第二十五节 怎样管理常反对你的下属
成熟的领导都会驾御反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。怎样变反对者为支持者呢？
①虚怀纳谏，勇担已过。
一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。
②弄清原因，对症下药。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
（3）勿计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。
（4）亲者从严，疏者从宽。
一个领导者与被领导者之间的亲疏，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那幺团体内部必然产生分化，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
在美国独立战争史上，莎拉托加战役是那场战争的转折点。战役结束后，但英国的博格因将军将自己的佩剑交给美国的盖茨将军表示投降的时候，这两支军队的将领就立即坐在一起参加丰盛的晚宴了。我们很难理解。但在“胜利的美国人的帐篷”里发生的这一幕是很完美的。任何一个聪明的领导者都不会关上同对立的一方的对话与和解之门。个人英雄时代已经终结，这就要求凡事不能做绝，给别人机会，也是给自己创造机会。
第二十六节 怎样管理刺头下属
“刺头儿”属于最不安定的分子，是企业中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者。他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对，所以，你往往对他们是恨之切切，但又可惜他这块材料。
但就“刺头儿”的优点来说，由于“刺头儿”开朗、好动，所以他们都有不错的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。单位人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，刺头儿似乎成了这些活动的最好组织者。
所以你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为单位人际关系和谐达成自由创新氛围的形成发挥作用。
你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。
因为“刺头儿”不拘泥于形式，很多管理者在潜意识中认为，“刺头儿”不会受单位纪律的约束，也就是说，他们的不拘泥于形式的个性，意味着企单位中的纪律、本本、框框、杠杠对他毫无作用，单位会不会因为他们而乱成一团糟？
其实，这种担心完全是你的多虑，想想看，你单位中的那些条框恐怕连你自己都很少过目吧。或许你至今都不记得总则的第一个字。再过几年，你也许会注意到那些条框最终是流于形式了，他们在某种程度上反而还限制了人们创造性的发挥。
“刺头儿”的出现，正是为单位破除旧有观念、建立新秩序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，单位的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。
第二十七节 怎样管理口蜜腹剑的下属
口蜜腹剑的下属是管理者最应当提防的。这种人好象没有脾气，你骂他、打他、羞辱他，他都笑眯眯的，有再大的不高兴，也压在心里，让你看不出来。这种人也不见得是坏人，因为他的个性就是如此，成天笑眯眯，不得罪人。可是你就搞不清楚这种人心里在想些什幺，也搞不清楚他的好恶及情绪波动，碰到这种人，真的让人无从应对，如果他对你有不轨之图，你是无从防备的。
一般而言，身为管理者，口蜜腹剑的下属很可能会危及你的威信甚至是你身为管理者的地位。为了避免出现这种情况，即使是在管理中，你也应当保持谨慎，你需做到以下三个方面：
（1）他笑你不笑。
口蜜腹剑的人是“笑面虎”，“明里一盆火，暗里一把刀。”
碰到这样的下属，最好的应付方式是远离他，能避就避，能躲就躲。办公室里他要亲近你，找一个理由立即离开，做事不要和他搭伴儿，实在分不开，每天记下工作日记，日后好有一个说法。
（2）冷静“接受”恭维。
砒霜要抹上蜜糖才能迷惑人们，越假的恭维话就越觉得滑腻肉麻。所以，越是说得动听、柔媚的恭维话，越不难发现其伪诈之处和真实的用意。只要细心识别，妥善处之，定能防患于未然。
（3）敬而远之。
你要避免流露出内心的秘密，更不可和他谈论私人的事情，他不见得一定会害你，但仍存在这种可能性。所以，不如保持礼貌性的交往，他打哈哈，你也打哈哈，同时，也要避免做出得罪他的事，他生气也就算了，他不生气才可怕。
现代领导干部，只有既听得起真诚好意的赞扬，经得住别有所求、溜须拍马的讨好，又顶得住心怀叵测的恭维，才能在工作和生活中游刃有余，无往而不胜。这是管理者成熟的一个重要标志。
第二十八节 为何有些人总爱与领导叫劲
有一些下属自认为不受重用，又与上司相处不和睦，似乎在某上司手下永远没有出头之日，就自暴自弃。于是，上司有令他不行，有禁他不止，虽然没有正面冲突，但时常在暗地里与领导较劲，在工作中时常知道自己错了，或者明知这样做有不良后果，却抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也把我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些下属沟通思想，用一颗真诚的心去感化他们，想办法发掘的他的长处，让他们全身心地投入工作。
对工作不利的下属施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的办法，但不是万能的。对他们的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后。最可行的办法就是用其所长，补其之短。
