在5年的时间里，有1/4的员工离开了通用。许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行为都基于一点，重视人的价值。
我们认为，通用电气公司受人尊敬的而又务实的总裁韦尔奇是伟大的，这不仅仅是因为他在商业领域所取得的惊人业迹，更多的是因为这位超级管理大师身上体现的那种以人为本的人文精神。
韦尔奇最持久的传奇故事之一就是他对思想和人看得很重要。这种观念与科学管理法所认为更为机械的方式形成鲜明的对比。在总结其20年管理精华的离别赠言上，韦尔奇这样讲：你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。你是一个不断获胜的队伍成员之一，最佳团队成员之一，全世界最推崇的团队成员之一。所以，每天要问的问题是：“我是否有最好的？我的队伍是最好的吗？对那几个一般般的成员我是否满意？”你必须招揽世界最优秀成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有方法，你们还有股票期权。我们有方法招揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。你们热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资，大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛。如果你失去你最好的20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同时也是领导者的极大错误。
韦尔奇曾被人们嘲讽为是一个一边解雇员工一边修盖宾馆、大厦的家伙。1984年，《财富》杂志更把他称为“美国最强硬的老板”。这是因为，在韦尔奇任职CEO的最初几年内，他把有着百年历史的通用电气搞了个“底朝天”。在5年的时间里，大约1/4的员工离开了通用，总数达11.8万人，包括所出售企业的3.7万名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会怎么样。
人们不理解，这个韦尔奇究竟要把通用电气搞成什么样。人们更不能理解的是，韦尔奇要投巨资在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把在克劳顿维尔的管理发展中心升格。
许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行动都是基于一点：重视人的价值。
按照韦尔奇的解释，在公司设施上的投资和业务紧缩，与裁减人员是一致的，都是基于一点，即对人的价值的重视。
一般情况下人们的思维习惯是总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。韦尔奇坚持认为，最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。
韦尔奇解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地装卸货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在通用总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。
韦尔奇想为大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，他认为是值得的。
投资2500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到通用总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，韦尔奇要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。
公司的传统人士感到震惊了，但韦尔奇毫不动摇，因为他的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，韦尔奇都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。
对韦尔奇而言，没有任何东西比通用电气的价值观重要。在多年的时间里，这位通用电气的首席执行官谈论价值观比谈论绩效还要多，而且他正是通用电气对它们（价值观）的承诺而使公司显得独一无二。通用电气的价值观是那些基本的信仰，韦尔奇认为它们与公司的成功密不可分。毕竟，如果员工并不相信或者不接受聚焦于顾客的学习型组织，那么它又有什么用处呢？韦尔奇认为甚至那些能够实现目标的管理者也应该被辞退，如果他们并不认同公司的价值体系的话。通用电气的价值观对这位董事长先生如此的重要，以致于他强调所有的员工都应该随身携带通用电气的价值观卡片。韦尔奇以及通用电气从没完成对价值观的书写，因为它们是一份反映公司最新思想的有生命力的文件。
韦尔奇自从坐在董事长办公室的第一天起就在脑海中思考人的因素。在1981年给金融分析师所做的一次演讲中，韦尔奇提到“第三个及最后一个的价值”，他将之称为人力资源因素。他将人的因素视为使通用电气比相当于其规模的二十分之一，甚至五十分之一的公司“更具有适应性，更灵活”的三大关键变量。
虽然在韦尔奇掌权的最初几年，他的脑海中有许多要考虑的事情，但是价值观从来没有远离他的思想，而且它最终将成为他的传奇故事中的最重要的一部分。1985年，通用电气提出了5条价值观，它们被认为代表了通用电气的核心信念。
最初的包括5个信条的单子在随后的时间里被多次修改。然而，很重要的一点是：最初的核心思想已经包含了那些将伴随公司若干年的概念。前两条价值观包含了使顾客满意的重要性以及变化是永恒的这一观念。第三条价值观孕育了通用电气学习型组织的种子，崇尚“知识分享而不是截留”。第四条价值观将似是而非作为一种生活方式加以讨论，但是使许多人对通用电气感到惊奇的却是第五条也是最后一条。它主张那些不认同通用电气价值观的人“可能会在通用电气之外发展得更好”。韦尔奇从没有放弃该思想：如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气。
通过韦尔奇对价值观的凸现，我们不难看出，韦尔奇并不是一个利润至上的老板，比起简单的利润增减量和财务数字，他更看重“软价值”在企业发展中所起的作用。
现在的GE员工都知道，被辞退的人中，并非都是不能完成业绩的人，被留下来给予一次又一次机会的人，也并非都是能够完成业绩的人。显然公司把价值观看得比利润更为重要，如果不能完全领悟或认同公司的价值观，就要求他认同，而一旦违反了道德准则（正直——GE最看重的价值观之一），那么连“眨眨眼”的机会都没有——立即开除。
韦尔奇曾经清楚地表达过这个观点：“惟一有一种表现是没有第二次机会的，那就是违反诚信。”
作为衡量员工优劣，决定员工去留的标准，在韦尔奇看来，价值观是远远高于利润的。
下面，我们来总结一下韦尔奇有关价值观的经验：
（1）将价值观置于交际型体系结构的中心。韦尔奇认为价值观是塑造组织的一个驱动器，并且将它和思想一起作为改变通用电气的两个锐利武器。利用价值观将其哲学思维和经营理念一并注入到公司的整个肌体，使通用电气不断焕发出崭新的生命活力，经得住百年的风云变换。
（2）以价值观为考核尺度。韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的承诺，确保他的管理者认可通用电气的价值观。他说通用电气不能容忍那些不会“激励”同事，而只能以独裁或粗暴的手法使员工工作的管理者。
（3）普及价值观。除非员工和管理者知道价值观是什么，否则他们是不可能认同它们的。确保经常性地对此进行沟通。而且要让每一个人知道公司是忠实于它们的。
（4）不断更新价值观。通用电气每隔几年就要对价值观进行修订，以反映公司的学习模式中最新的思想。将价值观视为公司的“宪法”。当环境变化使之有必要修改时，增加修正案是可以接受的。
（5）通用的“驱动燃油”。韦尔奇将通用电气的成功归因于通用电气的价值观。他将行为和价值观称为通用电气的持续增长模式的“驱动燃油”。
韦尔奇语录
世界上最困难的事情莫过于对付那些虽然能按时完成任务，却对你的价值观不以为然的人。但如果你不采取行动，你就是言行不一，只动口不动手。
