阿尔卡特朗讯深知，在实际工作中，人才经常会反省：根据自己的技术、能力、知识、天赋以及理想，在这个组织中是否达到了自己应有的成就？这个组织能使自己达到应有的成就吗？它会妨碍自己成长吗？因此，人才对实现自己的职业生涯目标，达到与其能力相匹配的成就这种需求比其他任何需求都更为强烈。那些不能满足人才这种需要，阻碍人才达成个人目标的企业，往往会失去优秀的人才，至少会导致人才献身精神越来越差。
阿尔卡特朗讯希望留住的人才能够对公司的事业心无旁骛，进而完全投入。因此，了解员工对自己的期望是公司留住人才必要的工作。所以企业管理者特别告诫从事帮助员工设计职业生涯的工作人员，要避免不但不努力帮助人才管理职业生涯，反而对人才的这种需要处处设绊、横加干涉的做法。
为此，阿尔卡特朗讯委派专门的人，负责询问员工的职业生涯，还尽量帮助员工实现。其中一个叫Rosemary Don的职责就是，问一问每一位高级职员有何期望，然后制定一个计划来帮助他们实现愿望。每一位公司副总都会与高级人才座谈，讨论一下哪个方面最有利于人才的发展。然后，高级人才就会尽其所能，朝这个方面发展。Don是位管理行为学博士，作为高级管理人员，她认为，公司会征求人才的意见，看看他们希望公司如何帮助他们发展，这表明了公司高层的诚意，也会让他们感受到自己是受到重视的。这些都不是金钱所能解决的问题。
Don还为人才提供了许多机会，如参与涉外业务、加入业界联合会等。这样做的目的通常是为了提高人才的业务能力，发挥其创新精神，提高他们的积极性和主动性。这对企业来说非常重要。一旦人才吐露自己的职业生涯发展愿望，人力资源部门便会制定一个可行的计划。为了保持员工高昂的工作热情，朗讯公司两年前制定了“留才计划”。现在，阿尔卡特朗讯的策略是：具体问题具体分析。肯定个人才能，并设法帮助人才在职业生涯中发展这种才能。只有这样，人才才会打消另谋高就的念头。
专家点评：给员工一个梦想，企业也会辉煌
职业生涯管理是个人和企业实现双赢的重要工具。对于员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感受到被重视，从而提升其满意度和忠诚度，稳定员工队伍，降低人力资源使用成本。进行职业生涯管理，只有根据具体情形采用适当的方式引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一，才能平衡企业和员工发展的需要。
在大多数企业中，有一些员工欠缺的是正确、全面地认识自己。如果他们不能认识自己所处的组织环境是否适合自己的发展。不能科学地规划自己的职业生涯，那么他们很有可能就会离开。因此，企业要实现自己发展规划，必须帮助员工确立个人的职业生涯规划。企业用于人力资源开发和管理的费用不再只是没有效益的行为，它已经成为了对人力资源的投资。它的“产品”是更高资本含量的人才。更高含“金量”的人才会强有力地推进企业利润的增长和企业无形资产的增加。
那么企业如何为员工设计他们的职业生涯，就成为了企业面临的重大问题之一了。从“软”的方面说，企业和员工应找准各自在职业生涯管理过程中的定位，营造良性的人力资源环境。要克服职业生涯规划是员工个人事情的误区，明确职业生涯规划需要企业组织、直线管理者和员工三方共同完成的。
企业高层需要做好职业生涯管理的坚强后盾。高层的意志对企业的文化氛围和职能战略能起到决定性的影响。企业如果想长久留住优秀人才，必须给予人才以足够的信任和个人事业发展空间。不仅仅是充满创业激情的企业家具备强烈的实现自我的愿望，企业中的其他人同样也具有同样的愿望，无论是优秀的高级管理人才，或者学有专长的专业人才，即使是能力平平的一线操作员工，每个人也都需要有成就感。当然，高层的理解和支持不应只停留在同意引入职业生涯管理工具层面，而是应贯穿职业生涯管理过程的始终。
榜样的号召力是无穷的，行业内居于领先地位的知名企业是管理者向往的奋斗目标。因此，作为人力资源工作者可以通过向企业高层介绍标杆企业的成功案例，使其了解整个职业生涯管理是一个系统工程，企业要投入一定的资金和人力支持，而且整个过程需要较长的时间，效果不是立竿见影的。让他们做好打持久战的心理准备，并在整个企业内营造良性的人力资源环境。
而职业生涯目标实现的载体是员工个人，所以除了企业管理者需要努力外，员工个人的努力更为重要。所以企业要对员工进行相关的培训，教会他们使用职业生涯规划工具，培养职业生涯规划的意识，帮助其认识到日新月异的现代社会，只有做好职业生涯规划提升职业能力，才不会被淘汰。
阿尔卡特朗讯公司在帮助人才方面取得了相当不错的成果，建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施，帮助人才自我实现，当然最重要的还是为公司留住了那些具有进取心，不断进步的人才。
福特：众人拾柴火焰高
公司标志：
中文常用名：福特汽车
总部所在地：美国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：160，126.0
2007年排名：12
留人秘诀：以人为本，积极参与
企业文化的核心是“以人为本”。建设优秀的企业文化，就是要用先进的观念管理企业，使员工的心往一处想，劲往一处使。再先进的技术，如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上，也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化，是能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。而最有利的企业文化就是让员工参与管理，员工在管理中可以找到主人翁的感觉，就会在公司更加充分的发挥出自己的潜力，让全员参与管理更是对员工充分的信任，是良好企业文化的一种具体体现。
案例回顾：员工参与让福特走出困境
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举占领美国市场，使得福特汽车自1978～1982年销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980～1982年，3年亏损额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多年前，工会员工举行了一次罢工，使生产完全陷入瘫痪状态，公司危机重重。
