中层经理们，也被要求同上级和下级一起考虑医院里那些优先考虑的事情，决定工作中的具体顺序，以达到每个程序的标准和行为要求。
草根员工们则被要求去执行具体的行为，自主决定每个需要完成的行为的具体任务，还有时间表和行动计划。
为此，医院还画出了一个优先矩阵表，用图表来确立工作中的优先权，记录工作成效。这个表格是医院全体员工责任衡量的工具。
最后，草根团队们面临一个全国医院都面临的问题。如果要发起这样一场草根革命，那要以急诊部和护理业务委员会为重点。
（2） 自下而上
草根参与者——一线员工——将成为公司变革的主要利害关系人，因为他们在其部门具备一定的影响力。公司图表应该倒转一下，把一线员工放在上面，而公司的执行管理层来支持他们。
你读到第八章有关琼?特科特的故事和第十一章护理业务委员会的故事后，就会清楚地看到这项工作的成效。
建议
下面是保罗?布兰特利对那些正在进行草根革命的公司提出的几点建议：
?革命不一定要从公司上层开始进行，也没必要大张旗鼓地刻意做出改变，找到那些有激情愿意改变的员工就好。
?要想使草根革命在公司中持续地贯彻，公司的上层领导必须要从始至终地支持这项革命。执行管理层需要积极地参与到研讨会的论证中去（参看第十二章），并且对研讨会给予强大的支持。
?要想让草根革命成为一种生活方式，成为公司文化的一部分，一线工人、中层管理者和执行管理层都必须亲身参与，促成革命的发生。
?公司中层管理者必须清楚地上传下达公司主要的工作目标。
总结
佛罗里达医院里进行的这场草根革命十分简单，而且每一步都能事先预料到。它从医院采取的管理措施开始，成为让一线员工充满精力，满怀激情，改善工作场所环境的一种独一无二的方法。用一名员工的话说就是：“之前，我从没有意识到，我能给这么大一个地方带来什么改变，产生什么影响。当看到医院对我的观点十分在意的时候，我感觉非常兴奋。”
