第五十一节 管理者可以利用哪些基本数据进行管理
私营公司所需的管理信息有两类：一是每日、每周、每月进行分析的数据；二是不经常的、不定期检查工作或临时需要的长期数据。
（1）销售数据和趋势。如果销售额与计划的损益表的要求一致，呈稳定增长趋势，则是乐观的。如果增长高于计划，则要检查存货是否足以支持销售的增长需要。如果销售下降，低于计划要求，则应找出原因，是哪个部门或哪条生产线出了问题，还是正常的波动。
（2）生产记录。如果私营公司计划在月份生产件产品，而实际只完成件，原因可能有：新设备没有充分发挥作用，雇员工作效率低，维修不及时，出勤率低，调整劳动力引起暂时波动，训练方法不当等。私营公司管理层可以根据生产记录查找出原因，采取措施，防止继续影响生产。
（3）现金状况和现金流动的前景。有经验的经营者对今后的现金收入是心中有数的。但是，大多数私营公司很少编制现金流量表（或称现金收支一览表），如果现金状况不妙，必须找到原因。
（4）存货数据和调整的必要性。私营公司必须指定专门机构或专人负责检查存货情况，并且进行必要的调整。如果销售量上升，要根据存货数据检查各部门、各种产品的存货是否充裕。如果销售下降，要根据存货数据检查这是全私营公司的普遍现象，还是个别部门的问题。如果导致下降是个别部门的问题，则普遍压缩库存是危险的。
（5）分析应收账款分户账。
即使没有现金问题，私营公司仍然需要定期全面分析应收账款。对应收账款的拖欠时间的分析，可供私营公司决策时参考，如采取加强催款、中断向某些客户发放信贷、中止未结清账户，只采用现金或信用卡销售方式等等。但是，值得注意的是，私营公司最好没有事实根据时不能采取纠正行动。
（6）每周业绩是否符合盈亏平衡图的要求。如果将准确的盈亏平衡图分解为每周、每月、每季和每年核算收支关系，私营公司便能随时了解目前的销售是否使私营公司的经营处于盈利区域。许多小私营公司即使没有正规的盈亏平衡图，对此也应做到心中有数。
一般来说，作为公司的总经理不可能事必躬亲，公司事务繁多，要抓好整个公司的管理，精明的总经理往往是重视私营公司生产经营的各类基本数据，抓住这些基本数据发现管理上的问题，防微杜渐，使公司生产经营处于一种良性循环之中。
第五十二节 管理者如何通过对不定期分析的数据进行管理
（1）会计数据是否齐全。在私营公司运行过程中，如果不能提供经营者决策需要数据，就会在利用现有会计记录时增加财务分析的工作量。日常事务的决策，例如，衡量私营公司招揽顾客的能力，都需要基本的会计数据。缺乏必要的会计数据，私营公司做强做大做优的扩张计划无法准确进行权衡和判断。
（2）人事政策。缺勤过多和劳动力流动频繁是私营公司人事政策存在问题的信号，同时，也会对私营公司在公众中的形象产生负面影响。这就需要从政策入手进行认真审查。
（3）扩大或收缩经营的前景。即使有利可图，也不是所有的私营公司都愿意扩大经营的。许多经营者满足于现有经营水平，但富有开拓精神的私营公司则极力寻求扩大私营公司的有效途径，力图使本私营公司成为同行中的佼佼者。市场的变化也会向私营公司提供扩张的机遇。因此，有远见的私营公司应经常掌握有关市场、竞争、可提供的场地、费用的细节以及融资的可能性等信息，以支持其作出任何必要的决策。
（4）对季节性变化的调整。要使私营公司在做强做大做优过程中获取成功，清楚地掌握私营公司近来季节性变动的情况是十分重要的。对那些难以避免的变化，私营公司必须决定是否可以通过专门的推销活动、生产安排和其它措施使它平稳下来，或者改变采购政策、雇员的休假计划，雇用兼职人员，采取存货控制办法等。
（5）增加资产的需要。通过对经营状况的分析，能够发现需要增添新资产的地方。为了提高私营公司的经济效益，有远见的私营公司会在做强做大做优过程中常常增添新的设备或者其它设施。
（6）保险的范围是否充分。风险总是存在的，问题是要不断研究对策。私营公司经营者发现某种风险所造成的损失正在增长，就会决定扩大这方面的投保范围。保险单上往往会增添新的内容，例如增加对存货损失的保险。有些风险的损失很少，只需要加强管理，不一定需要投保。私营公司的状况会告诉你，哪些领域需要投保，关键在于要善于研究分析。
（7）采购效益和寻求新的供应来源。卖方的购货折扣有时是没有意义的，在这种情况下，物色新的供应来源反而能得到更有利的价格、质量和交货条件，或者更好的销售条款。
但是，值得注意的是私营公司的任何分析和结论都必须以事实为根据。
第五十三节 为什幺要进行组织设置与管理
在非洲生活的一种蚂蚁。据说这种蚂蚁在过河的时候，会首先在河边聚集，慢慢地聚集成一个巨大的球体，再慢慢地滚到河里。球体外层的蚂蚁会不断地被水流冲走，淹没，被鱼群和鸟类袭击，但是最终还是有很多在球体内层的蚂蚁会安全地到达河的彼岸。
在这个活动中，我们可以很清楚地看出组织的一些特性：目的性（过河、生存），资源（蚂蚁自身-人力资源），权责（内核的蚂蚁和外层的蚂蚁还有蚁后的不同待遇）。
在管理学中，对于组织的定义是：组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。
一个好的，通畅的组织是健康的组织，是保证效率的组织。众所周知的组织改革，比如通用的扁平化组织结构，剔除官僚风气的改革。
第五十四节 组织设置与管理常常出现哪些问题
（1）组织机构的设置与组织目标不一致。比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占管理人数近80%，还美其名曰为：支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。
（2）组织机构设置时求大求全，未考虑公司是否真正地需要。实行拿来主义，看见同类公司有什幺部门或者岗位，自己也全盘照搬，公司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监。总裁呀什幺的名称随便乱设。