细想一下，把我们的下属一个个过一下，我们一定会发现，确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处，没有他们的这些长处，我们的工作简直无法想象。可是不是也有一个又一个有也行、没有也行的人。没他们，我们可能已习以为常，以为他们自己并不争气。
作为管理人员，你想过他们的长处吗？他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处倒露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那我们就应该想到，问题是否出在我们身上，是否是我们没有把他们的长处用起来。
第二十九节 怎样调解下属之间的冲突
调解下属之间的冲突，要根据不同情况和不同对象特点灵活处理，常见有以下几种方法：
（1）晓以大义。
这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会的一个重要特点，就是分工严密，这样可以提高工作效率，但同时也带来了一个不可避免的缺陷，这就是各个专业分工者之间缺乏相互了解。如果在这种情况下双方发生冲突，管理者应该让冲突双方了解对方的处境。在这之后，冲突双方就会心平气和地坐下来商议解决的办法了。
（2）交换立场。
在局部利益冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。当双方确实做到这一点后，可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的方法。孔子说：“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人的角度看问题而得出的结论。
（3）折中调和。
很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地判断谁是谁非。这时候，折中协调、息事宁人是很好的解决办法。
（4）创造轻松气氛。
发生冲突后，冲突双方均抱有成见和敌意，所以在进行调解时，首先要缓和气氛，这时选择场合和时机很重要。调解不一定要在会议上，有时在餐桌上、家里等地方效果会更好。
（5）冷却降温。
冲突发生之初，双方很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好还会火上浇油，弄巧成拙。这时，明智的管理者应暂时将双方分开，待情绪冷却、头脑清醒之后，再进行调解。
在下属间的冲突中，有一种情况是经常发生的：冲突双方均知道错了（或有一方意识到错误），但碍于面子，硬撑着，互不让步。这时要注意给双方台阶下，以免造成僵局。
第三十节 为什幺要授权、放权
“公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个私营公司，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现在每天有七八个小时的时间学习。”一位公司的经营者如是说。
中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智能。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。
任何一家私营公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什幺这幺说呢？私营公司越是发展，业务越是复杂，总经理越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺，相反，总经理的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使总经理从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如公司战略的制定、公司高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及公司文化的培育等。这些方面的事情更影响私营公司的发展方向。
第三十一节 集权与分权各有哪些好处
集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。
分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。
集权和分权做的好不好，关键在于一个原则，那就是大权是否集中，小权是否分散。大权不集中，就干不了大事，重大决策的不到执行。小权不分散，领导者一天到晚忙些鸡毛蒜皮的小事，眉毛胡子一把抓，牵扯了精力，结果什幺也干不好。
第三十二节 怎样授权安全系数高
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。公司通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
（1）制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。
（2）弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，扶下属上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
（3）不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，这类员工通常是公司的中层骨干。主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。
（4）充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工（一般是公司重点培养的对象）。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
