因此，领导要想让部下满意，就不该仅仅给他们奖励，重要的是公平合理地分配奖励。第一，公平对待部下，给他们同等分配。第二，必须有公平且透明的过程，也就是把结果产生的过程告诉下属，使他们相信利益的分配已尽可能地做到公平。总之，只有公平的激励才会产生应有的积极效果。
花旗：英雄不问出处
公司标志：
中文常用名：花旗集团
总部所在地：美国
主要业务：银行
营业收入（百万美元）：146777.0
2007年排名：14
用人秘诀：打造“包容性文化”
包容性文化的含义是指，在多元化所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人。这种包容性不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在企业要接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现企业的目标，就会取得事业的成功。
打造“包容性文化”，就是要让每位员工的观点被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是打造“包容性文化”要达到的境界。
在这种“包容性文化”氛围中，每一名员工都会感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工都能感受到自己的观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。
案例回顾：实行多元化的用人原则
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张，并对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
花旗集团为每个人提供“平等工作机会”（EEO，Equal Employment Opportunity），而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。
在花旗银行可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56.1%，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：
花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”；有50位员工被《财富》杂志评为“最佳商务女性”；因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。
2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。
2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了在日本的业务。
在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国，来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事，为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。
花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别，但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。
多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化，一个例子就是，花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”，集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。
“美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作，招募并发展同等的计划，通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。
委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导，为有资格的多元化团队提供职业进步机会。
委员会提供有目的性的专业培训计划，来培育、发展和留住关键员工。
委员会探索多种途径来为员工改善工作环境，提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。
花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战，为员工提供各种培训与发展机会，使每一名员工都能人尽其才，在自己的岗位上有所作为，实现职业梦想；花旗根据业绩给予奖励，衡量标准与业务目标相对应；花旗奉行多元化的用人原则，十分重视营造多元化的用人环境，重视跨国公司所需的不同背景和经验，欢迎员工提出各自的观点；在花旗集团，所有员工享有同等的就业、培训和发展机会，每一名花旗员工，无论何种肤色、国籍、性别或宗教，都有平等的晋升机会；每一名员工，一旦加入花旗，一直到其离开花旗，都将得到花旗的充分尊重。
信奉与推崇多元化的用人原则，充分信任、尊重、重用每一名花旗员工，使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”，让花旗成为全球金融服务业的佼佼者。
专家点评：人才多元化可推动企业良性发展
全球化的浪潮已使跨国企业对多元背景的人才需求日益殷切，为了在全球市场提高竞争优势，跨国公司无不加紧招揽能操多国语言、具不同种族与国籍、熟悉不同文化与宗教的人才，以搭起沟通的桥梁，让商务通行无阻。
在巴西，曾经有一家美林公司向美国投资人促销一家巴西公司的股票，由于美国和巴西两方的投资人都相当谨慎，使交易迟迟无法达成。不过在美林的美国资深主管卡纳拉，和巴西美林合伙人布伊诺加入谈判后，交易立刻有显著进展。
她们两人穿梭于巴西、纽约之间，布伊诺以葡萄牙文分析财务报表，在谈判中帮忙翻译，沟通双方观点，这桩数百万美元的交易终于成交，各方都很满意。卡纳拉说：“我和布伊诺是完美的搭档，她帮我们搭起桥梁。”
对多数跨国公司来说，全球多元文化是企业营运的必要条件。高露洁前全球业务主管布洛迪说：“全球营运正加快多元化，几乎今日所有的营运都是跨国界，只以北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲作区分。”
下面我们仍以美国企业为例，来探究一下实施多元化人才战略究竟有多么重要。
对美国企业而言，全球多元化也带来前所未有的挑战。过去美国企业的多元政策意味遵循联邦雇用法规，但现在的多元政策必须面对多语言、跨文化和更广泛的全球人才，才能符合企业目标。为了应对这种趋势，美国企业不得不采用下面四种策略：
第一是当地化。愈来愈美国企业发现，必须了解不同国家的当地文化传统，尝试获得当地人的信任，以建立合作关系，扬弃过去鲁莽跨入一国市场，引起当地人反感的做法。
年营业收入230亿美元的美国木材业巨人Weyerhaeuser公司，营业据点遍布18国，员工来自加拿大、乌拉圭、纽西兰等地。过去几年来，该公司经常遭遇环保团体和加拿大原住民的抗议。但自从雇用数百名原住民，和当地原住民供应商签约，并与不同部落达成合作协议后，问题获得明显改善。
第二是了解不同宗教的差异。跨国企业在美国或海外雇用不同宗教信仰的员工时，就得面对工作场所包容伊斯兰教、犹太教和基督教等不同宗教信仰的问题。
德州仪器、美国运通、惠普、福特等大企业，都允许员工成立宗教互助团体。有些企业更提供祈祷室或祈祷时间，让员工祷告。
第三是建立跨界网络。过去，“特殊亲密团体”仅限于女性、宗教或是同志等团体成员聚会，联络感情，但现在许多企业运用这种团体招募人才、员工训练或是商业活动。
第四是跨国招募人才。哈佛大学经济学教授费里曼说，随着中国大陆、印度和俄罗斯经济成长，2000年时全球劳动人口数量高达30亿人，比1980年代成长一倍。因此，美国企业发现不能只靠录取美国员工，而必须把触角伸到国外。现在财星500大公司都从亚洲、欧洲和拉丁美洲等地区顶尖大学，招募最优秀的管理、财务、工程和业务人才。
