【学习目的】
通过对激励理论的学习，掌握各种激励理论的基本内容，认识激发人们行为的特殊因素及这些因素如何激发人的行为；运用激励理论分析、解决实际问题，提高理论联系实际的能力。
【学习重点与难点】
●激励的机制；
●需要层次理论的主要观点及其应用；
●双因素理论中保健因素如何转化为激励因素；
●期望模式中必须处理好的3种关系；
●公平理论对于薪酬管理的启示；
●设置目标有哪些技巧；
●激励理论的最新进展；
●如何有效地设计激励方案。
引导案例
百事可乐的灵活福利制度
塔德和爱利森都在百事可乐公司工作，但他们在小额福利的需求方面存在很大差异。塔德已结婚，有三个孩子，妻子无工作。爱利森也已结婚，但她丈夫在联邦政府有一份工资很高的工作，没有孩子。塔德关心的是能有一个好的医疗方案和他万一不在时有足够的人寿保险金维持他的家庭。相反，爱利森的丈夫已把她的医疗包括在自己的医疗方案中，爱利森对额外假期和储蓄方案这样的长期金钱福利更感兴趣。
如何让这些生活背景各异、需求千差万别的员工对公司的福利制度都能够满意呢？百事可乐公司为每个员工建立了一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费账目，并为每一种福利标明价格。选择项目包括：便宜医疗方案（承保项目较少），昂贵医疗方案（承保项目较多），听力、牙齿和眼睛保险，假期选择，储蓄和养老金方案，大学教育费补偿方案，额外假期补偿方案等。员工可以自由选择福利项目，直到他们账户中的钱用完为止。
引导思考题：
你认为百事可乐公司的福利制度比传统的、所有人相同的福利安排有优越性吗？好在哪里？
5.1 激励的意义与过程
1.激励的意义
1）激励的概念
激励一词译自英文单词Motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。
在一般情况下，激励表现为个体将外界所施加的推动力或吸引力内化为自身的自动力的过程。
一个人的行为受到外界推动力或某种目标吸引力的影响后，通过个体自身的消化和吸收会激发出一种内在动力（自动力），使人由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，即产生了某种行为的动机。动机越强烈，行为就越积极。人们的行为意愿在外界作用力的影响下由被动转化为主动的过程完成了由量变到质变的转化，它能焕发出极大的力量，促使人们向着一定目标前进。这种自动力的大小，一方面与外界推动力或吸引力的强度有关，另一方面又不可避免地受到个体自身因素的制约。同样强度的外界作用力在不同的人身上可能产生强弱悬殊的自动力，导致人的行为表现迥然不同。
2）激励的作用
哈佛大学教授威廉·詹姆士进行实地调查发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%～30%的能力就可以应付工作、保住职位不致被解雇。但是如果受到充分的激励，职工的能力则可以发挥到80%～90%，其中50%～60%的差距就是激励的作用所致。这一结论令不少人深感吃惊。因为在大多数情况下，每当企业出现困难影响生产任务与绩效时，管理人员首先想到的总是改进设备与工艺，试图通过提高延伸负荷与强度负荷来渡过难关。殊不知，在他们周围竟有如此巨大的人力资源的潜力未被开发利用。
专家们做了许多试验证明，经过激励的行为与未经激励的行为相比，其效果大不相同。美国心理学家奥格登1963年做的警觉性实验就说明了这一点。试验的结果表明，对个人采用精神激励的小组的差错次数仅为未经激励的参照组的三分之一；采用物质激励的小组的误差也减少了一半。这不仅印证了激励的强大作用，而且揭示了激励方式对人的心理和行为的影响，从而为激励理论的研究开辟了广阔的前景。
理论分析和实践经验一再证明：人的工作绩效主要受他的工作能力和工作积极性的影响，而工作积极性是通过激励产生的。因此，归根结底，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。
工作绩效=f（能力×激励）
即工作的成绩和效果是能力和激励两个变量乘积的函数。两个变量缺一不可。能力固然是取得工作绩效的基本保证，但是无论一个人能力多强，如果激励水平很低，个体缺乏工作的干劲和热情，也难以取得良好的工作绩效。
2.激励的过程
激励的本质是激发人的动机，而人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要或未达到的目标引起的。这种需要或目标既可以是生理或物质上的，也可以是心理或精神上的。在现实生活中，人的需要往往是多样的，而且会同时并存强弱程度不同的多种需要，这些需要的相对重要性又会随时发生变化。但是无论何时，人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的优势需要所支配。也就是说，人的优势需要未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，这种内心的紧张引发了他的某种行为动机，进而出现了向满足这种需要的目标努力的行为。这种努力的结果（目标达成或失败）又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构（突现新的优势需要或维持原有的优势需要），指导下一个新的行为。这就是激励的一般过程。
值得注意的是，在现实情景中，激励过程的模式绝不是如此简单清晰，而是比较复杂多变的。但就其形式而言，上述的激励过程模式在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，有助于我们在理解激励过程时抓住重点，分清主次。
5.2 关于人性的认识
1.人性假设
人性假设，从哲学角度而言是一个古老的命题。在管理学领域，则是指管理者对被管理者工作目标的基本评价，即对劳动者追求什么的基本看法。有关人性和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式极为重要，因为事实上，管理人员不同的管理方式归根结底是其对人性假设的反映。