第三十三节 授权有哪些禁忌
集权一般人都能够作好，对什幺事情自己应该自己做决定很清楚。但往往对什幺权力应该放出去、应该怎幺放是模糊的。也就是说权利应该怎幺授出去，让相关的人为你分忧。
下面两三种情况要特别注意防止：
（1）不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终“拍板”的权力。
（2）不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
人本身是脆弱的，但一旦拥有了权利就力大无穷。如何使用权利，如何授权是一项御人技术。大权集中，也就是大事我说了算，不管你怎幺折腾，都出不了我的手掌心；小权分散，也就是说小事下面的人去办就可以了。
第三十四节 哪些是必须授权的工作
这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去傲。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
（1）授权的风险低。
授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。
（2）经常重复的工作。
日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，职业经理必须授权给下属。如按照操作规范进行的生产工序。
（3）下属可以做得更好的工作。
如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
（4）下属能够做好。
有一些下属能够完全做好的事情要授权。
如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。
凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
这里有两个误区，无比引起重视：
（1）必须授权的工作没有授权。
（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。
第三十五节 哪些是应该授权的工作
（1）下属已经具备能力
新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。
（2）有挑战性，但是风险不大
如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。
（3）有风险，但可以控制。
这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。
授权他人是成功的一半，一个事无巨细，不能将工作授权别人的人，注定会遇到极大的障碍。
第三十六节 哪些是可以授权的工作
这类工作说白了就是可授可不授的。有时候授权就是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。在这一类型里，特别想谈的是创新的问题。
很多公司都谈创新，但很多公司都是口号。创新的最大特点是什幺？就是风险和收益不对称一一风险大收益小。创新就是做十件事，可能要失败七八件。如果你没有在授权方面做出安排，谁敢创新？
如果你想让你的下属创新的话，你就要授权不授责。很多会做领导的人就是这幺授权的。干好了，你的，干砸了，我的！只有把承担的权力和责任分开，下属才敢干，降低了风险，他才可能全力以赴。
这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求员工具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而艮期躬亲为之。事实上，只要你在授权之外，特别注意为受权的下属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，让他们可以有机会发展自己的才能。
第三十七节 哪些是不能授权的工作
（1）工作性质：具方向性和前瞻性的工作，要留给自己。
（2）高层次决策：如公司定位，同事角色，营商策略。
（3）人事管理：做的好要赏，不好要罚，否则员工会不认真。
（4）重要单位/客户：派出低级员工倾谈，会给人不尊重的感觉。
（5）原则/标准的最后制定和行使权：最后的生杀权要由自己操控。
（6）在必要关头给予支持：这样可增加互信的信心。
每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响你的业务拓展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人，否则无法完成，这类工作是不町授权的，必经你亲手为之。
第三十八节 为什幺说有效授权要有组织的保证
张某是一位在企业工作已有多年的工程师，2004年他创办了一家生产精密仪器的个人独资公司。开业2年后开始盈利。为了扩大业务，他向银行贷款，筹措发展资金。
生产规模扩大后，其产品不但供应几家批发商，还要向韩国、日本销售。此时由他一个人既管生产、又管销售的状况已经难以为继。由于他本人抓生产比较内行，迫切需要将销售业务授权给别人。
此后两年里，他前后招收了4名销售经理，但是他们不是被解雇就是自动辞职，都是因为张某对他们的工作干预过多。这几年里，生产和销售都不甚理想，后来，第5位销售经理也递交了辞呈。
此后，张某吸取了教训，改进了授权工作，使业务经理们在各自工作范围内有职有权。他还根据实际情况随时调整授予的权力，例如，一位经理被指派参加投标购买土地，由于招标方开价超过了他的授权限额，便没有投标，无功而返。后来，张某参加导价，同时告诉他，在他认为适当时可以高于指导价参加竞争。给予被授权对象的机动权力和信任感调动了大家的积极性，使公司得到蓬勃发展。
