首先，有的企业提倡从本企业内部广泛选拔。这是成本最低，很多情况下也是效益最高、效果最好的方式，要建立一套完善的、系统的内部培养和选拔体系。一来，可以让本企业的员工有着好的用武之地，二来给员工希望，让他们对公司充满信心和责任感，更大程度的发挥自己的潜能，为公司做出突出的贡献。
大多数公司更崇尚从外部选聘。外部选聘是各企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。总结外部选聘的方式主要有三种。一是，通过人才市场选聘，要积极参与人才市场的竞争，推介本企业的特长，利用本企业的条件，努力招聘适用人才，这样也可以提高企业的知名度，又能招到合适的人才。其二，加强与高校、科研部门联系合作，从中发掘人才，如今高校多如牛毛，人才也比比皆是，这种方法比较容易又能很快奏效。其三，从别的企业特别是同行企业挖掘人才，这更能体现出领导者和企业的气度，更是招揽人才最便捷的方法，当然更需要企业提出比他们原来单位更优越的条件下实行。
无论采取哪种方法，优秀企业家使用人才时，都应做到以下两点：
第一，任人唯贤，不避亲疏。“海纳百川，有容乃大。”只要有才能皆可为我用。如果以“亲”和“疏”来决定任用与否，对企业有百害而无一利。任人惟亲，很容易把德才平庸的人安设在企业的重要岗位，滋长不正之风，衍生家族势力，既妨碍企业经营决策的科学制订和顺利执行，又排挤真正的人才，从而降低企业的经营绩效。因此，企业决策者切忌将私人感情和个人意愿带进企业的用人策略中，真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，唯才是举，任人唯贤，如此才能促进企业发展。
第二，以才量人，不论资排辈。即使曾经的“功臣”，如果不能适应现今企业发展的需求，也不应继续占据企业的关键岗位。况且，年龄和资历并不等同于能力，不少“元老”是“多年媳妇熬成婆”，既无过也无功，企业发展不能指望他们。只有不重资历重实力，建立破格提拔制度，甚至废除“蓝领”、“白领”差别，才能避免把企业变成毫无发展后劲、枉说当年勇的“元老院”，彻底化解员工“不求无功但求无过”的消极心态，从而激发员工的积极性、主动性和创造性，有利于人才脱颖而出。
当然，企业不能盲目地招揽人才，更应该根据本企业的具体需要，也可以在不同的行业和领域招聘到对本企业有用的人才，狭隘的人才观只能阻碍公司的发展，人才不是聚集的，而是广泛分散在各个行业、领域甚至是某个角落，这就需要企业领导者有独到的眼光和公司宽容的用人制度。“海纳百川”的用人之道，是现代企业招揽人才最应该具备的方法，只有这样，企业才会找到适合本企业需要的人才。
福特：以宽容的心态对待人才
公司标志：
中文常用名：福特汽车
总部所在地：美国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：160，126.0
2007年排名：12
用人秘诀：海纳百川、不嫌细流
企业要想招聘和留住人才，必须要有着开明和心胸宽广的领导，一个好的领导要反思自己的胸怀是否具有容人之量？自己的企业是否是“海纳百川、不嫌细流”的海？其次，自己的观念、思维是否过时？能否“与时俱进、开拓创新”，跟上时代新人的步伐？最后，客观分析、总结自己过去的成功及其经验，并正确对待之，不可随意复制。宽容是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对人才要学会宽容。管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
案例回顾：宽容乃用人之本
美国福特公司是举世公认的汽车大户。几乎是白手起家的福特与其继任者福特二世，历尽磨难，几经沉浮，最终创造出了令世人瞩目的宏伟业绩。
20世纪70年代福特汽车的年销售额仅次于埃克森石油公司和通用汽车公司，是名列全美大公司第三的公众持股公司；拥有资产221亿美元，雇用工人30多万；在美国22个州设有100多个工厂，1979年生产汽车300余万辆；40个国家和地区设有汽车制造、装配和销售点，协作厂商约4万家，每年用于外购协作配件的款项达200亿美元，成为汽车制造行业当之无愧的“大哥级”厂商。