西方管理心理学家从不同的角度对人性问题进行了研究和探讨，提出了各种假设。
（1）“经济人”假设与“X理论”
“经济人”假设，是一种从享乐主义的哲学观点出发，把人的一切行为看成是为了最大限度地满足自己的私利，都想争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。此概念是管理学家麦格雷戈首先提出的，他还将“经济人”假设概括为“X理论”。“X理论”的基本观点如下。
①多数人生来懒惰，可能的话，就会尽量逃避工作。
②多数人没有什么雄心大志，也不喜欢负任何责任，宁可期望别人来引导与指挥。
③多数人干工作是为了满足自己基本的生理需要和安全需要，只有用金钱和地位来鼓励他们努力工作；同时由于多数人的个人目标与组织目标相矛盾，因此必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作。
④人可分两类，多数是符合上述设想的人，少数人能自我鼓励和克制感情冲动，后者应负起管理的责任。
基于“经济人”假设，必然导致采取严密控制和监督的管理方式，也就是“任务管理”。在奖惩制度上，则主要依靠金钱来刺激工人的生产积极性，同时对消极怠工者给予严厉的惩罚。通俗说，就是实行“胡萝卜加大棒”的政策。
（2）“社会人”假设与“参与管理理论”
“社会人”假设认为，人在组织中社交的动机远比对经济性刺激物的需求更为重要，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的刺激作用。“社会人”假设的依据之一就是经典研究——霍桑试验。根据“社会人”假设，若管理者无法满足员工的社会需要，员工就会疏远正式组织而转向非正式组织，因此在管理中，应将工作的主动权由管理者身上转移到员工身上，于是就有了“参与管理理论”。所谓参与管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策的研究和讨论，这样不仅能使员工明确工作任务，更主要的是，普通员工与管理人员处于较为平等的地位，双方关系改善，满足了“社会人”的优势需要。
按照“社会人”的人性假设，管理人员不应只注意完成生产任务，只注意指挥、计划、组织、控制和监督等，而应将关注的重点放在关心、满足人的需要上，在员工与上级之间起到联络人的作用，重视改善员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。在实行奖励时，则提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度。
（3）“自我实现人”假设与“Y理论”
“自我实现人”的概念是由美国心理学家马斯洛提出的，他认为，人类需要的最高层次就是自我实现，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。麦格雷戈总结归纳了马斯洛及其他人的观点，在《企业的人性问题》一书中提出了“Y理论”，其基本观点如下。
①一般人都是勤奋的，若无不良环境条件的限制，工作便如同游戏或休息一样自然。
②人是自动自主的人，在实现所承诺的目标过程中，能够自我控制和自我指导；在正常情况下，人不但能够负责，而且会主动承担责任。外在的控制和惩罚，不是实现组织目标的唯一方法。
③在人群中广泛存在着解决组织所面临的问题的丰富想像力、智谋和创造性。
④在现代工业条件中，一般人的潜力只利用了一部分。
按照“自我实现人”的假设，管理重点从人的身上转移到工作环境上，管理者的主要职能也转变为给员工发挥才智创造条件，即创造一种适宜的工作环境和条件使员工能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分实现自我。而奖励方式也相应改变，强调内在奖励，即通过各种管理措施，使人在工作中获得知识、增长才干，因完成任务与发挥个人潜能而得到最大的满足。
（4）“复杂人”假设与“超Y理论”
薛恩考察了上述几种人性假设后，在其《组织心理学》一书中提出了“复杂人”这一新的人性假设，认为人类的最大需求不可能都一样，而是因人、因时、因地而异，实际存在的只是在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。摩尔斯·洛斯奇在“复杂人”人性假设的基础上，归纳出了“超Y理论”。超Y理论又称应变理论或权变理论，其核心主张是：人的需要多种多样，并且随着人的发展阶段和整个生活环境而变化，因此会因人、因时、因地而异地对管理者的措施做出不同的反应。没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
基于“复杂人”的假设，管理者应该树立权变的思想，以现实情景为基础做出可变或灵活的行为反应，而管理策略与措施就不能过于简单化和一般化，要具体事件具体分析，采取灵活多变的管理方法。
2.成熟度理论
成熟度理论是美国哈佛大学教授阿吉里斯提出的“不成熟成熟理论”。他联系企业组织理论，分析个人从婴儿到成年，从不成熟到成熟的过程，论述性格的发展，指出人在逐步走向成熟的过程中性格会发生7种变化。
阿吉里斯认为，传统的组织管理强调专业化，限制个人独立自主和创造性的发挥，导致“性格不能走向成熟”，阻碍了“人性自然的发展”。因此，企业管理者应改变旧的管理方式，提供一种有利于职工成长和成熟的环境。从本质上来说，“不成熟成熟理论”坚持了“复杂人”的人性假设，并且丰富了“复杂人”的内涵。
5.3 激励理论纵览
长期以来，各国的心理学家和管理学家就如何激励人的工作积极性问题展开了广泛而深入的研究，形成了各具特色的激励理论。这些激励理论虽然侧重点各有不同，但是却表现出由单一金钱刺激到满足多种需求的嬗变、由激励条件泛化到激励因素明晰的深化、由激励基础研究到激励全过程探索的延伸。
1.早期的激励理论
