团队打天下，管理定江山
有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也！将它投入大海之中。”
当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，它才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前，毫无畏惧，破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经营的管理体制。
在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危授命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。
从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
所以，领袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
真正的领导是管人的，而不是做事的
在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的领导者，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，领导者的定位是什么、究竟是干什么的。也不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”。
想一想：在过去的一周里，你有多少时间是在做事，有多少时间是在管人、带人？所谓做事，是指你自己去执行具体任务，亲上执行一线，所谓管人、带人，是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工分派任务，然后追踪员工执行进程，根据员工的表现加以指点，或给员工做示范，给员工做评估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的时间列出来，就会发现用在管人、带人上的时间很少，而用在做事上的时间很多，那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人的，而不是做具体琐碎的事情的。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上，就意味着你在管人、带人上花的精力太少，这势必会影响你带团队的效果。
有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：中层管理者应该用50%的时间管人、带人，用50%的时间做事；高层管理者应用80%的时间管人、带人，用20%的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做领导者。
在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人的，而不是做事的。
看过足球联赛、篮球联赛的人都知道，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名，才是一个教练水平高低的体现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事，领导者自己做只需1个小时，但教下属做却要花3个小时，但是领导者别无选择，必须花时间教别人，只有授人以渔，让下属变得更优秀，让团队变得更有战斗力，领导者才是称职的教练。
与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。试想一下，如果下属各方面都比你强，那他就不应该是你的部下，而应该是你的上司了。如果你有这种心态，那么你就会有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。
事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：第一，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二，善于用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。
在《史记·淮阴侯列传》中，有关于刘邦与韩信的一段对话，很好地表明了领导者是帅而非将；是管人、带人的，而非做事的；是把员工放在正确位置上，让员工发挥自己特长的，而非把员工放在错误位置上，泯灭员工优势和激情的。
有一次，刘邦问韩信：“像我这样的人你看能带领多少士兵？”
韩信说：“超不过10万人。”
刘邦又问：“那你呢？”
韩信说：“多多益善。”
刘邦有些不高兴：“你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？”
韩信说：“你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所用的原因。”
在这段对话中，韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来，他是一个将才，擅长带兵打仗、攻城拔寨，而刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让大将去战斗、去执行任务。事实就是如此，刘邦不仅领导着韩信，还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下，各自在自己擅长的位置上施展才能，最后帮刘邦夺得天下。
领导者是帅才，管理者是将才，帅才比将才高一个层次，帅才偏重于战略思维，其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界，以保证总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势，带领下属完成统帅分派的任务，他们偏重于战术或方式方法的研究。
对于领导者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下属，而是为他们的成长提供条件，帮助团队获得成功。通过发现下属的优势，给下属安排正确的职位，让他们更好地发挥自己的才能。这才是领导者真正要做的事情。
优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士
一只狮子带领一群绵羊，与一只绵羊带领的一群狮子战斗，哪一方会取胜呢？让我们来看一看吧！
一只狮子站在绵羊面前，以专业的素养训练着一群绵羊，训练结束后羊群的战斗力有了很大的提升。另一边，绵羊首领站在一群狮子面前。训练开始了，绵羊按照羊群的散漫管理方式来训练狮群，结果可想而知，大家军心涣散，反而失去了原有的战斗力。当两军对垒时，狮子训练的绵羊军团战胜了绵羊训练的狮子军团。
的确，正如一位法国军事家说过的那样：“一只狮子带领一群羊，要远远胜过一只羊带领一群狮子。”这句话是非常有道理的，因为狮子是优秀的“领头羊”，它能通过自己的领导才能，激发出整个绵羊团队的激情，使绵羊成为冲锋的战士。
其实，优秀的领导者就是雄狮，一个团队的战斗力，归根结底要看领导者的带人能力。巴顿将军曾经说过：“在战争中有这样一个真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”一个团队能否迸发出战斗力，关键在于领导者是否有魄力、决断和勇气，是否善于带领团队、激励队员、合理地安排队员的工作。所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝”就是这个道理。
优秀的领导者之所以能把一群绵羊型的员工变成冲锋的战士，主要在于这样几点：
首先，优秀的领导者要对员工充满期许。
把绵羊变成雄狮，看似是不可能实现的目标。因此，在一开始，领导者就要向员工提出这样的期许。如果你不将这种期许告诉员工，员工或许不可能朝着你所期望的方向发展。要知道，每个人都很享受别人对自己的高期许，因为这意味着自己的价值被肯定。
领导者要知道，对员工期望越高，员工的发挥可能越好，甚至会超出这种期望。在心理学上，有个“皮格马利翁效应”，说的是一个名叫皮格马利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深爱上了这个雕像。他每天祈祷盼望着这个雕像能成为现实中的人，与自己生活在一起。后来，他的诚意感动了神，这座雕像被赋予了生命，真的与皮格马利翁生活在了一起。当然，这是一个神话，但它说明了真心期许的重要性。
对领导者而言，不需要把不现实的事情变成现实。领导者要做的，就是期许下属变成战斗力强的“雄狮”。只要你对他们表达期望，发现他们的闪光点，鼓励他们努力，他们就会变得越来越出色。
其次，优秀的领导者要对员工表达信任。
当你领导一支团队时，你要相信：这支团队缺少的并不是想法和建议，而是缺少领导者对员工的信任和信心。如果领导者始终对员工抱有希望，员工就会感到无比的自信。他们会愿意花时间和领导者一起研究如何让团队变得更优秀。
当员工提出建议和想法时，如果领导者表达认同和肯定，并且能有选择地加以采用，那么对员工就是非常好的激励。当领导者分派给员工任务时，说：“去干吧，我相信你没问题。”员工也会感受到信任的力量，从而百分百地投入精力，争取不辜负领导者的期望。