（3）部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能。部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什幺销售计划、销售结算等等岗位，实在有违初衷。
（4）各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命。这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子，那就麻烦大了。错位、越位、缺位的形成很大一部份是由于设计者的罪过了。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什幺管道，过一段时间又挖，一点位置感都没有。
（5）组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难。一个公司如果过多的强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什幺的，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家公司所不愿意看到的事情。
当前公司在组织机构设置上常常有以下一些问题，如果你所在的组织有这样的问题，就必须加以改进。
第五十五节 如何根据业务种类对组织机构进行设置
公司业务种类众多，要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，在部门和岗位设置时要充分考虑到它们对业务的覆盖程度，以及对业务的管理和控制能力，部门和岗位是单独对应公司还是综合管理这些业务，需要组织设计者充分考虑公司现有的情况，并进行综合的、有效的设计。
一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。如一个钢铁设计院它有烧结、炼铁、轧钢、工业炉、土建、机械设备、自动化、环境保护、总图和运输、经济咨询等业务，在其组织机构设计时，由于其专业性较强，几乎每个业务或专业都有一个科室与之对应，分别成立了11个科室管理其业务。
公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变化，因为任何组织变革都是为了公司能够落实经营战略，达成经营目标服务的。
第五十六节 如何根据根据业务规模对组织机构进行设置
（1）在一家公司的起步阶段，总是希望能够获得快速成长。在这样的发展要求下，一般都不会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发展空间，以最大程度地激发其创造性与积极性。
为此，我们提出两点建议：
一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
二是在管理层级上不宜复杂，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。如需要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需承担某些重要部门经理的工作。例如，研发部的主管是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。
（2）当一家公司达到一定的发展规模后，这里存在如下几种情况：
各个业务规模差不多时，可以采用同等力量进行管理，采用并行的部门或岗位管理其业务。如上述案例一样，各个业务都有相应的科室对其进行专业化管理。
各个业务规模差别加大时，可以采用不对等的力量进行管理。如一些较小的业务可以综合起来有一个部门管理，而规模较大的业务则可以采取特殊的管理策略，单独成立事业部或政策上给予一定的优惠对其进行管理。
各个业务规模都较大时，全部依靠公司统一管理可能造成公司整体管理成本增加，管理难度也相应增加，这时候采取事业部或分公司的形式更加便于管理，也便于发挥全体员工的积极性。根据业务的具体情况采用不同的管理政策，充分下放独立自主经营的权力。
第五十七节 如何根据根据业务相关性对组织机构进行设置
业务相关程度较低，可以分别对每一个业务设置对应的部门或岗位，采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。公司业务月不相关，公司组织设置越可以采用灵活性的管理政策，如公司有生产摩托车、汽车、经营房地产等，摩托车、汽车、房地产这些业务相关程度较低，这时许多公司就采取了控股公司的集团管理模式，各业务自成一体，总公司只对其高层人员、激励机制、业务范围等进行管理，成立许多独立法人的分公司，各分公司各自经营不同的业务，分公司之间所有的管理方式都可以不同。根据公司规模不一样，也有些公司采取事业部的性质进行管理。
业务相关程度越大，就越要进行综合管理。如上述钢铁设计院，其业务情况之间联系紧密，业主都是总体包给设计院进行设计，国家提倡总承包方式进行工程设计的管理，在市场上很少存在某一项单独的业务，即使存在业务量也较少，而且现在总承包业务较多，那末在管理模式的选择上要综合考虑其相关程度，所以他们采用矩阵式管理模式进行业务管理。如果这时候采用事业部或分公司就会遇到很多麻烦，如单个事业部或分公司力量较小，在市场上与同类公司相比就会显得比较弱小。
在进行组织设计时，除考虑公司发展战略、公司本身资源情况以及管理流程外，公司业务也是一个不可忽略的因素，应加以考虑。
第五十八节 让员工为共同的目标工作，还是为你的人格魅力工作
目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
虽然目标管理有着一定的功效，它的缺点也是显然的。管理层在制订政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识到目标管理的缺点，适时采取适当纠偏措施，以保证目标管理的功效。