早期的激励理论提供了当代激励理论产生的基础，尽管这些理论曾经受到各种非议，现在看来在效度方面也存在问题，但我们仍有必要了解它们。在早期的激励理论中以需要层次理论和双因素理论最为著名，属于内容型激励理论。内容型激励理论主要研究激励过程的起点，即人的需要，试图通过对需要的内涵、结构、主次顺序的分析，解释是什么因素引起了某种实现特定目标的行为。
（1）需要层次理论
美国的人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中首次提出了需要层次理论。他把人的需要分为由低到高呈阶梯状排列的生理、安全、社交、尊重和自我实现5个层次。
其中，生理需要是人们维持生命、延续种族的最基本、最强烈、最明显需要；安全需要反映人们对社会安定、生产安全、职业保障等方面的要求；社交需要是指人们对情感、交往、归属、社会承认等的追求；尊重需要则体现为自尊和受他人尊重两个方面；自我实现需要是人们充分展示自我、最大可能实现全部潜能的欲望，是最高层次的需要。
马斯洛指出，人类行为由上述五大类需要所驱动，这种阶梯式逐级上升的趋势是人类需要发展的大方向。在不同时期，需求结构在动态变化，大致从低到高逐步推移。当低层次的需要得到满足，其重要程度就会随之减弱，而下一层次需要的优势程度会凸现出来，从而继续影响人们的行为。而当人的最高层次需要——自我实现的需要得到相对满足后，其强度非但不减弱，反而会进一步增强，向着更高水平的自我实现的目标前进。与此同时，较低层次的需要并不会因高一层次需要的发展而消失，只是对行为影响的比重减轻而已。各层次的需要相互依赖与重叠，构成人类丰富而复杂的内心世界。
（2）双因素理论
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）同马斯洛一样，也用需要来说明人的行为。所不同的是，他把人的需要同工作本身及工作环境联系起来，使需要的内容更加具体化。在1959年，他提出了“激励保健因素”理论，即双因素理论。
赫茨伯格认为，影响员工积极性的因素有两类，它们彼此独立，并且以不同的方式影响人们的行为。一类是与工作环境或外部事物有关的因素，如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障等。这类因素必须保持在一个可以接受的水平之上，否则就会引起员工的不满，降低工作效率，但改善了这类因素，也只能消除不满，维持工作现状，不能起到直接的激励作用，故将其称为“保健因素”，意指预防员工产生不满和消极情绪的因素。另一类是与工作内容、工作性质有关的因素，如工作富有成就感、挑战性、工作成绩得到社会认可、在职业上得到成长和发展等，它能够激发员工的工作热情，促使人们积极进取，提高工作效率，是真正的激励源泉，故称之为“激励因素”。他进一步指出，调动人的工作积极性应该首先改善保健因素，避免引起员工对工作的消极情绪，进一步从工作本身特征的改进来提高员工的满意度和积极性，这样才能使激励效果更突出、更持久。
双因素理论促使管理人员注意到工作因素的重要性，对工作给员工带来的内在激励的研究，更具有鲜明的指导意义。此外，该理论在薪酬管理上的探讨，使得它又富含实践价值。赫茨伯格指出，在通常情况下，工资、奖金等物质奖励是缺少不得的保健因素，多了也不一定起到明显的激励作用。但是一旦将金钱与工作绩效挂钩，员工得到的奖酬就不再是单纯意义上的金钱收入，而成为优良工作绩效的标志，蕴涵着上司对员工的赞赏、组织对员工的认可及员工对组织前途和自身才能的信心，转化为员工得之于工作本身的内在报酬，促使人们“乐在其中”地努力工作。
2.当代的激励理论
当代的激励理论代表了当前对员工激励艺术的解释状况，比较有代表性的是期望理论、公平理论、目标设置理论和强化理论等。前三者属于过程型激励理论。与内容型激励理论不同，过程型激励理论采用动态、系统的方法试图弄清人们对劳动付出、功效要求和奖酬价值的认识，解释需要是如何诱导行为并指向一定目标，以及如何影响行为的力度和频率的。强化理论则属于行为改造型激励理论。这一类激励理论，特别重视外部环境对行为的影响，主张从人的行为与客观环境刺激的相互关系中去寻求改造行为的方法，因此它研究激励的切入点是激励的相对终点：行为的外在目标和对行为结果的奖惩。
（1）期望理论
美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）在1964年提出了最初的期望理论，采用动态分析的方法考察了人们对劳动付出与奖酬价值的认识，更加深入地说明了激励的过程。该理论认为，只有当行为人意识到存在实现预期目标的可能性，且实现这个目标对自身又非常重要时，其行为的积极性才会被调动起来。也就是说，激励水平的高低取决于两个因素：期望值与效价。
激励水平（M）=期望值（E）×效价（V）
后来经过修正和完善，增加了关联性的因素，形成了比较完整的期望模式。
激励水平（M）=期望值（E）×效价（V）×关联性（I）
其中，激励水平是指调动人的积极性、激发其内部潜力的强度，它决定着人们在工作中付出多大的努力；期望值是一个主观概率，反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0～1之间；效价是人们对预期目标的重视程度或偏爱程度，可以取正值、零和负值；关联性的心理学定义是人们为追求目标而采取行动的一阶结果和形形色色的二阶结果之间联系的主观感受，通俗来说，就是人们感受到自己为实现目标所采取的直接行为和各种可能的回报之间有多大的联系。
时至今日，期望理论的科学价值仍不可小觑，它揭示了激励力量与效价和期望值之间的某种规律性的联系，可供设置目标、安排奖励时作参考，因此在理论研究和实践应用中都有深远的意义。
（2）公平理论
