大庆集卡的项目受到了当地政府的关注，钟凯前两天还接到了区政府经贸官员专程打来的电话，传说HLJ政府的一个工作组来SH访问的时候还特别提到了这个项目，并赋予了殷切的期望！
作为这个项目的总负责人，只要项目没有整体验收的那天，魏波就不能松懈，必须时刻关注并防范于未然，他在大学里曾经学习过关于项目管理的课程，其中有一个重点课题就是“风险控制”——理论解读是：总会有些事情是不能控制的，风险总是存在的。做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留
如今，特别是在经济领域，专业风控已然是银行、保险、基金公司等最重要的部门，很多创新型企业也开始在跟上形势，在企业内部开始推动风险控制的部门或者相关工作流程
魏波在大庆集卡项目上设立了四个重要环节的风险控制，也叫做关键控制——第一是时间控制：虽然项目部为这个项目量身定制了细致的项目进度流程表，对于项目的各个关键时间设立了节点，同时魏总安排了一个秘书监督进度表的执行结果，遇到异常情况及时向他汇报，目前看来，这方面做的不错，提前完工有很大的把握！
第二是成本控制：通常在大项目执行的过程中，客户需求都会发生一些变更，而这种变更主要都来自于两个方面，首先是由于前期甲乙双方都缺乏工程经验，对项目的前期调研不够深入导致对细节的判断不准确，所以往往在项目执行当中会出现多次的变更；另一方面，随着项目的深入，双方项目工程师都有了更佳深刻的认识，各种与提升结果相关的需求开始增加，对于乙方来说，成本的增加都来自于甲方需求的变更
这两种情况，凯达公司在过去的项目中经常出现，项目经理对此也深有体会，公司的财务部门以及采购部门对项目制的生产管理和成本结算都感到烦恼，外购件是边做边增加或修改，成本也是随着项目进度不断的变化，不仅仅是生产当中随着客户的要求在变化成本投入，调试验收的时候临时还会增加成本投入，所以说，如果一个项目从生产到验收结束，财务部对该项目如果没有成熟的成本管理体系和风险控制能力，就会造成预算成本和实际成本产生较大偏差，从而达不到预期利润，甚至亏损！
魏总特别在项目人员当中指派了一名成本核算会计，对整个项目的成本按照组成的板块进行预算分解，在执行过程当中，但凡有哪一个板块的成本超出了设定的偏差范围，就必须立刻向他汇报，目前看来，只出现了一次预警，原因是甲方突然提出来要提高辊道的周转节拍，魏波得知后立即和甲方友好协商后化解了歧义
第三个是质量控制：凯达公司虽然经营二十年，建立了非常完善的质量保证体系，但是项目制的质量控制和单一产品的质量控制管理上有者本质上的差异，单品的质量很多都是在生产过程中可以检验出来的，而项目制作的质量，很多情况下都会在后端才能发觉，魏波为此特别要求在制作流程中加强了质量文件的向下负责制，一旦出现问题，每一级都可以根据流程文件向上追溯，很快的就可以找到责任方，并且又责任方承担责任并全程解决问题！
最后一个是风险控制：这里所讲的风险主要是针对技术风险，所有的项目在技术协议签订的时候，凯达公司都必须在内部进行项目评审，重大的项目必须请总工程师参与评审并签字确认！风险控制还要考虑实施阶段的风险，关于这方面的控制，魏**动的是负面清单制度，所谓负面清单，就是项目经理必须在技术协议签订以后，把有可能出现的问题列出一份清单，并由高级项目经理对负面清单提到的问题逐一的给定解决方案，这就是抗风险措施，有点类似于政府抗御自然灾害的紧急预案的意思！
魏****着疲惫的身体回到办公室，此时助理敲门进来问他要汽车钥匙，遵照魏总的私人安排，助理通知花店预定了一捧鲜花，估计是为了不引起公司员工的注意，助理决定还是把送来公司门卫的鲜花直接放在魏总的车里，体贴的助理似乎猜到了老大的用意，自作主张的还从进口水果店预订了一盒美国车厘子连同鲜花放在了一起！
下班后，钟凯路过魏波的办公室，看见他门没关，坐在沙发上看报表，于是走进一步，“魏总，下班了，我有几个朋友约了一起去徐家汇吃饭，要不要一起去？”，魏波立刻站起身来，笑着对总经理说，“不用了，晚上我约了同学，谢了！”，挥挥手，两人礼貌的告别！