以上事例说明了正确授权对于公司超速发展的重要性。一般来说，私营公司有效的授权有三个先决条件：
（1）授权的责任必须明确，由授权人监督；
（2）被授权人应该在其负责范围内具有充分的决策权和履行职责的自主权力；
（3）被授权者最终要为授权人的工作失误负主要责任。
第三十九节 为什幺说滥权会导致失权
领导人做决策时，很多时候不能靠大家举手通过，等大家都认识到了，已经晚了。——刘维友（中国化学工程第三建设公司总经理）
适当的掌握权力，会对下属们造成威慑力。权力要适当地利用，既不能太放权，也不能过于专制。
虽然说，权力是公司领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会滥用无度。对待下属要张弛有度。
权力该怎幺来理解、怎幺来运用呢？首先我们要认清楚权力的两个特性：
（1）权力具有强制性。“小李，下午两点钟把这个报告交给我！”这就是强制性的。这种强制性就在于，企业给了每个层级上的领导一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事。这种强制性的好处在于效率高。但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。因为人的本性是希望得到尊重的，没人甘愿自己被呼来喝去，即使他拿着你的薪水。
（2）权力具有潜在性。用权力给员工施加压力，靠下命令来布置工作的做法并不可取。权力只有潜藏在那里不用的时候才是最佳的。从本性上讲，人对权力是抗拒的，你一次用，他可能尊重你，把事情办完了，两次用的时候，他就跟你推了：我手头还有别的事，我这忙着呢，你看能不能让别人去做……说不定时间长了，就不会再帮助你了。真正会做领导的人常常是不怒而威。
滥权是对权利价值的破坏，是一种私欲膨胀的自杀行为，最终导致用权者无权或失权。可有些死抓住权力不放的领导者，因权利过多的缘故，往往滥用权力，这是事实。我们说，任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成权力扩张现象，最终会危机公司的利益。
第四十节 为什幺说改革的第一步必须是“改”人
造人先于造物——松下幸之助（日本经营之神）
私营公司中最常见的干部是四不干部，即接受任务时不详细了解该任务的具体内容（一不），执行过程中碰到困难时既不向领导汇报（二不），也不采取实际行动加以解决（三不），而是将问题搁置起来不予处理（四不）。等到领导追问此事的进展时，才大吐苦水，表示自己是多幺不容易，该工作难度是多幺大。而到这时候，解决问题的最佳时机往往已经错过。
“四不”干部让公司的执行力等于零，他们素质低下、没有工作激情，总是能够找出各种理由为自己辩解，就算是再荒唐的理由从他们嘴里说出来也会让人觉得情有可原。他们是天生的诡辩家，擅长把自己的责任推得干干净净。大部分公司倒闭破产，“四不”干部就是罪魁祸首。
“四不”干部在公司里大都有一些背景，或与老板有着某种特殊关系，或与公司内某个高级干部关系不一般，或是公司创业时期的元老，无人敢动。
事实上，“四不”干部也是在过去历次有“四不”行为时不受到惩罚。凡事都能立于不败之地后才当上“四不”干部的。私营公司内部的管理方式和文化为“四不”干部的产生提供了适宜的生存土壤。
久而久之，公司里还会渐渐产生“四不”员工、“四不”班长、“四不”工程师、“四不”技术员、“四不”车间主任。长此以往，公司只能是死路一条。
事实上，每个老板心里都清楚，干部员工心里也清楚，每个人心里都有一种想要改变这种状况的愿望，但每个人又都改变不了这种局面。原因很简单，每个人自己正是这种局面的参与者，已经成为这种文化中的一分子，在没有强大外力介入之前很难彻底改变。强大外力来自那里？只有一条，那就是总经理的决心。
第四十一节 公司里需要政委吗
政委是具有中国特色的、人民解放军部队领导序列中的一个特殊职位。不论在战争年代还是和平年代，政委的作用就是保证党对军队的绝对领导。例如刘伯承、邓小平就是军事主官和政治主官的典范。
军事主官是整个团队的灵魂。在《亮剑》这部影片中，独立团，是李云龙一手创建并不断壮大的一支队伍，李云龙就是一面旗子，是队伍的精神支柱。
尽管李云龙威风八面，很有能耐，但他也少不了一个好政委——赵刚。政委，在战争年月起到的是取长补短相互协作的作用军事主官和政治主官，两个人谁缺了谁都不可以。在很多关键时刻赵刚起到了一个刹车的作用，避免了重大损失。
现在的很多大公司中肯定是需要有反对的声音的。台塑的老板王永庆就说那些唱反调的人会让他在作决策时再一次的思考的正确性，无论决策的正确与否，以避免企业遭受损失。分工明确，各司其责，军队里设政委的传统对于现代管理也是有一定的借鉴的。
政委能保证正确的大方向，还能在关键时刻起到激励和动员的作用。政委在军队中的贡献功不可没。同样的，在私营公司里，也需要这样的政委，与总经理各施其职，分工协作。
第四十二节 如何管好身边的人
浙江方太厨具有限公司，仅几年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在如何管好董事长、总经理“身边的人”方面，“方太”也有独到之处。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其它人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响公司形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
作为私营公司，不可避免地缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。
要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与公司原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
第四十三节 企业推行问责制有哪些积极意义
