韦尔奇把企业文化化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。
通用电气奇迹的诞生，从一定意义上说是缘于韦尔奇在公司塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件”的管理上，更多地体现在“软件”上，当然，每一个新上任的公司总裁都是新企业文化的倡导者和推动者。
曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制。第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，韦尔奇打破了琼斯建立的阶层制度。他实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。
可以说，在他掌门通用电气20年的时间里，韦尔奇一直在探索着、营造着、改革着独树一帜的GE文化。20世纪80年代末90年代初，经过10年的改革和调整，韦尔奇已经完成他的“硬件革命”，他上台之初所提出的战略目标也已经基本上实现。因此，韦尔奇便把主要注意力转向如何长期巩固和强化通用电气公司的发展的长期因素方面，他找到了文化因素这个答案。
韦尔奇知道，因循80年代的硬件方式想要在90年代获胜，是不行的。他说：
“想要获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素……为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素——不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。”
“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”
“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键——驱动生产力增加的软体因素——文化。”
“彻底改变一些文化因素的意思，就是要超越我们过去所用的激励措施及一大堆教科书、参考书或工作手册所谈的内容，也要超越一些能把企业起死回生的个人英雄。我们要由渐进的方式，转移至极端的方式，转移至一项彻底改变的革命——这场革命触及每一个企业员工每天的活动，以此来增进我们的生产力。”
韦尔奇把企业文化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。那么GE的企业文化的核心是什么呢？那就是单纯，精简，速度。
为了让每一位通用员工都搭上这艘文化巨轮，通用舵主韦尔奇开始了一项新的行动——再造克劳顿维尔。
坐落在纽约市北郊哈德逊河畔克劳顿维尔的管理发展中心的原名是管理培训学院，它是为了传播GE文化而建立的一个著名机构，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛大学”。
在美国大企业中，通用电气公司是第一家开办这种机构的企业。这个中心占地面积30英亩。“通用”在20世纪50年代买下这块土地时，还是一块农田。中心是由那时任董事长的柯迪纳一手筹划，从1956年开始投入使用的。他在实施公司向下分权的改革过程中认识到一种有效的新式管理的重要性，因而创办起这个中心，让各级管理人员可以在这里获得精妙的管理技巧。所有的高层主管晋升之前，都要来此接受几个月的训练课程，期间不准回家。
管理发展中心那一套原始教材，也被企业界奉为经典。创始发展中心的教授们编写了一套八大册的专业管理书籍，他们称之为“蓝皮书”。许多美国大学的商学院也经由不同的渠道得到这部经典，并成为它们教学中相关课程的重要参考书。
对韦尔奇来说，广布理念的方法就是借着学习中心，也就是通用设于克劳顿维尔市的管理发展中心来进行。而对当今的企业领导者来说，也可体验一下这种“克劳顿维尔式”的经验。
实际上，管理发展中心是一座代表通用电气公司与过去光荣传统的精神堡垒。韦尔奇则使这一堡垒的传统精神更加发扬光大。1980年9月，在学术界和企业界都具有丰富经验的包门，放弃哈佛大学商学院的教席，专职到克劳顿维尔任中心主任。
当韦尔奇成为通用的总裁时，他其实可以下令将克劳顿维尔关闭，理由可以是这个学习中心花费太大，也可以说它对通用无实质的贡献。然而，他还是决定将它留下，并将它当作达到目标的利器。他和前任者一样，认为这个机构有着传达信息的潜力。
在韦尔奇时代，管理发展中心的使命是非常具体而明确的：
（1）加强通用电气公司在全球范围的竞争能力；
（2）使通用的各级领导人具有优秀的领导作风，高超的领导艺术；
（3）这个中心，作为公司文化变革的先驱者，将通过传播公司文化而把各企业集团紧密地维系在一起；
（4）作为公司的一个重要组成部分和培训基地，中心要以高效率起到表率作用。
韦尔奇在想要通用更像他眼中的通用——更有生产力、更精干，为此，他在克劳顿维尔投注了4500万美元，确定了他独创的教学课程和教育计划，他要通过这些课程来传达他的文化理念，克劳顿维尔像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”、“有经验的管理人”、“高级财务管理人”、“高级信息管理人”、“高级营销管理人”等培训，并另有“应用创新思考方法”、“人际沟通”等课程。
公司每年都有5000多人到克劳顿维尔参加培训，包括所有的新经理和新招聘的大学毕业生。有经验的经理和老资格的业务负责人也到那里接受培训。按照要求，克劳顿维尔培训中心应该在公司雇员“尚可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司，告诉他们如何进行协作和把更多的权利交给别人。
