携能力胜过自己的人来为领导服务，恰恰能起到充分挖掘这些“零件”的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥轴心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。
（5）巩固自己的领导地位。有的领导担心提携能人，会威胁自己的领导地位。其实，这种担心完全是多余的。应该看到：能力比自己更强的人，他们有的是技压群芳的真本事，他们不需要也不企望凭借溜须拍马等不正当手段来混饭吃。凭着真本事，他们不仅能出色作好各项难度很高的工作，而且在必要的时候，他们也完全能够运用合法的手段来和昏庸的领导作斗争。为此，要想巩固自己的领导地位，惟一的正确方法，就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。
在西方国家，许多大公司的创业者宁可将事业传给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。究其原因，显然也是出于上述考虑，即：为了进一步巩固自己的领导地位，以便确保自己一手创建的事业，在今后得到继续发展。
鞭打快牛也无妨
在日常的公司管理中，经常看到越是精明强干的员工越是受重用，领导越是给他压担子，把他推向工作第一线，出现了所谓“鞭打快牛”的现象。往往是员工对这项工作能否胜任都没有十足的把握，可实际做起来却干得非常好。其实员工本人不了解自己的潜能有多大，是领导开发了他身上蕴藏的潜能，使它完全释放出来。
人的潜能包括体力潜能与智力潜能两大类型。例如人类平均寿命的提高，体育纪录的刷新，科研上的发明创造与信息量的传播，各类先进人物的开拓精神与献身精神。它是综合体，包括诸多要素。我们所指的开发潜能是说开发人的总和，包括人在生活中的各种表现。可以说，造物主对每一个人都赋予了才华，只要条件有利，即使他们不成为天才，也会成为各个领域里有所作为的创造者。
每个人身上都蕴藏着巨大的潜能，但并不是人人都了解这一点。一位学者有这样一段名言：“……的确，不是每个人都知道，我们对周围世界感性的和理性的印象是怎样形成的，各种行为动机是怎样产生和相互交替的，心理发展过程又是怎样产生的。我们中有谁测量过自己视觉的速度，注意力的范围，反应的时间，记忆力的好坏，联想的强弱，感情的稳定程度等等。而舍此就不能真实地反映一个人的心理行为，就不能客观地评价一个人的潜能。”
那么，人类（包括你自己）的潜能到底有多大呢？我们不妨先看看下面这些事实：
远古时代，文字尚未发明以前，人们采用结绳的方法记事。随着人类智慧的开发，文明的进步，近代出现了一些科学家和发明家。如爱迪生于1877年发明了留声机，1883年发现了热电子发射现象，被称为“爱迪生效应”。著名的物理学家爱因斯坦，20世纪初在一些新发现的基础上，于1905年创立了狭义相对论，并在此基础上，1916年推广为广义相对论。还提出了光的量子概念，并用量子理论解释了光电效应、辐射过程和固体的比热。爱因斯坦的理论，特别是相对论，揭示了空间——时间的辩证关系，加深了人们对物质和运动的认识，无论在科学上，还是在哲学上，都具有重要意义。
今天，人类已进入电子信息时代，不仅登上了月球，并对太空进行探索。将来还会在太阳系以外的其他星系遨游。这些由低级向高级发展的过程，正是人类不断开发潜能的硕果。这正说明了人的潜能是取之不尽用之不竭的。这里我们引用加拿大病理学家塞利在他的《从幻想到发展》一书中的一句话：“人的大脑皮层所包涵思维的能量，可与原子核包含的物理能量相当。”以此来提醒管理者，想尽一切办法来开发员工的潜能。当然，“鞭打快牛”也可算做一招。
硬着头皮也得干
善于独立工作的人，可能就不愿意去管别人。有一个典型的例子，一个非常优秀的销售人员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售领导去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的。但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料：性格内向的人不愿意出头露面去见客户，很少人愿意写工作报告，如此等等。
做领导者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。为了一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是他们去适应你，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
公司里许多现象的发生都出在这个问题上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推委、拖拉，要么敷衍了事，无论那一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，领导们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了它们对什么样的事情会去积极的处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
