拒绝面对现实的企业领导注定要失败。因为把头埋在沙子里，等待你的将只是失败。面对现实，你就能化腐朽为神奇。
如果把韦尔奇的管理艺术上升到哲学的高度来研究的话，那么，韦尔奇的管理哲学应当是唯物的，是现实主义的。多年以来，韦尔奇一直认为企业经营应该是单纯的，他要求管理人员根据事物本来的面貌去看待事物，而不是按照自己的愿望去看待事物。对于一个迫切需要组织性的懒散的公司，他认识到公司对一致性和统一命令的需要。正是斯隆将通用汽车内部结构松散、分布广泛的各企业转变成一个协调一致的公司。
斯隆后来回忆说：“我开始相信除非把公司组织得更好，否则它就不能继续生存和发展。很显然，没有人给予这个问题必要的重视。”斯隆确实赋予了这一问题必要的重视，并帮助创造了现代组织模式，这种模式从那时起一直持续到现在。虽然这种组织模式良好运作了很多年，但到20世纪70年代末，随着公司业务越来越灵活和越来越全球化，它开始日益僵化。
这就是韦尔奇接手CEO时面对的现实，幸运的是，韦尔奇清醒地认识到了这一切。
在韦尔奇担任CEO的日子里遇到不少令人激动的事情，实事求是的信念之树上也结满了无数丰硕的果实，而核部门故事是其中最耀眼的一个，用韦尔奇自己的话说：“GE的这项曾经前途无量的业务会成为我‘面对现实’信念最理想的实践者。”通过解决核反应堆业务部门的问题，韦尔奇妙手偶得，找到了解决几乎所有问题的终南捷径。
核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是GE公司在20世纪60年代上马的三大风险项目之一，其他两个项目是计算机和飞机引擎。GE的引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售掉了，核电业务在当时看来充满了“希望”。
在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此之多的波折。仅仅在两年前，即1979年，宾夕法尼亚州三里岛（Three Mile Island）的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。
工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精英。20世纪50年代至60年代从研究生院毕业以后，他们就把自己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他们是那一代人中的比尔·盖茨（Bill Gates），他们期待着能用自己的智慧改变大家的生活和工作方式，改变这个世界。
1986年春天，韦尔奇参观了这个身家几十亿美元的业务部门，在韦尔奇两天的工作行程中，圣何塞的领导班子向韦尔奇展示了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单。他们在20世纪70年代早期的销售记录确实是非常之好，平均每年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的影响当回事。
核部门的领导人对现实的反应令人感到荒唐，他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1300万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利，但核反应堆业务本身的亏损却是27007万美元。
韦尔奇并没有为核部门领导人的陈述打动，他打断了他们。
“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，”韦尔奇说道。“以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”
他们震惊了，开始与韦尔奇争论，言语之间也不再是那么委婉：“杰克，你确实不了解这个行业。”
他们说的或许是对的，但韦尔奇更信任自己双眼的洞察力。
他们的争辩中充满了大量的感情，但没有包含事实。韦尔奇要求他们重新制定计划，计划所根据的设想是连一份来自美国的核反应堆订单也收不到。
“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”韦尔奇说。
当时，GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管理人员以及政府的监督者来说，核电站的安全都是最优先考虑的问题。通用电气有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并安全运转。
显然，双方的探讨没能如他们所愿。韦尔奇给他们的梦想浇了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一个理由。
“如果我们在计划里不考虑订单，就会窒息员工的士气，当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”
韦尔奇并没有接受这个理由，他坚决要求订单数是零，并且按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。1981年秋天，核电业务部门的领导团队终于制定出了新的计划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到11600万美元。
在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到了落实，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。这些计划成功后，韦尔奇这样讲：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。
在担任CEO的开头几年里，韦尔奇到处引用核能部门的故事，把面对现实的理念传递给整个公司，他反复强调：
面对现实听起来很简单——但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。“不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”在商业计划里不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们做出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器，80年代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。
韦尔奇语录
领导的艺术归根到底只有一句话：面对现实，果断行动。