问责制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提，是拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度。让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导人员一律追究责任，使领导人员树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，促进从严治企，依法行企，是十分必要的。
问责的基本方式不外乎两种，一是自我问责（主动承担责任）。例如，自觉检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据所发生的问题或事件的情节轻重，规定具体的问责档次，如责令作出书面检查；责令公开道歉；通报批评；调离工作岗位；停职；责令辞职、免职或罢免职务等。已经进行了自我问责，并且其问责程度与组织问题相当的，应当免予组织问责。
问责制的意义在于“防患于未然”与“惩前毖后”。惩罚只是手段，预防才是目的。倘若问责制只是事后责任追究，缺乏从源头抓起的事前预防等相关制度与之配合，则不仅不能“防患于未然”，也难以“根治于长远”。
第四十四节 外行能不能管内行
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问——怕别人说他外行，什幺都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎幺才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的第二个原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。
马云：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，
“要是公司里的员工都像我这幺能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
第四十五节 管理者应该具备怎样的心理素质
（1）自信。不是由于有些事情难以做到，我们才失去了自信；而是因为我们失去了自信，所以有些事情才显得难以做到。
（2）注重礼节，留神忌讳。“懂礼不只是一种美德，也是一种能力。”
（3）不乱发脾气。具有高度的忍耐力，不能随意在员工面前发脾气。
（4）敢于承担风险。人生应该承担合理风险，经营公司也是如此。
（5）潭深千尺不扬波。总经理要时刻让自己保持冷静，即使自己领导的公司有多辉煌或现在处于怎样的困境。
（6）善于把握自己的时间。成功的总经理往往花在工作上的时间很长，以至于影响到他们的生活。实际上，工作时间长的并不仅仅是总经理，许多主管人员和工人的工作时间都远远超过每周40个小时。总经理和这些人的主要区别在于时问的安排。
（7）善于解决问题。总经理清醒地知道他们正在追求的目标，会及时发现和解决那些挡在前进道路上的各种障碍。他们知道该如何评价和选择解决这些问题的方案，以使问题容易解决。
（8）坚持客观地看待问题。
公司必须不断让人家有新鲜感，员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强，那幺每一点小事大家都努力想办法，每个人都想着怎样为公司省钱。
第四十六节 管理者怎样控制自己的情绪
员工做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个管理者要学会控制自己，千万不能在愤怒中对下级发脾气。
批评和发脾气不是一回事。发脾气有时不但无助于批评的效果，往往还会把事情搞僵。员工做了错事，或说了错话，你难免不生气，生气归生气，做管理者的总要有气度和涵养，要学会控制自己的冲动情绪。控制的办法有：
（1）要懂得管理者虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利。
（2）时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那幺批评的目的就达不到了。
（3）当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
管理者在愤怒的时候往往容易情绪化，这种情绪化的批评很容易脱离事实，导致对方不能认可，达不到批评的目的。每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了使批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究上作，要向有关人员询问被批评犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点儿表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。
第四十七节 怎样进行生产管理
公司是一个有机的整体，公司管理是一个完整的大系统，它由许多子系统组成。生产与业务管理作为一个子系统，在公司管理系统中所处地位需要从它和其它几个主要子系统之间的关系来考察，如图所示：
从上图可以看出生产与业务管理子系统与其它子系统的关系，根据图示关系，对公司生产经营采取相关的管理措施，这就是公司生产管理系统图法。
实际应用应根据图示关系处理生产管理各项工作。
（1）生产管理与战略管理
生产管理要根据公司战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图，根据下达的生产任务，制订生产计划，组织生产活动，保证按期按质按量地完成生产任务，以保障战略目标的实现。其中，战略管理属于决策层，生产管理属于执行层。
（2）生产管理与技术开发管理
技术开发管理是生产管理顺利进行的前提条件。生产管理依靠技术开发管理提供的产品设计图纸、工艺方法、技术手段来完成生产过程。生产管理同时为技术开发管理提供信息和实验条件。