美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出的公平理论与薪酬管理密切相关，它着重研究工资报酬的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。亚当斯认为，员工的工作积极性和态度不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受通过比较得到的相对报酬的影响。员工通常会选择“他人”、“自我”两个变量作为参照系的维度。“他人”是指同一组织中从事相似工作的同事与其他组织的同行，其薪酬标准是雇员进行比较的重要参数；“自我”是指雇员对个人付出和所得之间的比较，受其过去经历及环境、以往工资标准及家庭负担等因素的影响。当员工比较发现，自己的所得与付出和别人的所得与付出相符，或现在的所得与付出和过去的所得与付出相符，便认为是正常的、公平的，因而心情舒畅，仍会努力工作；否则，就会认为是不公平的，出现消极的、甚至破坏性的行为。公平理论的实质就是探讨个人的付出与所得之间的平衡关系。这里的“付出”与“所得”都是广义的。“付出”包括个人体力和脑力的消耗、能力、经验、资历、教育投资、技术水平等，具体体现为工作的数量和质量；“所得”则是指个人主观认识到的劳动后得到的回报，如工资、奖金、地位、权力、待遇、赞赏、名誉等。
公平是薪酬分配的重要原则，因此公平理论对薪酬分配具有非同寻常的指导意义。合理的薪酬体系应该符合4个公平，即“外部公平性”、“内部公平性”、“个人公平性”和“过程公平性”。外部公平性是指组织的薪酬在劳动力市场上具有竞争力和合理性，为此组织需要考察同区域同行业的平均薪酬水平。内部公平性是指设定合适的工资水平以适合职位的内在价值。因此，要确定组织内各个职务、岗位的重要性程度和价值大小，在岗位评价的基础上保持组织内部合理的薪酬差别。个人公平性是将个人的投入产出比率同他人的投入产出比率比较后得到的满足感。解决个人公平性的方法是掌握科学的测量绩效和贡献的手段，对员工作出公正的评价，同时使员工能通过正式渠道得到真实的绩效评价信息，从而比较客观地认识自己、认识别人。过程公平性是指薪酬系统的运行管理合理有效。如果组织的人力资源部门建立起便于管理者和员工关于薪酬管理的经常性的沟通渠道，在制定薪酬政策时，让员工充分了解并参与决策，具备正式的解决员工对薪酬不满的上诉系统，就能够增强员工对薪酬系统公平性的认可。
（3）目标设置理论
目标设置理论是美国马里兰大学的心理学教授洛克（E.A.Locke）在1968年提出的。该理论认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生实现这一目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。
具体而言，目标设置理论主要研究了以下5个方面的问题。
①关于目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度。洛克认为，具体的目标本身就是一种内部激励因素。国外96%的研究结果表明，具体而困难的目标比“尽力做好”这种笼统、空泛的目标会导致更高的绩效。
②关于目标的难度。洛克指出，在其他条件既定的情况下，较困难的目标比中等难度或者容易的目标会导致更高的绩效水平。当然，目标的难度不能超过行为人的能力范围，否则效果就会适得其反。
③关于目标的可接受性，即人们接受或承诺目标的程度。洛克发现，在设置目标的过程中，让员工参与讨论将会大大提高员工对目标的接受或承诺程度。原因在于，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。因而参与管理的方法可以使困难的目标更易被接受，并提高采取行动的可能性。
④关于绩效反馈的作用。在人们朝目标努力的过程中，如果获得了关于目标进展或工作好坏的及时反馈，那么他们会做得更好，因为反馈能帮助其认清“已做的”和“要做的”之间的差距，使之保持行为不偏离既定目标。
⑤关于目标设置受社会文化心理因素影响的问题。由于在现实情景中，从目标的设置、接受到实现的整个过程都是在一定社会背景下的特定群体里进行的，因此目标的激励作用必定受到群体规范、竞争气氛等社会文化心理因素的制约。这个理论的关键部分与北美文化相当一致，它假定员工具有较强的独立性，管理者和下属都寻求有挑战性的目标，并且双方都认为绩效很重要。
（4）强化理论
美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）认为，只要控制了行为的后果，如对一种行为给予奖励或惩罚，就可以达到保持、发挥积极行为，减少、消除消极行为，将消极行为转化为积极行为的目的。运用强化来改造行为常用的有4种方式，即正强化、负强化、惩罚和衰减。这4种方式可以单独使用，也可以结合使用。正强化亦称积极强化，是指在行为发生后，用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使个体感到先前的行为对自己有利，从而在今后增强和增加这种行为的出现频率及反应力度。能起到正强化作用的因素有表扬、赞赏、增加工资和奖金、提升等，它是一种最常用且很有效的强化方式。负强化与正强化的目的是一致的，但所采取的方式不同，它是预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，使员工避免上述行为以回避某种不愉快的处境，从另一个角度增加了员工符合要求的行为出现的可能性。惩罚是一种事后措施，当消极行为出现后给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，如批评、降职、罚款、开除等以示对该行为的否定，从而达到减少或消除不良行为的意图。衰减是撤销对某种行为的强化，使之出现的频率逐渐减少，直至消失。除了强化的方式外，连续或间断的强化时间安排也会影响员工的行为和激励的功效。
强化理论产生以来颇受管理人员的欢迎，因为它不仅具有理论价值，更为管理实践提供了许多可操作的激励措施。比如，奖励与惩罚相结合，以正强化为主；奖励要讲究时效，及时的强化和反馈可以提高奖励的强化效果；奖酬要做到物质奖励与精神鼓励相结合，奖人所需，形式多样；奖酬应逐步提高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱；多用不定期奖酬，少用定期奖酬，可以收到“喜出望外”的强化效果等。