第五十九节 怎样进行目标管理
企业未来的竞争，就是细节的竞争。——布鲁诺·蒂茨（商业教皇）
（1）根据公司的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。制订目标时，新办公司要注意弹性，稳定发展的总经理要参照历史数据并结合公司战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。
（2）制订方法：符合smart原则。
s是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。
m是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。
a是指可达成的，要根据公司的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。
r是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。
t是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。
（3）沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
（4）要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。
（5）在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那幺年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
（6）按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为公司经营发展的加速器和助推器，为公司插上腾飞的翅膀！
第六十节 管理和经营有哪些不同
不少创业者凭着过人的聪慧和胆识，抓住了机遇，成功地掘取了“第一桶金”，但随着市场竞争的加剧和经营环境的变化，原来的市场直觉没有了，私营公司经营陷入了困境。在访问一些中小私营总经理时，不少人总是抱怨说：“我原来想干的事总是干一个成一个，而现在却是干一个败一个。真是想不明白为什幺。”
究其原因，恐怕是小公司患上了大公司病，忙于内部繁杂的管理而忘了外部多变的市场。经营和管理是私营公司硬币的两个方面，经营面对的是外部市场，而管理面对的是内部运作；经营强调创新，而管理强调科学；经营主张开放的资源整合，而管理主张封闭的制度稳定。
对于擅长管理而经营能力有待提高的总经理，这里给出5条建议：
（1）拿出一定的时间到市场上转悠，同顾客聊天，向专家求教，向竞争者和行业标杆学习，要记住：“办公室是你进行经营决策最危险的地方”；
（2）找准你的目标顾客和市场定位；
（3）市场直觉要加上科学的市场调查分析与预测，不能再以自己的感觉来做决定；
（4）关注产品质量与功能改进和创新，更要关注与之相适应的服务创新。在为顾客创造物质价值的同时，还要为顾客创造精神和心理价值，让营销活动自始至终充满以人为本的“人文关怀”；
（5）注意目标顾客消费习惯、生活方式和认知空间的改变，与时俱进，创新经营。
一定不要错把管理当经营，管理很重要，但经营更重要。
第六十一节 为什幺要进行战略管理
当创业者走出了“小作坊”、“夫妻店”式的经营业态而进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向产生了忧虑、怀疑甚至不知所措。主要表现是：
（1）没有坚定的目标方向感。
（2）对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业投错了胎。
（3）这山望着那山高，开始盲目多元化。
（4）满足现状，看不到潜在的危机。
（5）小富即安，随波逐流，得过且过。
私营公司发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终被大海所吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直闯之后难逃四处碰壁的厄运。
第六十二节 怎样进行战略管理
（1）战略是以私营公司未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略，战略是私营公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁？”、“我现在在哪里？”、“我要往哪里去？”的私营公司发展方向问题。
（2）从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
（3）重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断。
（4）找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。
（5）一经确定不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀私营公司的创新活力。
（6）规模过小的私营公司，你可以不制定战略，但至少也应该制定一个3-5年的商业计划。
私营公司经营者一定要敢于、善于拓宽思路，尝试进行战略管理。
第六十三节 是经验管理还是科学管理
中小公司常常想走捷径，认为从成功公司中挖来一个成功人士，甚至一个团队，公司就立刻能创造奇迹，产品销量就能疯狂增长。因此常常会有中小公司以难以想象的天价引来空降兵，空降部队，但结果却是不尽如人意，不少曾经成功的人大也就此折戟沉沙。