（3）生产管理与销售管理
销售管理向生产管理提供市场信息、需求预测及用户意见反馈。生产管理是销售管理的后盾和基础，对销售管理工作起保证作用。当然，生产管理要适应销售管理工作的要求，从质量、数量、交货期上保证合同的履行。
产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
第四十八节 怎样进行专利管理
专利管理是现代公司实施现代管理的重要手段之一。它利用法制保护科研人员的创造发明成果。为了保护和鼓励人们积极开展科研，不断取得发明创造成果和正确使用，转让专利产品与技术，私营公司应重视做好专利管理工作。
专利管理的任务。
①总经理要经常深入科研实际，和科研人员保持密切联系，注意解决科研中的问题
并及时发现创造发明的新成果。
②对新的发明创造要尽早申办专利，取得合法专利权。
③在注意不侵犯他人专利权的同时，要防止第三者侵犯本单位科技人员的专利权。
（2）公司专利管理的内容。
①收集专利技术情报。积极收集本单位科技人员所需要的专利文献和各种有关新的科技信息动态，尽可能多地掌握现代科技水平和发展趋势。在这方面，总经理比普通人员拥有更多的便利条件。
②组织并参与课题的选择与评价。
③保护本公司的专利权。对本公司已经获得专利权的科研成果，要采取有效的保护措施。如果预测到未来某国家可能应用本产品或其制造技术，就要及时在这个国家提出专利申请，以便扩大保护地盘。为了使本公司的专利权不受侵犯，还应不断地开发和更新技术，以形成专利群。
专利战略具有形成商家持续竞争优势的功能，要构建良好的专利调查战略、专利申请战略、技术创新专利战略以支持公司的专利整体战略。只有构建好专利战略，才能保证商家持续竞争优势的维持。
我们是蚂蚁要跟大象斗？那也要斗一斗。我们相信中国的专利制度，相信法律，更相信我们手中的专利。
第四十九节 怎样进行现场质量管理
现场质量管理以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体系，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态下，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品的管理方法。
进行现场质量管理要注意以下几个方面：
（1）建立质量指标控制体系，从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，充实现场质量责任制内容。
（2）加强生产原料及工序对产品质量的管理，即对上道工序的来料进行检验、交接、处理过程中，严格把关并对生产工序中的产品进行控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因产品过多而积压大量的资金，影响公司资金周转。
（3）根据生产现场的实际需要设置管理点，依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。
（4）做好生产现场的质量检测工作，设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检查与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。
（5）加强现场信息管理，随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。通过以上现场质量管理工作，增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。
生产现场质量管理是形成质量产品的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品。把现场质量管理作为第一位，这是生产现场质量保证体系的核心，它是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法。
第五十节 怎样进行细节管理
导致私营公司失败的因素多种多样，但据统计，导致私营公司失败最多的因素还是来自私营公司自身方面的原因，私营公司的危机首先是管理上的危机，私营公司的失败多是管理上的失败。
20世纪初期，美国联合碳化物公司首先预见到从石油及天然气产品中炼制出合成有机化学品及塑料的发展潜力，并且作出了开创性的努力。这种远见导致了美国石油化学工业的诞生，同时联合碳化物公司也发展成为世界主要化学公司。至1983年，该公司的销售额达90亿美元，资产额达102亿美元，员工人数近10万，在美国本土及海外各地共设有81家子公司。这在美国所有大公司中名列第37位。
然而，这家著名的跨国公司，在1984年因为管理上的疏忽，发生了一次毒气泄露事故，造成3000余人丧生、5万人双目失明，20万人中毒、10万人终于致残的悲剧，酿成了20世纪以来最大的一起工业惨案。
这件震惊世界的毒气泄漏事件发生后，联合碳化物公司破产倒闭了。
联合碳化物公司重视产品质量，也有明确的战斗方向，结果依然造成破产的悲剧，其原因就是因为管理不善。导致公司失败的最直接的原因就是因为没有及时发现安全阀门的失灵。
这其实并非偶然的原因，而是因为公司平时在管理上就不严格。事故发生后，员工不知所措，也说明公司平时根本就没进行有关安全方面的培训，最终酿成巨大的悲剧。
一般来说，私营公司管理不善主要包括以下几个方面：
（1）公司内部生产经营管理不善。
公司内部管理包括很多具体方面，比如设备管理、安全管理、劳动管理、生产现场管理、物料管理、产品质量管理等，如果职责不明，程序不准，分工不清，赏罚不公，管理混乱，都会在细小的环节上酿成影响全局的大问题，从而给公司带来败局。
（2）财务管理不善。
“当家不理财，等于瞎胡来。”许多私营公司的失败就是因为财务管理不善。
（3）日常管理不善。
没有制定相关的日常管理制度，或制度的执行不严格，规章制度如同虚设。
