企业的竞争优势的获得是企业一系列生产经营活动相互协调的结果，它包括产品的设计、生产、产品的营销等一系列活动。营销渠道的竞争优势只是企业获得市场竞争优势上的一个环节，但是，在营销渠道的建设还没有引起大多数企业足够重视的时代，从营销渠道上获取企业的竞争优势就显得尤为重要。营销渠道优势的来源是渠道成本优势和渠道特色优势两种。
获取营销渠道的成本优势
渠道成本优势是指企业在营销渠道上以低于市场上同类企业在同类营销渠道上的投入来获得高回报的优势。获取渠道成本优势基本上可以从以下几个方面入手：
渠道规模经济。即从营销渠道的规模经济性入手获取营销渠道的成本优势。营销渠道的规模经济性指的是营销渠道的规模越大，销量和效率越高，那么它所销售每一个产品的销售成本就相对越低，它销售每一个产品所必须投入的基础设施和间接费用的增长率也就会低于其规模扩大的比率。具体来讲，企业在销售渠道上要尽量提高自己的营销效率和销售总量来降低自己销售每一单位产品的成本以获取成本优势。
协调渠道链关系。即从协调营销渠道链上各个部门之间的相互关系入手来获取渠道成本优势。企业通过营销渠道来进行的营销活动是一个由企业本身的生产活动、代理商的代理活动、批发商的批发活动、零售商的零售活动甚至终端客户的购买活动所组成的有机组合。从本质上讲，渠道链上的这些成员是基于同一利益而存在的。作为企业，作为营销渠道上的相对主动者，企业要主动出面采取一定的行动对这些营销渠道成员之间的活动进行优化和协调，从而降低销售成本，获取企业自身在营销渠道上的成本优势。
改革营销方式。即从营销方式的改革入手获取企业渠道销售的成本优势。具体来讲，企业要注意敢于放弃那些已经与时代脱节、已经毫无意义的营销方式，而是采取一些崭新的能跟得上时代脚步的营销方式入手改革自己的营销渠道从而降低营销成本，获取渠道成本优势。
获取营销渠道的特色优势
营销渠道的特色优势是指企业采取不同的方式在营销渠道上做出一些区别于其他竞争对手的选择以获得企业在同类市场上的独特性以提高企业的竞争优势。具体可以从以下几个方面入手：
渠道效率的独特性。营销渠道效率的独特性是一个比较复杂的概念，它可以通过营销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大等体现出来。一般来讲，企业通过对营销渠道成员之间的合理分工、产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化渠道成员之间的交易关系，就能在不影响销售总量的情况下减少交易次数，简化交易程序，从而形成畅通的营销渠道，大大提高企业商品的营销效率，并最终使企业因为拥有营销渠道上的特色优势而提高自己在市场上的竞争优势。企业越拥有营销渠道上的特殊优势，企业的营销渠道的生命力就越强，营销渠道的规模就越大、覆盖面就越广，在这样的情况下，营销渠道又会刺激企业发展和壮大。
满足细分市场和顾客需要的独特性。我们知道，营销渠道是由每一个渠道成员和每一条渠道形成的有机整体，但是我们并不能因此而否认每一个渠道成员和每一条渠道的个体性。一个完善的营销渠道都是在强调营销渠道的整体性的同时又要考虑到每一个渠道成员和每一条渠道的个体性。所谓每一个渠道成员和每一条渠道的个体性就是要根据不同的细分市场，根据不同细分市场上的中间商和顾客的特殊需求提供特殊的产品或者服务以满足任何一个细分市场。简单点说，也就是指企业要使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时、满意地获得让自己满意的商品和服务。因此，企业要做到让自己的营销渠道在为市场甚至是一个单一的顾客提供商品或服务的时候，既要有全面性，又要有针对性。只有这样，企业才能正在使自己的营销渠道从根本上区别于其他营销组织而具有独特优势。
完善营销渠道的组织形态。为了使强化和连接营销渠道成员之间或者是每一条渠道之间的的交易关系，企业的营销渠道在实际的运行过程中都要或多或少、或强或弱地采取一些例如产权、法律契约等形式或者手段。这样就使营销渠道的组织形态呈现出了多样化的特点。常见的营销渠道的组织形态由松散型、公司型、契约型、共生性或综合性等多种形式。当然，营销渠道的组织形态并不是一成不变的，根据企业本身的变化、市场的变化或者是其他现实条件的变化，企业往往会改变或者是进一步完善已有的营销渠道的组织形态以实现自己的营销目标。
从完善营销渠道的组织形态入手来获取企业在营销渠道上的特色优势也就是说，企业要根据现实条件的变化有效地调整自己营销渠道的组织形态，让其更好地为企业在营销渠道的营销行为服务，让企业在营销渠道上能跟得上现实条件的变化，从而取得竞争优势。为了更好地实现营销渠道组织形态的合理化，企业可以尝试着采取适合于自己的特殊的组织形态，而不是一味守旧、模仿甚至是陷入营销渠道理论的泥淖。在实际条件下，采取适合于自己的组织形态，让自己的营销渠道区别于其他的营销组织的组织形态，从而获得企业在营销渠道组织形态上的特色优势已经成为国内外许多企业制胜的法宝。