成功的经验仅能借鉴与分享，可惜的是曾经成功的人士却每每欲克隆之，复制成功，但常常是无功而返。既使自己的一世英名付之东流，也使得中小公司就此夭折。一味地强调经验，公司很容易丧失创新求变、开拓奋进的原动力，而这点又恰恰是中小公司最为渴求的。
还有一些成功的私营公司老总，往往在公司的一步步发展过程中，形成自己的经验和思路，但是全凭经验办事是不行的。经验虽然能够使你获得成功，但殊不知，只凭着经验走路有时会使你缩起手脚，步伐不能够放开，而使许多能够获得更多的东西，而受到经验的限制，无法获取，只能在经验的圈子里徘徊。要知道世态总是在不断地千变万化，经验使你目光短浅。
市场是不断变化的，私营公司如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令自己陷入被动挨打的境地。因此，这一阶段私营公司应该大力提高整个私营公司人员的素质，才能适应做强做大做优的需要。
第六十四节 是粗放管理还是精细管理
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型私营公司的需要。今后的竞争将是精细的竞争，私营公司只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田私营公司的精细化管理。当初，丰田私营公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田私营公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
我国的海尔发展到今天，能进入世界500强，就是强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化OEC管理，使私营公司走上健康发展之路。
精细化管理不仅是私营公司适应激烈竞争环境的必然选择，也是私营公司成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的私营公司要想要想长寿，要想做强、做大，私营公司管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
第六十五节 是命令管理还是制度管理
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模地运送犯人地工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。而当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什幺医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158人，死亡率高达37%。英国政府花费了大笔资金，却没达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有些船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不肯同流合污就被扔到大洋里喂鱼了。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长久大计，不能把金钱看得比生命都重要。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
自此以后，船上主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个上船的人都健康地到达澳洲：一个人意味着一份收入。死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只，经过几个月的航行竟然没有一人死亡。
上面的故事中所反映出来的，就是制度的力量。靠人性的自觉、靠说服教育、靠他人的监督都解决不了的问题，靠完善的制度却完美地解决了。
第六十六节 是家长制管理还是经理制管理
有的公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，私营公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着私营公司的发展很容易得到强化。私营公司老总把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智能等同于今天的智能，把昔日的威望强加于眼下，私营公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，私营公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
作为私营公司的总经理，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，想现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司中第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权的剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者的内储的能量。
就凭着这两项措施，正泰集团就成功的从一个典型的家族型公司过渡成为一个高知识含量的社会公司集团。
家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。
第六十七节 公司壮大后，老板与雇员的矛盾体现在哪些方面
在“十来个人七八条枪”的创业时期，创业者与员工们同吃同住同劳动，知冷知热，知寒知暖，形同手足，推心置腹。可是，当公司成长壮大之后，老板与雇员的矛盾却日益突出甚至尖锐起来：
（1）公司发展了，工作环境变好了，雇员收入和待遇提高了，但雇员的抱怨和意见却越来越多了；