3.当代激励理论的整合与发展
1）综合型激励理论的提出
早期和当代的激励理论虽然重点各不相同、结论各异，但是它们之间并不完全矛盾，许多理论甚至是相互补充的。因此，一些学者在概括和发展前人研究成果的基础上，整合了当代多种激励理论，提出了综合型激励理论。它们将内在激励与外在激励结合考虑，将系统和权变的观念贯穿到了激励的研究中，丰富了人们对激励的认识。
（1）场动力论
最早的综合性激励理论当属心理学家勒温的场动力论。他认为人类的行为实际上是个体的内心因素和外界环境共同作用的结果。
B=f（P·E）
式中：B——行为；
P——个体的内在心理因素；
E——外界环境。
因此，对人的激励应该从两方面着手：从外部环境施加影响，从内心深处激发动机。两者兼顾，方能最大限度地调动人行为的积极性。
（2）Robbins的综合激励模型
这一理论模型以弗鲁姆的期望模式为基础，把我们所熟悉的一些激励知识整合在一起。
首先按照期望理论的预言，即如果一个员工认为努力—绩效、绩效—奖励、奖励—个人目标的实现之间存在密切联系，那么他的努力程度就会提高。当然，其中的每一对关系都会受一定因素的影响。对个人努力而言，关键的影响因素有两个：机会和目标。表现机会可能促进也可能妨碍个人的努力；而目标引导行为，这一点目标设置理论已有充分的论证。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，个人必须具备工作所需的能力且衡量个人绩效的评估系统必须是公平、客观的。如果绩效—奖励的关系极为密切，那么个人得到的组织奖励就应该源自其工作绩效，而非其他标准。期望理论中的最后一个关系是奖励—目标的关系，即激励水平的高低取决于一个人由于高绩效所得到的奖励在多大程度上满足他的个人的主导需要。这一综合激励模型还考虑到了成就需要理论、强化理论和公平理论。高成就需要者不是由于组织对其绩效的奖励而受到激励，对他们来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。如果管理层设计的奖励体系被员工视为对高绩效的报酬，那么奖励就会强化和鼓励持续的积极表现。奖励也是公平理论的关键部分。个人会把自己从投入中得到的产出和其他相关人员的产出投入比进行比较，不公平会影响他们付出努力的程度。显然，通过对激励理论的整合，这一模型为奖酬管理提供了更加全面的参考。
2）激励理论的新发展
20世纪70年代以来，大量从战略角度研究激励问题的理论涌现出来，推动了这一领域的发展。下面介绍几个有影响力的激励理论。
（1）委托代理理论
1976年，密西尔·詹森（Micheal Jensen）和威廉姆·麦克林（William H.Meckling）提出了委托代理理论。该理论认为，委托人和代理人之间存在着利益上和信息上的不对称，委托人为了防止代理人损害自己的利益，客观上需要对代理人进行监督，但监督必须付出成本。如果监督过于严厉，不仅花费巨额的监督成本而且对公司的正常经营也会产生不利影响；如果监督过于松懈，则代理人会出现欺瞒、侵占等“败德行为”，损害委托人的权益。这就需要建立一套既能有效地约束代理人的行为，又能激励代理人按委托人的目标、为委托人利益而努力工作的制度安排——让代理人成为剩余收益权力的拥有者。这一理论最先被用于设计经理人员的薪酬，后逐步扩大到存在委托代理关系的各种情境中。
按照委托代理理论，提高员工工作效率的关键是改善组织管理中的激励规则，建立与敬业激励相容的激励机制，使得每个员工在其追求自我利益的同时恰好实现组织的目标。因此，激励的核心任务就是各层次的委托人为其代理人设计最优的激励机制。基本方法是把员工的报酬与股东们关注的利润联系起来，将员工的报酬变成利润的函数，使代理人与委托人的目标函数趋于一致。20世纪90年代以来盛行的各种股权激励形式，正是这一理论付诸实践的产物。
（2）人力资本理论
早在20世纪60年代，美国学者舒尔茨（Theodore Schultz）就提出了人力资本的概念。后经加里·S·贝克尔（Gary S.Becker）、爱德华·丹尼森（Edward F.Denison）等学者的努力，发展成为在人力资源管理中举足轻重的理论。
人力资本（human capital）主要是指凝集在劳动者身上的知识、技能、体力所构成的资本，通过人力资本投资形成，主要包括教育培训支出、医疗保健支出、劳动力流动支出、搜集劳动力信息支出等投资形式。人力资本有两个显著的特点：其一，它是以劳动者为载体的一种生产能力，与劳动者的生命与健康密不可分；其二，它的所有权不可转让或继承。这就决定了人力资本价值计量只能在人力资本使用的动态过程中、以劳动者的劳动绩效评价来确定，而不能像物质资本那样以货币来静态衡量。人力资本投资的目的，从国家及企业等组织来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说则是为了获得现在与未来的效用及满足。一般情况下，只有当预期收益的现值至少等于现在支出的现值时，人们才愿意做出这种投资。从薪酬角度来说，只有未来得到的薪酬现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值才愿意投资。换言之，人力资本投资必须得到足够的补偿。因此，对拥有较高人力资本且稀缺的人才，如企业经营者、高级管理者和技术人员，不但要支付较高工资，而且应允许这部分人力资本参与企业利润的分配。
人力资本理论把劳动要素视为比物质资本更重要的生产要素，从理论上支持了人力资本所有者（员工）与物质资本所有者（股东）享有同等剩余索取权的结论，为员工薪酬设计中包含对企业利润的分配提供了依据。
（3）共享经济理论