克劳顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员所在的具体单位承担。学员到这里后惟一要操心的是学习。他们早晨6点便是运动时间，7点早餐。接下来便是8点到下午5点的正课。晚间不排课，是自修时间。
学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋”，“现在公司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大加强了”。而这正是韦尔奇所期望看到的结果。
同时，克劳顿维尔也是一个集思广益的地方，通过演讲、讨论、思考、辩论等各种方式，每个参与的学员都可以对公司不同层面的问题有更透彻的了解。平均每天都有150个学员在此受训，这些人都是来自通用全球各地的职员，平均每天都有三种不同的课程同时开始。
在克劳顿维尔，你无法看出哪一位是副总裁，哪一位是中级主管。大家一起上课、讨论、起居作息，和住校学生完全一样。这里的课程设计有一个重要目的，那就是：使来自不同地方、原本可能素不相识的通用人，通过一起研讨，融合成一个分工合作的团体，每个人都有机会在训练课程中经由小组讨论、简报等方式，训练自己的领导及组织能力。
然而，不要以为克劳顿维尔只不过是另一个管理学院而已，这是韦尔奇的哲学渗入通用人大脑的地方，也是包括韦尔奇在内的高级主管，了解公司内部运转情况的地方。
经过改造后的克劳顿维尔成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力，为GE文化的传播提供了有效的途径。
GE是一个不断增长的公司，仅在2000年，GE就相当于创造了一个价值180亿美元、收入达20亿美元的多种经营的“公司”。在2000年，GE不仅创造了前所未有的最高销售收入，而且收入增长率在其历史上也处于最高之列。这巨大的成功得益于GE是一家不断学习的公司。在GE的变革中，有许多因素都在起着关键性作用，比如全球化、产品服务、电子商务、六西格玛质量标准等，但是用韦尔奇自己的话说：“GE最重大的变革是它变成了一家学习的公司。今天，我们真正的‘核心实力’不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们寻找这些人，给他们以挑战和奖励，为他们解脱官僚束缚，为他们提供他们所需的一切资源——或者千脆为他们让出道儿来，不给他们挡路；通过这些做法，我们看到他们已经使我们变得一年更比一年好了。”
韦尔奇的很多努力是为了广泛推行学习型文化，是为了将一个百年老店转变为一个学习型组织。在一个学习型组织中，员工可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的办法。学习型组织致力于消除界限并有助于塑造信任和协作的氛围。在韦尔奇关于学习型组织的图景中，源于这样一种观念：员工必须热爱好的想法，学习东西是一种荣耀，而不论它们是从哪里来的。在韦尔奇出现以前的很长时间里，通用电气倡导“NIH”。假如某种想法不是产生于通用电气，那么公司就不会对其感兴趣。NIH是学习型文化的对立面，韦尔奇向其心脏以及与之相伴的通用电气陈旧的学习方式投射了一枚匕首。
谦虚务实的韦尔奇从来都是倡导向员工学习的，他将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。他信任员工集体智慧，在作出决策时往往取决于员工的判断。
韦尔奇的做法缜密而且系统，并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模地调研，对每一年度员工们的意见和建议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。
自1994年上半年开始，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都会向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，征询员工对于公司整体经营策略的意见。此项调查征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的最初想法是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。逐渐地他意识到，问卷调查的价值远远超过检验实践，它已成为韦尔奇热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时对经营策略进行修正。经典的例子如韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。为此，韦尔奇借鉴了摩托罗拉公司的60（sixsigma）质量管理方法，在全公司内上下推行了著名的60质量行动。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平，以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是匿名的，他们还会直接了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。真正的好学精神在汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成公司的主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