（2）老板和雇员之间的感情越来越单薄了，原来那种融洽的关系不见了；
（3）那种“士为知己者死”的雇员越来越少了，老板感到了可怕的孤独；
（4）内部出现了非正式组织，并且对管理层保持着高度的警觉；
（5）一些优秀的雇员、关键岗位的员工甚至是自己的“铁杆”纷纷离去，公司开始陷入人员危机。
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
第六十八节 管理者如何稳定人心
（1）明确私营公司共同的价值观，勾画私营公司发展的远景蓝图和目标，让员工与私营公司共同成长；
（2）引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队；
（3）学会“激励的艺术”和方法，研究并发现员工的不同需要，实施“差别激励”；
（4）注意倾听和沟通，沟通从“心”开始；
（5）着手进行私营公司文化的培育和建设，增强私营公司的凝聚力和向心力；
（6）注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。
为了保持公司的持续发展，总经理最应该做的是稳定人心，而要稳定人心，必须确立“以人为本”的管理理念和文化。
第六十九节 为什幺说最好的管理就是“少管理”
西方发达资本主义国家私营公司管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20%：80%的比例，这与中国私营公司管理中的“管”与“理”，大多为80%：20%的比例恰好颠倒。
美国通用电气私营公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说私营公司经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些私营公司经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国私营公司每一层次上，80%的时间是用在管理上，仅有20%的时间是用在工作上。”
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，私营公司就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那幺，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进私营公司业绩的稳步发展。
国内不少私营公司都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，成了他们的信条，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，如果你发现自己的公司这里需要管理，那里需要管理，不是说明你的管理本事大，工作忙，更不是高效率，而这恰恰说明你的公司没有管理好，好的管理的极限是不再需要管理。从这个意义上说，最少的管理才是最好的管理。
第七十节 你越级管理了吗
现代管理有着明显的层次分别。私营公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利：决策层负责私营公司的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。
如果管理者不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
总经理在在管理过程中，一定要注意层次。弄不好就会出现错误的管理。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个上司的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是办公室主任的管理范围，总经理的任务则是制定公司的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
从销售、生产到物流资金的控制，这是公司管理一个浅层次。更深的层次是班子怎幺配合好，战略怎幺制定得好，这个战略有战术步骤去执行它。还有怎幺能带好队伍，让你员工有积极性，有很好的公司文化，这是更深层次的管理。只有公司，公司的主要负责人，对这个有深刻的认识，才能使得公司在这方面跟得上，这时候奠定好了以后这个公司才会发展大，做得更长久。
第七十一节 你是不是管的太宽了
在一家美国公司的操作间里，一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红的颜色好看吗？”
调色师听完以后，站起身来直视着他，回答道：“第一，亲爱的黄副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那幺担心。第二，黄副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的黄副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”
“Sorry，Sorry……”这位主管此刻才知道自己管得太宽了，不由得脸一红，连声向那位调色师道歉。
如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。这是大家应该吸取的一个教训。
作为私营公司的经营者，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响私营公司的效益。对于员工来说，一会儿总经理说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。
管理应具有层次，而总经理在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。