1984年，美国经济学教授马丁·魏茨曼针对发达国家出现的经济停滞与通货膨胀并存的“滞胀”局面，提出了分享工资理论，又称共享经济理论。在他看来，西方经济运行中所产生的滞胀的根源在于传统薪酬制度。在传统的薪酬制度下，工资同厂商的经济活动无关。由于企业经营的目标是为了实现利润的最大化，因此当整个经济处于不健康状况（如总需求下降）时，企业必然要维持既定的产品价格而缩减生产规模，这就造成大量失业，而普遍失业又会导致新一轮有效需求不足和生活水平恶化；另外，政府为防止经济衰退采取的措施又会引起通货膨胀，结果导致失业和通货膨胀并存。魏茨曼建议实行共享经济制度，即员工的工资不再是刚性的，而是与某一种能恰当反映企业经营的指数（如企业的收入或利润）相联系，随利润增减变动。员工的劳动收入除了传统的固定工资外，还包括利润分享部分。换言之，劳动者与雇主达成的是双方在企业收入中各占多少分享比率的协议。当经济萧条、企业利润下降时，工人的工资也会随之下降，雇主就不必解雇员工以降低人工成本。等到经济复苏、企业利润上升时，工人的工资又会自动回升。这样，企业随时都保留了一支稳定的员工队伍。而且，在分享制度下，工资和产品价格成正比，任何价格变动都将自动地反馈给劳动成本，因此具有内在地反通货膨胀的倾向。当一个国家的全部（或大多数）企业实行分享工资制时，经济就会平衡扩张，顺利发展。
5.4 激励理论在实践中的运用
将各种激励理论运用于实践，是一个创造性的过程。作为组织中实际的管理者，他们关心的不只是对理论的理解，而是如何根据员工的特点和能力，制定出符合组织特点的激励技术和方法。本节将对某些已得到实践认可的激励方案进行分析，探讨它们成功的原因所在。
1.目标管理
目标管理（Management by Objective，MBO）的基本思想是：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层次落实，要求下属各部门主管人员乃至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，分解确定部门及各岗位的目标，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门和个人绩效考核的依据。简言之，目标管理就是上下级共同制定目标，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。
目标管理技术是目标设置理论、参与管理技术和绩效考核方法的结晶。它需要通过专门设计的过程，保证目标管理的可操作性和有效性。一般而言，目标管理包括以下关键环节。
（1）确立目标体系
主要内容包括：设定组织总目标，由组织的最高管理层设定全体人员未来一段时间内努力的方向和承担的责任；组织总目标的层次展开。组织的各部门、各成员根据部门和岗位职责，对上级制定的目标进行讨论，经过多次自上而下和自下而上的修订，将总目标分解成一个由各层次目标相互衔接的目标体系。
（2）目标实施
它是目标管理的中心环节，决定目标管理的成败。主要工作包括：对下级按照目标体系的要求进行授权；加强与下属交流意见，进行必要的指导；严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期进行检查。
（3）目标成果评价
做好这一环节必须注意3点：要对目标成果进行定量的考核和评价；根据考核和评价结果进行奖励；把考核和评价结果及时反馈给目标执行者本人，便于其了解执行效果及总结经验和教训。
2.员工参与管理（Participative Management）
员工参与是指为发挥员工所有的能力、鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策，增加他们的自主性和对他们职业生涯的控制，员工的积极性会更高、对组织更忠诚、生产率更高、对他们的工作更满意。员工参与和员工参加不是一回事，员工参加的范围更窄一些，它是员工参与的一部分。
所有参与管理方案具备的共同而显著的特征是：采用共同决策，也就是下级在很大程度上分享其直接主管的决策权。员工参与管理有一些具体形式，如鼓励员工提出合理化建议、代表参与、质量管理小组等。
代表参与是由一小群员工代表参与管理，目的是在组织内重新分配权力，把员工放在与管理层、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常使用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。例如，在荷兰，如果一家公司被另一家公司接管，必须提前通知原来的工作委员会，如果工会反对，可在30天内寻求法律裁决，停止接管。董事会代表是进入董事会并代表公司员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中占有相同的席位。
质量管理小组则是由8～10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，常常是一周一次，讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决问题的建议及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案是否实施的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此一部分质量管理小组也包括给参与的员工讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等活动。
3.浮动薪酬
通常薪酬包括多种组合形式，如固定薪酬和浮动薪酬（Variable Pay）。浮动薪酬，是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的，它与劳动者的具体工作表现正相关。例如，眼下比较流行的绩效薪酬就是一种浮动薪酬的形式。绩效薪酬是按照企业经营成果的好坏和员工个人劳动成果的大小，上下浮动地支付员工薪酬。按照员工薪酬参与浮动的份额大小，又可分为小浮动、中浮动、全浮动等形式。此外，不定期和不定式的物质奖励和精神奖励也都是浮动薪酬的形式。近年来最受关注的浮动薪酬方案是收入分成，这是一个群体激励方案。群体生产率的提高——从一个阶段到另一个阶段，决定用于分配的工资总量。生产节余的部分在公司和员工之间的分配，可以有多种比例，但50∶50是最典型的。美国管理协会曾对实行收入分成计划的83家公司进行过研究，发现实行这一激励方案后员工的工作不满降低了83%，缺勤率降低了84%，浪费时间的事件减少了69%。