获取渠道竞争优势的一个重要方面是赢得是渠道成员，特别是中间商对企业的忠诚，中间商的合作是企业渠道非常关键的优势。那么，如何才能让渠道成员愿意与企业进行合作呢？
要了解渠道成员的需求和问题。制造商在获得渠道前后，必须尽可能了解渠道中间商的具体需求和愿望。渠道成员观念中的需求和他们在实际中所面临的一些问题很可能与制造商所想到的存在或大或小的差异，甚至完全不同。所以，制造商或是要亲自对渠道成员进行调查研究，或是对渠道成员进行营销渠道审计，或是请外部机构对渠道成员进行调研，或是设立经销商咨询委员会等来了解渠道成员的需求和问题。
对渠道成员进行激励。对渠道成员进行激励可以促使渠道成员帮助制造商获得更理想的销售时间和空间，可以鼓励渠道中间商成为企业信息的收集者和传播者，可以使制造商获得更为理想的销售业绩。那么，怎样对渠道成员进行激励呢？就渠道成员激励提出的措施可供企业参考。
了解了渠道成员的需求和问题，对渠道成员进行了适度的激励，将更能获取渠道的竞争优势。
（第八节）知识点总结与问题测试：
本章对渠道营销进行了初步的探讨，你是不是已经对渠道营销有了初步的认识？下面对本章的内容行了总结，并且有两个问题请你思考，考察你对本章内容掌握的程度。
知识点总结
知识点1：选择适合目标市场的通路
为特定的产品选择一种适合它进入某特定市场的通道相当关键，这决定着该产品日后是不是能够真正在即将进入的市场畅销并长期占据有利的市场地位。但是，企业具体采取何种方式让自己的产品进入目标市场，一般来讲，不外乎直销、分销和代理销售三种选择。
知识点2：渠道营销的差异化是现代企业最终在市场上获得持续不断的市场优势的根本手段
渠道差异化就是指企业在销售渠道上的创新，指企业要根据自己的特点和优势采用适合于自己的、不同于市场上已有的传统的销售渠道，来销售自己的产品。
知识点3：营销渠道的类型
渠道营销的优势类型主要有三种：直销模型，二级批发模型，代理模型，数据库模型。
知识点4：营销渠道战略的制定
企业在制定营销渠道战略时充分考虑企业的发展战略，要充分从内、外部环境分析企业目前发展的战略形势。在此基础上，确立营销渠道目标，制定完善的、合理的、适合企业本身发展的营销渠道战略。
知识点5：营销渠道的竞争优势
营销渠道的竞争优势只是企业获得市场竞争优势上的一个环节，但是，从营销渠道上获取企业的竞争优势非常重要。营销渠道优势的来源是渠道成本优势和渠道特色优势两种。
思维模拟
假如你是某公司的市场部经理。相对于其他公司来说，你公司的市场拓展能力较强，但研发能力却有些不足。公司现有的主导产品是打印机、扫描仪等外部设备。公司的高层会议决定，下一步的计划是研发多功能的一体机，即集打印、扫描、传真于一体的设备。作为公司市场部经理，请你在了解多功能一体机市场行情基础上为你公司选择目标市场。
实务训练：
实务训练
参考案例：安利的直销
对于安利这家拥有300多万直销员队伍的家族企业来说，被人自然的和传销联系在一起，说不清道不明，成了安利在中国最难念的一本经。但安利利用强有力的政府公关和形象公关手段，在中国从低谷中走了出来，并有望成为中国最好的企业。
在进入中国之前，作为全球直销行业的老大，史迪夫·温安洛和德·狄维士领导的美国安利公司或许从未想到他们放诸四海的直销模式，会在一个国家遭遇如此多的波折。1992年9月，安利在广州投资设厂，其后花了3年时间进行市场调研，并试图向中国政府解释它特殊的经营方式。3年后，安利正式开业。1998年4月，国务院发布通知，全面禁止传销经营活动，安利在中国的业务不得不陷入停顿的状态。为了继续在中国市场营业，安利最后接受了当局关于转型的要求，在北京开设了它在世界上的第一家销售店铺。但当年安利中国的销售额，由1997年的1.7亿美元剧减至3900万美元。
然而，如今，这家公司有机会庆祝自己迎来了在中国最辉煌的时刻。目前，中国已经成为安利在全球的第四大市场。
安利在中国之所以取得成功主要在于其利用领袖的影响力加强与中国政府的沟通。安利董事长史迪夫·温安洛曾先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位。在2001年美国商会主席任内，史迪夫·温安洛5次率领美国工商界人士访华，并亲率首批由美国中小企业组成的美国商会投资贸易考察团来华考察、投资。
2003年6月26日，在安利（中国）即将迎来转型五周年纪念之际，史迪夫·温安洛成为SARS危机后第一批回到中国的世界商人，并带来了一份厚礼——安利（中国）一次性新增加投资总额1.2亿美元。这是当时非典疫情后，跨国公司对华增资项目中金额最大的一个。此次增资使安利（中国）公司投资总额达到2.2亿美元。
今天的安利不再提传销，甚至连“直销”的字眼也很少看到，它一再强调自己是“店铺销售加雇佣推销员”模式。
安利直销模式在中国的演变的经历说明什么？你怎么看待直销和传销？你认为直销这种销售方式在中国会有什么样的发展？