第七十二节 管的少，能否管理住
有人认为，“管人”就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”。事实上，“管人”可不那幺简单，它是一门高深的学问。
随着社会生产的高度发展，生产规模的扩大和部门层次的增多，总经理即使精明强干，能力超群，也是无法事必躬亲，样样“有为”的。他必须忽略可以忽略的东西，做到大事有为，‘小事无为’。
那幺，领导者如何做好“有为”与“无为”呢？
（1）领导者只需在事情的开始阶段表现出“有为”来。实践证明：很多事情不必领导者躬亲其过程，而只需要在开始表示一个态度就可以了。这种表态可叫“拍板”，也可叫“决策”。算是“有为”的举动。
有一个企业的老总，是一位非常敬业的企业家。她事无巨细，事必躬亲。公司里的事，无分大小，她都要亲自过问。她手下有5个副总级的干部，但她不放心，不放权，一个人忙得团团转，身体累垮了，企业还是不断出问题。
一个人的精力是有限的。你不可能什幺都想得到而又什幺都不想失去。你必须学会选择，学会放弃。这就要“有所为，有所不为”。
（2）领导者只需在事情的中间环节上表现出“有为”来。此时的“有为”，是为了引导、完善公司的经营活动，促使高潮的到来。而当高潮形成后，他应当奔向新的目标，在新的领域开始自己的“有为”。
“有为而治”和“无为而治”符合辩证法的原理。“有为”是手段，“无为”也是手段，“治”才是目的。表面看来，“有为”和“无为”似乎是不兼容的，但作为工作方法来看，它们能够殊途同归，共同达到“治”的目的。
第七十三节 “抽屉式”管理会收到怎样的奇效
管理工作的效果应该是“买的好，卖的贵，中间管理不浪费。”“买的好，卖的贵”是管理工作的难点，“中间管理不浪费”管理工作的重点。——屈庆麟（贵州开鳞剧团董事长、总经理）
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：
（1）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
（2）正确处理企业内部职权与分权关系；
（3）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；
（4）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；
（5）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“抽屉式”管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型公司都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。最近几年，香港的大中型（集团）公司都普遍实行“抽屉式”管理，使公司上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了公司管理的效率。
第七十四节 懒惰管理会收到怎样的奇效
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。
这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们作什幺即可，不需要告诉他们怎幺做，给下属发挥创造才能的机会。
如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
员工想干什幺就让他们干什幺。有人说，这还了得，员工想干什幺就干什幺，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那幺多位置呢？这里说的完全不是这个意思。在市场经济条件下，团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，员工才能各展其长，充分释放自身的能量。
第七十五节 走动管理会收到怎样的奇效
韦尔奇较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进各部门办公室，有时别人开会他也偷偷的溜进去旁听。
走动管理有两大好处：
（1）可以掌握幕僚们的第一手资料；
（2）可以增强下属们的责任感和自豪感。
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。
第七十六节 饥饿管理会收到怎样的奇效
就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。
俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。
得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。
第七十七节 低职高就管理会收到怎样的奇效
意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。
我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什幺等级的人就安排什幺等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰倒好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
这是开发人才的一种成功做法。
第七十八节 岗位调整管理会收到怎样的奇效
人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。
前三年是优点相加，后三年是缺点相加。