这和公司的用人措施是分不开的，福特公司认为，用人必须不拘一格，只要是对公司有利的，就应该把他放在最有用的位置上，这也是福特宽容用人的具体体现。几十年来，福特公司的领导人也都坚守着这一信条。
道奇兄弟是福特公司最早的股东之一，之后由于福特实行限制股东分红利的做法引起了道奇兄弟的强烈不满，于是他们对福特提起诉讼，要以法律来维护他们自己的权利。
在亨利·福特与道奇兄弟发生诉讼纠纷时，有一个人叫凯勒的人，他朋友史蒂文森曾是道奇兄弟的辩护律师，对福特百般羞辱，而凯勒自己则在诉讼中，参与案件的复审工作，做出了对福特不利的判决。然而，福特认为凯勒的判决完全就事论事，而不是出于个人的好恶。当时福特公司正处于起步阶段，急需富有非凡才能的人。福特的态度是，只要愿意加入，都既往不咎。诉讼完结后，他对凯勒诚恳的说：“您何苦要仰人鼻息屈就律师的职位呢？您应该到我这边来，我会欢迎您的。”凯勒起初拒绝邀请，但是在1916年8月福特父子组建拖拉机公司时，他终于接受了福特的建议，在福特父子公司中扮演重要的角色。
在战后的困难时期，凯勒提出了-项节约开支方案。战争期间他在管理工厂的过程中就发现，额外的供应在生产前引入工厂，不但占据工厂有限的空间，而且积压了上百万的资金。他重新拟定了减少这项开支的进货计划，规定原材料和零部件只能按计划购买，运送货物的车辆卸货后立即将产品装运发售。
由于工厂的贮备已经到了饱和点，存货积压了大概8800万元的资金。为了解决这个问题，凯勒开发了数条新的流水线，加快内部运转，迅速将积压物资变成成品源源运送出厂。凯勒提出的有效举措，在1920年的萧条与危机中，对挽救福特公司起到了关键性的作用。
此外，美国有个著名的发明家洛特纳，虽然酗酒成性，但是福特公司还是诚恳邀约其去福特公司工作，最后，此人为福特公司的发展立下了汗马功劳。福特的发展史上曾经有两次陷入了巨大困境之中，但是公司两次都聘用到了能够扭转乾坤的智囊人物。就是这些人物使公司东山再起。表面上，公司能够起死回生，这些人的功劳最大，但是不得不承认，最根本的原因就在于福特公司的宽容用人原则，才吸引了这部分人的到来，并为公司的发展付出了无可替代的努力和贡献。
专家点评：宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会
“人非圣贤，孰能无过。”很多时候，做为管理者更需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。领导者在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，甚至有时候要“睁只眼闭一只眼”，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。国外有句俗语说：“不能为了吓走耗子而烧了房子。”说的就是这个意思。世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能，也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许犯“合理的错误”，切忌求全责备。合理引导，有效规避人才的缺点，人才依然能发挥最大作用。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。
俗话也说“人无完人、金无足赤。”领导者对人才万不可苛求完美，任何人都难免有些或大或小的毛病，只要无伤大雅，就无须过分计较。最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来利益。
众所周知，一个领导者的工作能力或管理经验都要比下属略胜一筹，那么领导者居高临下很容易发现下属的缺点和能力的不足之处，而且也容易也有资格向他们提出高标准要求。但领导者应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材适用，不要总以自己的工作能力和自己的想法来衡量和要求下属。当然对下属严格要求还是必要的，但严格要求和真诚之间并不矛盾。严格要求是指你可以为你的下属制定高标准的工作要求，而真诚则是当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，你应该对他们采取的态度。当你真诚的对待下属时，不但不会使他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。