根据弗鲁姆的期望值理论：M=E×V。浮动薪酬使得期望值（E）的取值小于1，具体的数值因个人对目标任务的主观把握性的不同而有所差别。但是，组织制定这些目标任务时，需要考虑不同劳动者的差异，期望值的取值至少应该大于0.5。只有这样，才能使得浮动薪酬对劳动者有较强的吸引力，产生良好的激励效应。采用浮动薪酬，还应该将其与目标任务相关联，并且组织设定的这些目标任务要根据不同人的需求设定，使得浮动薪酬对劳动者的激励效价（V）达到最高。归纳起来，设定浮动薪酬的原则如下：第一，劳动者对于获得浮动薪酬是有需求的；第二，劳动者通过努力能够获得浮动薪酬；第三，劳动者获得浮动薪酬要付出相当的努力并经历一定的风险。
4.员工持股
员工持股（Employee Stock Ownership Plans，ESOP）属于一种特殊的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。员工持股本质上是一种福利计划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。各公司分配给员工持股计划的比例有很大差别。例如，宝利莱约20%的股票为员工所有；联合航空公司则是55%的股票为员工所有。对员工持股方案的研究表明，它可以提高员工满意度，并常常带来更高的绩效。一项研究对45个采用员工持股方案的公司和238个传统公司作了比较，在工作创新和销售增长方面，采用员工持股方案的公司都要优于传统公司。
员工持股一般可分为非杠杆型的ESOP和杠杆型的ESOP。非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的25%，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到工资总额的25%。这种类型计划的要点如下。
①由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，职工不需任何支出。
②由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值。
③当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。
杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及职工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行4个方面：首先，成立一个职工持股计划信托基金；然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其他福利计划（如职工养老金计划等）中转来的资金归还银行贷款的利息和本金；随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工账户，贷款全部还清后，股票即全部归职工所有。这种类型计划的要点如下。
①银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股信托基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会。
②信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票。
③公司每年向信托基金会提供一定的免税的贡献份额。
④信托基金会每年从公司取得的利润和其他资金，归还公司或银行的贷款。
⑤当员工退休或离开公司时，按照一定条件取得股票或现金。
ESOP被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、资产剥离、挽救濒于倒闭的公司及反接管防御。美国西北航空公司便是因濒于倒闭而实施ESOP，进而起死回生的。有些公司甚至将ESOP作为公司融资的一种手段。
5.股票期权
所谓股票期权（Executive Stock Option，ESO），是指向本公司雇员赠与的，以签订合同时的价格在将来某一时期购买一定数量公司股票的选择权。股票期权的持有人在行权前没有任何现金收益，行权后则获得行权价与行权日市场价之间的差价作为收益。这种权力早期只赋予少数高层管理人员和技术骨干，因此又称之为经理股票期权。全球排名前500家的大型工业企业中，至少有89%的企业实行了经理股票期权计划，而且这一比例仍保持上升势头。在推行股票期权方案的企业数量急剧增加的同时，股票期权的受益面也在扩大，由经理层向普通员工扩散。
股票期权为什么有如此强的吸引力呢？首先来把握一下股票期权的特点。
（1）股票期权是一种“特权”而非义务
既然股票期权是赋予受益人在未来认购一定数量股票的权力（option），那么持有人只有在有利可图的时候才会行权购买，否则就会放弃行权以避免额外损失，而企业不得强迫其购买。
（2）股票期权是一个未来的概念
股票期权是一种看涨期权，它的价值在经营者经过若干年奋斗，使企业经营业绩上升，股票市价上涨之后才能体现出来，反之则可能一文不值。
（3）股票期权的行权价是一个固定价格
行权价一般为收益人获得股票期权时所约定的价格，多采用当时二级市场上公司股票的市场价格。行权后，持有人的收入取决于行权价与行权之日市场价的差额。