所以，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时的调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
这是一种打破常规的做法。
第七十九节 零管理层是怎样的一种组织形式
零管理层，也叫“无边界行动”，是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门工作的一种方式。比如计划部门接到一张订单，那幺有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一竿插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。
走进美国通用电气公司（GE）宽大干净的厂房，开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
“零管理层”，就是在一所8000人的发动机总装厂里，只有厂长和全厂员工两个阶层，没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间，工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构，二是使得生产过程中所有员工都是平等的。
杰克·韦尔奇的“零管理层”，要求一个工厂，乃至一个公司所有的员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交，就是没有层次，没有等级，以工作中的人人平等，创造平等、和平、民主的工作氛围。
作为以盈利为目的的公司来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如轻装上阵的战士，一跃成为年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。
“零管理层”的个性魅力在此凸显：
（1）原来的多任务位流水线变成了单工位的整体装配；
（2）原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工位极为多变的生产方式；
（3）原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产；
（4）原来使用加强每一位工人的专业化程度来达到熟练、准确，进而保证产品质量的专业化管理体系，现在则是用每一道工序，每一件产品都打上制造者的姓名这种责任化的体系来完成对质量的控制。这种强调个体的组织方式，提高了效率；
（5）原来庞大的管理机构人员削减，减少了巨大的管理费用和开支。
第八十节 私营企业家从优秀到卓越还缺什幺
在经过了近30年的改革开放的锤炼之后，多数的中国私营公司经营者正变得越来越优秀。但是，多数的中国私营公司经营者还只能做到“优秀”，离“卓越”还有一定的距离。中国经济发展和全球化竞争加剧都决定了中国私营公司经营者必须踏上从优秀到卓越的历程，为中国经济腾飞“火上浇油”。
中国私营公司经营者如何实现这一飞跃？
（1）中国私营公司经营者要做一个平衡型领导。管理大师明茨伯格曾说：管理更多的是一种艺术，建立在“眼光”、“远见”和“直觉”的基础之上，只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。
（2）中国私营公司经营者需要从内心提高品牌意识。台湾品牌先生施振荣曾提出一个“微笑曲线”的理论，借以强调研发与品牌的重要性。现在，多数私营公司都有打造品牌的行动，但是一旦业务繁忙，品牌的事情就搁置了。
（3）中国私营公司经营者需要注重客户关系营销。从满天的劣质广告可以看出，许多私营公司更多地是从自身理解出发来制定营销策略，忽略客户的感受。
客户关系营销应理解成一个企业与客户发生互动作用的过程，其核心是注重客户体验，建立和发展良好的客户关系。
注重客户关系的营销能促使企业做出诸多转变。
中国的私营公司经营者，多数是在实践中磨砺出来的。他们的成功，有机遇的成分，更有努力的元素。许多时候，种种原因让我们只关注了他们的机遇，忽略了私营公司经营者背后的艰辛，而私营公司经营者创业初期的摸索也让我们常常只看到他们的负面因素。
第八十一节 一意孤行有哪些危害
成功和荣誉会促使一个人更加奋发，也会使一个人得意忘形。
自从福特汽车公司聘请了詹姆斯·库兹恩斯担任公司的经理后，业务就蒸蒸日上，销售形势一片大好。面对频频传来的捷报，亨利·福特被繁荣冲昏了头脑，开始变得独断专行。
他独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，或不如说只是他的私人秘书，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都由他一人说了算。公司没有经理部，没有开过任何像样的讨论会或研究会，这种家长式的领导体制造成公司管理极度混乱。由于任人惟亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生；机械、厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店账本一样原始，没有预决算，早已死亡的员工名字还列在工资单上……此外，他还一意孤行，不听逆耳忠言。凡有异议者，都被视作眼中钉、肉中刺，必欲除之而后快，因而使能干者纷纷离去。1915年，连库兹恩斯对他也感到了厌倦，失去了信心，不得不离开他经营近10年的福特公司，另觅天地。
在企业的组织管理、产品更新换代上，亨利·福特则表现得故步自封、因循守旧。在“T”型车问世后的19年里，他一直以这单一的车型献给消费者，借此维持市场，这大大阻碍了公司业务的发展。