假如一个领导者，老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作信心，甚至会使他们产生反感，这样就会影响他们的积极性、主动性和创造性，以及在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。所以，每一位领导者都应该努力做到“严于律己，宽以待人”。
因此，适合的人才应该既往不咎，适当宽容和体谅，善于从多种渠道寻找并破格给予重用。只有这样才能使天下英才真正为企业所用，解决公司人才缺乏的问题。同时这又能展示企业宽阔的胸襟，以吸引其他人才为企业效力，树立一个广开才路，不拘一格求人才的企业形象。
IBM：打造人人平等的企业文化
公司标志：
中文常用名：国际商用机器
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91424.0
2007年排名：42
用人秘诀：实行以尊重员工为核心的人本管理
现代社会是一个物质生活及为丰富的社会，随着社会的发展，人们不再把物质放在最重要的位置上，而是有了更加深层次的精神需求。在企业中，员工也是如此，所以企业领导者在对待员工上，物质奖励只是最基本的奖励，而员工的要求也在不断提高，会更多地想求得企业认同和尊重这个方向努力。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。要具体的实行以尊重员工为核心的人本管理，那就要在企业内部形成有效的人人平等的企业文化。
案例回顾：尊重员工，实现利润最大化
国际商业机器公司（简称IBM），1924年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。直到现在，IBM依然势力强大，大有经久不衰之势。这和IBM人人平等的用人理念是分不开的。
IBM创始人老沃森一世出身贫寒。在奋斗过程中，他深感不平等给人心灵上带来的痛苦和事业上造成的障碍，于是，他在创立了IBM公司，并成为最高管理者之后，他就决定按尊重人的原则来管理公司，在公司里创造人人平等的企业文化，让每一个职工都有平等感，有实现自己的抱负和才能的均等机会。
在IBM初创时期，公司没有单独的经理餐厅。公司的高级管理人员与普通生产工人同在一个食堂就餐。因为沃森一世认为，这样可以消除工人的不平等感，并且还有助于加强管理人员与下属的联系。沃森一世在这方面也以身作则。除此之外，沃森一世还为公司职工创办了俱乐部、高尔夫球场。只要是公司职工都有权参加俱乐部的各项活动，管理人员在这方面不享有特权，在IBM总部，所有办公室的桌子都不允许摆放职务标记，也没有专供经理人员使用的卫生间、停车场和餐厅。这些都反映了一种追求民主平等的倾向。
在IBM，公司为每一个职工提供均等的机会以表现自己的才能和实现自己的抱负，无沦是谁，都必须从基层做起，当你做出成绩，实践证明你能够担任经理，你就会得到提拔和重用。对IBM的发展做出了历史性贡献的汤姆·沃森，虽然是沃森一世的儿子，并且是大学毕业生，但进入IBM之后也同其他人-样，得先进入IBM的销售学校进行培训，然后进入基层工作。他培训结业之后只是一名普通的IBM的销售代表，负责曼哈顿的销售业务。
IBM还有一项不得歧视有色民族或是少数民族的严格规定，可以说，这在美国的大公司中是极为罕见的。有一年，有两个年轻聪明的犹太人到IBM求职，结果被招聘人员拒之门外，于是，这两个年轻人就以为，IBM是因为他们是犹太人才拒绝了他们，于是，他们就写信给汤姆·沃森申诉此事。汤姆·沃森接到信后，立即派人对此事做出详细的调查，结果发现招聘人员，确实是因为这两个人是犹太人，所以产生了偏见，就加以拒绝。汤姆·沃森对此大为恼火，于是他召集所有工作人员，向他们宣读了两个年轻犹太人的来信，并且严厉批评了招聘人员的种族歧视行为，最后对这件事也做了严格的处理。此后，在IBM再也没有发生歧视少数民族员工和应聘人员的事件了。