对经理人等关键人员选择股票期权进行激励，是以其实际需要和利益为出发点的。我们知道股票期权的获得者既追求精神满足又追求物质财富，而在现代经济社会中，物质财富的拥有量不仅仅是个人生存的条件，还是其事业成功、造福社会的标志，同时还是人们学习深造、自我培训和发展的经济基础。股票期权正是为努力工作、业绩不凡的关键人才提供了一个获得巨额物质财富的机会，使其能够借此实现物质需要和精神需要的双重满足。股票期权实质上是一种对受益人积极强化的手段。当员工努力完成经营目标后，企业所有人立即用物质的鼓励——股票期权来肯定这种行为，在这种刺激作用下，使员工感觉到努力工作的行为对自己有利，从而增强这种行为反应或增加其出现的频率，起到了保持和发扬积极行为的作用，并且由于股票期权的收益取决于企业未来的效益，因此这一激励手段能够在较长时间内对员工产生影响，也达到了避免短视行为、实现长期激励的目的。
本章小结
激励是调动员工工作积极性，使之为实现组织目标而努力的动态过程。对于这个管理心理学的核心问题，管理学家和心理学家从激励因素、激励过程、激励结果及它们相互之间的关系着手，提出了各自的看法，由此诞生了四大类别的经典激励理论。
在早期的激励理论中，以需要层次理论和双因素理论最具影响力。马斯洛的需要层次理论首次系统地剖析了人类的五大基本需要，并指出这些需要具有分层次、由低级向高级阶梯式发展的趋势，为激励理论的深入研究奠定了基础。双因素理论则进一步表明，不是所有需要的满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足，才会极大地调动人们的工作热情。保健因素和激励因素在激励功能上的差别决定了它们将以不同的方式影响人们的行为。
当代激励理论代表了目前对激励艺术的解释状况。本章详细介绍了期望理论、公平理论、目标设置理论和强化理论。期望理论采用动态分析的方法考察了激励力量与效价和期望值之间的某种规律性联系，为设置目标、安排奖励等实践活动提供了理论上的参考。公平理论侧重于研究奖励分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响，进一步完善了激励的过程模式。目标设置理论是从行为的目的这个角度来研究如何激发行为动机的，它为广泛应用的目标管理技术提供了理论依据。强化理论特别重视外部环境对行为的影响，主张从人的行为与客观环境刺激的相互关系中寻求改造行为的方法，由此引发的多种具有操作性的激励措施使之成为管理人员的最爱。
鉴于上述各种激励理论的不完善和相互补充性，综合型激励理论的提出便水到渠成。本章介绍了勒温的场动力论和Robbins的综合激励模型，它们整合了许多我们熟悉的激励知识，有助于对激励理论更全面地理解。
20世纪70年代以来，大量从战略角度研究激励问题的理论涌现出来，推动了这一领域的发展。本章选取的委托代理理论、人力资本理论和共享经济理论，给激励提供了全新的视角。
将各种激励理论运用于实践，是一个创造性的过程。目标管理、员工参与管理、浮动薪酬、员工持股及股票期权激励，无疑是激励理论付诸实践的典范。
练习题
一、名词解释
激励需要强化
二、比较
内容型激励理论与过程型激励理论
三、简答
1.何谓激励？激励的过程是怎样实现的？
2.需要层次理论的主要观点是什么？如何评价这一理论？
3.举例说明如何将保健因素转化为激励因素。
4.在弗鲁姆的期望模式中必须处理好哪3种关系？
5.谈谈你对公平理论的理解。
6.目标设置理论主要研究了哪些问题？
7.浮动薪酬的理论基础是什么？
8.为什么股票期权具有强大的激励效果？
四、案例讨论题
不奏效的激励
李凯所在公司采用的绩效评价和考核制度，是通过建立奖励基金的方式发挥作用的。如果这一会计年度的工资总额是100万元（且经营稳定和有足够的现金），公司就确定一个固定的百分比用作下一年度的晋升和凭成绩提工薪。若这个固定的百分比是5%，就有5万元的基金用来增加薪金。虽然对该基金的利用没有什么正式的规定，但每一位管理者都要利用该基金增加他下属人员的工资，只是加薪的平均数量不超过现行的5%而已。从理论上讲，管理者应该鼓励那些最有效率的生产者，给他们以较大数量的加薪，对表现平平者的加薪只是很少的一点，而对于那些勉强合格者却不应有任何加薪。然而，实际情况却常常未必如此。面对5%的规定，像李凯这样的管理者发现，用他们自己掌管的奖励基金，是不能充分奖赏那些能干的员工的。实际上，为了使抱怨和不满达到最小的程度，几乎每个人都能涨点工资，实际上表现平平的人获得了加薪的平均数（5%）。如果有人表现较差，也得有2%～3%的加薪，要是少于这点，他必定会恼怒而无礼。因此，留下7%～8%给那些最佳贡献者。虽然这作为加薪并不坏，但它只比表现平平者多2%～3%，根本不能鼓励超额生产。
李凯说：“这种制度一直使我感到困扰，直到我参加了一个由我们公司主办的短期管理研讨班。一共有17位管理人员参加了这一活动，并由来自纽约的大名鼎鼎的管理专家进行指导。这位专家对我们过于重视金钱和加薪这一问题进行了评论。他认为钱并不能激励人！然后他列出了他所认为的激励人的因素。他大概是这样排列的：
●富有挑战性的工作；
●富有趣味的工作；
●富有变化的工作；
●行动的自由；
●责任；
●成就感；
●个人的成长与发展；
●荣誉；
●良好的合作者；
●优越的工作条件；
●薪金。
想想看，薪金是在最后一排，起初这简直令我难以置信，经过思考以后，我才明白除薪金之外，所有这些项目也都是相当重要的。当这个研讨班结束的时候，我似乎不像以前那样关心考核提薪的限额了。”
就在研讨班结束后的那一周，李凯对一个表现突出的员工进行考评。这位员工工作刚好满一年。李凯还记得他刚刚从研讨班学到的东西。他强调了这位员工的贡献，特别表扬了他这一年来所取得的成就。然后他们谈到要充实丰富这位员工的工作，使其更有趣味和富有挑战性。他们甚至还为以后几个月设立了目标和达到这一目标的评价标准。最后李凯谈到了预备给这位员工的具体加薪数量为5%，然而他对这一数量表示了相当的不满和恼怒，“5%？”他说，“这就是我在这所有赞誉之后所得到的吗？节省这些漂亮的字眼儿留给别人吧，表扬不能当饭吃！”
讨论题：
（1）为什么李凯在研讨班中学到的理论在实际工作中却不奏效？
（2）谈谈你对薪酬在员工激励中的地位和作用的理解。
（3）李凯所在公司的工作绩效考核制度有哪些优缺点？
（4）你认为可对其考核办法作些什么改变，以增强其激励效力？
小组练习
讨论如何提高同学们学习专业课的积极性。