面对这两大压力，福特公司在5年内扭转了局势。那么是什么原因让福特公司在短短的5年内就扭亏为盈呢？从1982年开始，福特公司除了精简机构，在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革外，还鼓励全部员工参与公司事务的管理，加强内部的合作性和投入感。
福特公司就是一个构件了让全员参与管理的企业文化的最突出的公司之一。也正是这一方法，使员工消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，并获得了公司的尊重；同时公司公开账目，公司领导层用心倾听员工的意见和建议，更使员工真正领会到全员参与的满足感和自豪感。
此外，福特公司还要求领导者对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。公司认为人与人之间最可贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理者要真正尊重员工，和员工建立起这种经得起考验的友谊。但要想做到这一点，并不是一件很容易的事，这要求无论身居何职的管理者都要坚持不耻下问，与部属兄弟般相处。
福特公司还向员工公开账目，这一作法使员工大为感动。实际上这种作法对员工来说无疑是一种强大的凝聚，它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关。公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用，也就是所谓的“参与制”。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与”程序。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本少了195美元，大大缩短了与日本的差距。而这一切的改变使得公司上下能够相互沟通，内部管理层、员工和员工改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心员工，员工也因此引发了对企业的“知遇之恩”，也就更加卖力的为福特稿子，也正是他们的努力才救福特于水深火热之中，也是他们让福特公司稳步发展到今天。
专家点评：信任员工，下放权限
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。同时，这种员工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资两方势不两立的冲突矛盾，改变了管理阶层与员工阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗，更避免了企业的人才损失。
毋庸置疑，作为企业的领导者要取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了尊重和关心，只有信任员工的管理者才能赢得员工的心，使员工感受到归属感和被认同感，感受到自己的存在对企业的巨大价值，从而焕发出自己的工作热情。
在管理学中，有这样一种人性假设为前提：也就是说，企业领导者者的管理方式体现了他对员工的人性假设。他认为自己的员工是什么样的人，就会采取什么样的管理方式。所以，领导者信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是可以信赖的，是值得相信的。而员工从领导者的管理行为中就可以清楚地感觉到领导者对他们的人性假设，只有领导者采用了信任员工的管理方式，才能够让员工感受到自己被信任。信任实质上是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，企业领导者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立双方的和谐关系。
信任员工还要给员工一个证明自己的机会。企业中总有一些员工看上去很“讨厌”，他们工作中从不积极主动与其他同事合作，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，作为领导者最好的对待方法并不是弃而不用，而是给他们提供一个适合他们的位置。因为很多员工并不是没有才能，而是没有找到适合自己发展的空间。只有领导者相信员工的才华和工作能力，才能够让他们的长处得以发挥。如果管理者不能够客观地评价自己的员工，先入为主地靠自己的印象给员工贴上“不行”的标签，那就可能会失去一个有用的人才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到了管理者的肯定和信任，就能够发挥出自身的潜力，创造出非凡的表现。这样的员工还会对管理者怀有“知遇之感”，自然会拥戴管理者，对企业也就无比忠诚。
有这样一则事例，一家公司里有一个为人很刻薄的女职员，没有一个员工愿意和她共事。领导者也发现了她不太愿意与人合作的性格，但还是让她负责人事专员的工作，并专门找她谈了话，说自己相信她一定能行。一开始，那位职员显得有些无所适从，但是慢慢地，她开始变得随和起来，处事干脆利落，工作得很出色。正是领导者的信任使这位员工发挥出了超常的潜能，在企业给员工提供了机会之后，员工就会用自己出色的工作成绩回报企业。
相信员工，下放权限时，企业管理者要掌握以下技巧。
一、选准对象，视能授权
在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外倾性的人，宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内倾性的人，宜授权他分析和研究某些具体问题；对于黏液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久性、细致性、严谨性的工作。
二、授之以权，信任为本
作为管理者，既然授权，就应以信任为本，放手让下属工作。怀疑是被怀疑人最感伤害自尊心的事。历史上原本忠心耿耿的人往往因被怀疑而起谋反之心的大有人在，在我们今天的日常工作中一个人原本干劲十足，往往因为被怀疑而一下子就泄了气，招致工作受挫、事业受损的教训也绝非罕见。管理者的职责在于明确下属的任务和目标，至于如何去实现，正是要求下属充分发挥主观能动性的地方，不应由管理者“躬亲”。当然，信任并不等于放任，授权后，管理者的责任还在，为了使下属很快适应工作，作为管理者有必要从旁加以指导；对于下属由于缺乏经验所造成的失误，管理者要勇于承担领导责任，帮助其找到失误的原因，鼓励他继续前进，为下属工作创造一个宽松的环境，以更好地调动其积极性。
三、授之有据，一授到底