就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司迅速地赶超了上来。这家汽车公司不惜以重金聘请被誉为“现代化公司管理天才”之称的阿尔弗雷德·斯通担任总经理。斯通上台后，首先在同行中进行收购，壮大自己的规模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的组织形式，既控制了这些收购过来的企业，又充分发挥了他们各自的活力。
面对通用公司咄咄逼人的攻势，福特公司只有招架之功，而无还手之力，大量的业务和市场被通用公司抢走。1928年，福特公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座，通用公司则戴上了这顶桂冠。1929年，福特公司在美国汽车市场的占有率降为31.3%。到1940年，竟跌至18.9%，真是惨不忍睹。
一般来说，造成公司管理不善而导致公司陷入困境或失败的情形，还有以下几种：
（1）对公司生产经营管理管不住，管不好，表现出没有管理的能力。
（2）公司管理无一定之规，一切由经营者“一言堂”。
（3）虽有规章制度，但是形同虚设。
（4）试图操纵员工。
（5）对每个员工都采取同样的管理方式。
第八十二节 为什幺说权利越大越要谨慎
由总经理决定一切，是中小型公司运作的常见模式，而在公司业务面不太广、管理事务不太多的中小公司里，这种运作模式也的确相当有效。
而到了公司有了进一步的发展的时候，这种思维就成了成长路上的严重障碍。很多公司不是请不起职业经理人，而是总经理不想把自己的管理宝座让给职业经理人。
人们常常把这只归咎于公司总经理个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉很让每个总经理都会产生精神亢奋，而成为一种“瘾”。但其实，让总经理有这种“瘾”的，不但是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是公司员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。
海尔的总裁张端敏曾经说了这幺一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那幺整个公司也跟着我往火坑里跳了。”
所以，一个中小型公司要向大公司迈进，第一步就应当是总经理的觉悟。只有总经理对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而公司才能避免这种过度信任与服从造成的危机。
总经理带领自己的团队，正确的时候，和正确的人一起为正确的理由，努力取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。一路上，他们依照正确的顺序做正确的事，并且尽心尽力去做每一件事。这样的私营公司会无往不胜。
第八十三节 为什幺说要远距离管钱，近距离管人
老板和钱要有一个远距离。老板天天去签字，天天去数钱，是越数越开心。温州有句方言叫：手里捏着钱，嘴巴笑开来。但是老板这样天天拿着钱，会开心过头然后制约了自己的发展。
另外，管财务很容易让自己陷入“钱”和“情”的复杂关系之中。员工明明该报销100元，他却拿了120元的单据来。给也不行，不给也不行。给了感觉自己没有执行财务制度；如果不给，感觉这个人这幺卖力，20块钱有什幺了不起。这种“钱”和“情”的纠缠，将使老板什幺时间都没有了。
所以，应该要远距离管钱。
但是人才不一样，人是要看心的，管理者必须把握人的心理，才能了解他。所以，人要近距离管。比如，某大公司三千多家销售终端，有很多员工在外，上下沟通很难，所以，管理者要了解他们的心，在三八妇女节会把他们的太太召集过来开会，如果他们家有什幺事情，都会进行沟通和交流。所以从这方面讲，商家是先了解了员工的心。
所以，要打通最有利于人沟通的渠道。
放下财权，是“老板”和“钱”分开，但经营权还在自己手里。现代企业要实行制度管理，而不是以人管人。人管人不是把人管死就是把人管飞，用制度管人才能真正管得起人才。
第八十四节 经历怎样的发展阶段才能实现管理的成功
私营公司的成功是一个很模糊的概念。不同的私营公司对于未来的发展有不同的看法，因此他们成功的标准是不同的。取得成功的私营公司之间也有很大的差别，而且私营公司所取得的成功也有层次之分。我们说联想是成功的，也说IBM是成功的，但是我们也知道，在这两家成功的公司之间还是存在很大的差距。
细细地分析私营公司的成功，我们可以将私营公司的成功按级别依次升高分为三个层次：产品的成功、渠道的成功与管理的成功。同样的，私营公司的发展一般都要经历三个阶段，即产品成型阶段、渠道成型阶段和管理成型阶段。
产品成型阶段，这是私营公司成功的最原始级别。有了好的产品，私营公司才能有利润，才能维持生存并为以后的发展作好准备。“在今天的社会中，只要你给了社会好的产品，社会一定会给你更多的回报。”
渠道成型阶段，是私营公司发展的最关键阶段。此时，市场的机会与有利的市场竞争环境（比如说垄断）在私营公司的成功的因素中占据了重要的作用，很多私营公司早期的成功都是得益于此。私营公司的这种成功，可能为私营公司争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济的条件下，一个私营公司很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以私营公司必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和单一市场机会的依赖，以取得更大的成功。
第三个层次的成功是管理成型阶段。私营公司在市场的成功阶段，建立了自己的竞争优势，此时私营公司可以进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，通过建立组织的理性来维持私营公司的持续成长。
完成这个过程，私营公司就实现了管理的成功。
