一般来说，管理者应该以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，这样做的好处是：既可有效地限制被授权者做超越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上交，凡是以请示为由，而推卸责任；既可借此为证，以免出现其他部门和个人“不买账”的现象，又可防止授权者将已授之权置于脑后，仍然放不开手。授权要一授到底，不要稍有偏差就将权力收回。否则，一是容易使被授权者产生授权者授权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，产生被欺骗感，反而影响正常工作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误；三是一旦收回权力后自己负责处理此事的效果更差，则产生的副作用更大。授权者一定要注意，一旦选准了授权对象，即使被授权者一段时间表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其以功补过，切忌马上收权。
四、授以全权，权责一体
古人云：“将在外，军令有所不受。”这是因为只有亲临一线的人才通晓当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地作出相应的决策。所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化了的条件和环境等因素及时作出应变措施，以免贻误商机。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不至于于左手授权，右手掣肘。
为了留住优秀人才，福特公司还归结出一套能适用于所有企业的“全员参与管理”的两个一般性原则：
首先，要使员工真正地感觉到自己是重要的。每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义，并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。贝克经理在谈到自己对员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地来对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与员工相处时，都以友好、平等的态度来倾听员工的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，员工们会以得到知遇的感激以更加高昂的士气去进行工作。
其次，企业领导者要认真倾听员工意见。工作在装配线上的员工们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更加熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听员工意见便至关重要。如果当员工找公司管理者谈关于公司生产经营等方面的建议，或其他有关企业事宜，而被拒绝的话，则会使员工的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的忽视或责难生离去之心。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度来考虑，认真倾听员工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方谈话都做不到，那就更谈不上发挥员工的才华了。
3M：鼓励创新意识
公司标志：
中文常用名：3M
总部所在地：美国
主要业务：多样化
营业收入（百万美元）：22923。0
2007年排名：302
留人秘诀：让员工勇于创新
创新是企业生存之本。就一个企业而言，员工的创新是企业创新的源泉。在一些企业，管理者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上，员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。优秀的员工更能够在鼓励其创造性、鼓励其寻找新方式的环境中更好地成长。当这部分人有在工作中进行创新的自由并得到支持，就会更加愿意留在能够提供这种机会的公司里。也正是因为这些人才提供的新思想、新方法、新长品，才使公司走在时代和同类行业的前沿。
案例回顾：让员工创新是留人关键
3M公司是一家世界500强的美国企业，分支机构遍布全球，产品有7万种，全世界有50%的人在直接和间接使用3M产品，100多年来，创新一直是3M公司不断追求的目标。3M汽车美容产品包括漆面养护、内外饰养护、底盘养护、漆面保护膜、防爆太阳膜、发动机保养、汽车精品、隔音产品等十几大系列，共计3000多种产品，在汽车售后市场中处于领袖地位，一直引导汽车售后市场行业发展方向。3M取得如此骄人的成绩和它的用人策略是分不开的，在3M无论是从领导还是到基层员工，几乎都有一种很好的创新意识。
3M公司几位前任董事长和主要的高级经理们，几乎无一例外，个个都有一段广为流传的支持革新者的成功历史。3M公司的现任总裁艾伦·杰克·雅各布森认为，高级经理人员如果试图把自己的想法过分强加于人，他们就会走入歧途。他经常强调，必须支持下属的想法，必须帮助并鼓励他们发表自己的新想法和新建议。雅各布森自1985年上任以来，平均每年要推出大约200项新产品。
公司每年都要举办一次产品展示会。公司所属的100多个研究实验室各布置一个小摊位来展示最新技术，科学家们连续三天像行商一样竭力“推销”各自的产品。3M公司的科学家们还组成了一个公司委员会对所有的研究进行监督，以确保各部门之间不会出现重复现象，并使新想法得以有效地传播。雅各布森也总是向技术人员提供他们所需要的一切人力、物力、财力。除此之外，3M公司还用许多方式公开表扬创新有功的人员，例如公司有专门技术人员所组成的社团，他们会提名表扬创新优异的人员。
在3M公司，保持创新的基本单位就是新事业开拓组。它是一个具有某些非同凡响的特征的项目工作组。最重要的特征有三点：来自各种专业的人员不定期专职任命、自觉自愿地参加、具有持之以恒的耐力。为激励公司职员大胆创新，3M公司还采取了一些行之有效的办法。当一个人参加了一项新产品的研制开发，他的职务和薪酬的类别也会随着他那个产品的销售额的增长而自动发生改变。
一位员工刚开始着手这一工作时。他是一位“基层工程师”，他的薪金是在他的职位薪金类别中最高或最低档。当他的产品进入市场了，他就变成了一位“产品工程师”。当他创造的产品的年销售额达到100万美元时，这项产品就自动成了完全成熟的产品。而他的职称和薪金也会跟着变化了。当这项产品达到500万美元时，他就跨过了另一道门槛，就会成为一位“产品系列工程经理”。当销售额增加到2000万至3000万美元时，他就被提为科室经理。当销售额增加到7500万美元时，这个产品就成了一个独立的产品部门，他就成为部门经理，对于那些不想当经理的科学家，双层提升制度会使他们的薪金、津贴等一切待遇都同副经理一样。
3M公司鼓励每一个人开发新产品。公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的冒险队。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事。这个化学家偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
这只是其中的一个事例，而对于其他职位的员工无论职位高低，3M公司都会采用这种政策，鼓励各个岗位的职员进行有效的创新，让他们具备很好的创新意识。而作为职员就会更加得到公司的鼓励，为发挥自己的聪明才智而付出不懈的努力，而丰厚的回报更让他们留在3M而看到了希望。
专家点评：让员工了解企业，充分发挥自己的能力
让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但是对企业的经营战略和发展规划不一定十分清楚。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。要解决这样的问题其实很简单，企业的领导者可以随机地问问自己身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让领导者们大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。
所以，很难想象，对企业发展现状及规划不甚了解的员工，能为企业提出优秀的创新建议。作为领导者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达到员工的耳朵。最常见的方式是，企业可以定期举办全体员工参加的例会，在例会上通报企业近一段时间的状况及下一步的发展规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。
虽然是这样，员工的创新型建议，有百分之九十是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为那剩下百分之十的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
所以要将员工的创新意识与创新内容分离开来，这是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新和留在企业的动力。
除此之外，对待员工的创新活动，有时会走入另一个极端，即过分地担心打击员工创新的积极性。这类管理者在看到员工的创新型建议时，虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工按照建议的内容去实施。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当有一天员工发现管理者对建议的实施并不关心，也无法获得管理者进一步人力、物力支持时，员工会有一种被愚弄的感觉。
其实，对员工创新型建议进行实事求是的评价，也体现了管理者对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。但是，领导者还不要限制工作以外的创新，员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内。实际上每一个员工都有跨越自己工作限制，了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会对公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
所以，针对这些，企业的领导者要采取多种活动鼓励创新。如果企业还没有形成创新的氛围，管理者可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。在开展活动之前，管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也是没有意义的。
对于企业来说，创新是企业生存之本。就一个具体企业而言，员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业，经营者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。事实上，员工的创新是需要精心培养的，鼓励员工积极参与创新的同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。
