任何管理制度对一部分人的利益造成冲击，必然意味着对另一部人是有益的。在张瑞敏推行的“三工并存”的“赛马场”上，当依靠老资格混饭吃的人纷纷从马背上摔下来的时候，那些没有任何资历、勤奋好学的青年人，却成为张瑞敏导演的赛马活动的最大受益者。有报道曾经写到了如下一位普通合同工因为“赛马”而成功的经典例子：任全晓原本是一名普通的农民合同工，在其他企业，他这样的起步几乎注定无法获得许多的升迁机会。但是，他从工人、班长一步步做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹令人惊叹的黑马，被聘为车间主任。
在任全晓最初进海尔的时候，他以为只要凭借自己的力气和勤奋，一定就可以有更好的希望。可是，当张瑞敏亲手打造的OEC、企业精神、合理化建议等新名词纷纷涌入他大脑的时候，他才知道在海尔仅仅依靠苦干和蛮干是肯定不行的，需要紧跟时代步伐学习新的知识，不仅要苦干，更要巧干。
从此，任全晓开始了工作中的转型，他从一名只知道默默无闻做事的工人，转向成为“动脑子”的“技术工”，不仅在海尔日常工作中积极提出合理化建议，还在工作之余进行改革实践。功夫不负有心人，任全晓的辛苦付出很快得到了回报。他的一项研究成果使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，很快，任全晓当上了冰箱工厂壳体预装班班长。“要么不干，要干就要争第一”，这个理念已经深入任全晓的心中。他为本班组制定了新的管理措施，极大地提高了生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为“优秀员工”。由于任全晓工作成绩极为出色，他迅速被提升为车间主任。
此后，他越干越有奔头，在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。
“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”在“赛马”中获得益处的任全晓一直在重复着这句话，这是他对张瑞敏“赛马不相马”的由衷赞叹。
在张瑞敏看来：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
公平竞争，唯才是举。这是“赛马”策略的第一个科学内涵。
如果把一个企业的员工看做一个庞大的马群，那么，一个企业的领导对优秀马匹的挑选可以有两个办法：一个是自己做伯乐，站在马群外边凭借个人的智慧去发现；另一个则是为马匹设置一个比赛的公平规则，然后让所有的马匹来进行比赛，这样就可以发现哪些是优秀的“千里马”，而哪些是混在其中的劣马。张瑞敏自身是伯乐，但是，他不愿意依仗个人的能力一直做伯乐，因为一个企业总不能永远靠你一个人说了算来发现人才，即使你能发现一些“千里马”，但是，你能发现所有的“千里马”吗？你能保证不遗漏那些暂时表现平庸，而潜力巨大的未来“千里马”吗？
这正如张瑞敏所说：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，将比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。所以，通过赛马给每个人机会，平等竞争获得升迁的赛马用人机制，要远远比古代的伯乐相马更有利于企业发展。
对此，张瑞敏曾经把海尔的人才理念归结为四点：一是给人以公平感。亚当·斯密说过：“人的不公平不是事实存在的，而是心理上感觉到的。”海尔通过增加透明度，将员工工作与待遇挂钩，给员工以公平感。二是给人以成就感，尊重员工的成果。三是给员工以发展空间。领导搭起舞台，让员工表演。四是给年轻干部创造依靠“实力竞争”的机会。
张瑞敏曾说：我是老三届学生，参加工作是从被领导开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往会弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才发挥才干的舞台。
舞台创造出来了，并不是让领导一个人上演独角戏，而是需要全体员工在舞台上一起“赛马”。为此，张瑞敏让每一个参与赛马的人都成为流动者，这就是所谓的“动态转换”。
在张瑞敏看来，每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。这样既是一种公平竞争，同时，也可以保证人才选拔、使用整个机制的流动性和动态性。
“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末位要淘汰”，这就是张瑞敏人才选拔管理改革的目的所在。如今，海尔的这种用人理念，已经成为海尔前进的基本动力。
海尔每年都要招聘大量的大学生，如何对他们合理使用，成为考验张瑞敏“赛马不相马”用人体制的试金石，流动转换制度则在其中大显威力。
所有的大学生首先要到生产一线、市场一线等部门锻炼，时间通常为一年。在这一年当中，不论你是什么名牌大学毕业的，所有员工都是试用员工。在试用期满一年后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人再根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，就可以正式定岗，并转为合格员工。在合格员工的基础上，3个月以后，如果这名员工能够为企业作出很大贡献，被评为标兵或者获得希望奖等，就可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑现待遇。
从1984年开始，仅仅几年的时间，该厂的大学生中有20％的人已经被提拔为中层干部，管理人员平均年龄27岁。今天，只要参观者去看看那些不拘一格选拔上来的人才，我们便可以看出这一竞争平台的威力：通过“赛马”机制升迁到集团副总裁岗位上的就有3人。海尔的平等竞争机制和流动转换，真正为想干事、能干事、干好事的人才提供了体现自身价值的机遇和舞台。
《贞观政要》云：“选众授能，非才莫举，天工人代，焉可妄加？至于懿戚元勋，但宜优其礼秩。或年高及耄，或积病智昏，既无益于时宜，当置以闲逸。久妨贤路，殊为不可。”
选拔人才不易，让人才展示自己的才能更不易。与许多企业领导热衷于选拔人才、然后随便寻找一个所谓的合适的位置不同，张瑞敏极力发现人才，更重视让每个人才都能实现能力的最优化。这正如《帝范》中所云：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮；长者以为栋梁，短者以为栱角。无曲直长短，各有所施”。意思是：明智的君主任用人才，好像能工巧匠选用木料一样，直的就用它做车辕，曲的就用它做车轮；长的就用它做栋梁，短的就用它做拱角。不管是曲的直的，还是长的短的，都能派上用场。张瑞敏对年轻干部的选拔和任用，就充分验证了他的人才使用哲学。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制：在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是：充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。这就是企业持续发展的秘诀。
张瑞敏依靠“赛马而不相马”的人才选拔、管理模式，成功地激活了海尔集团人才的无限潜能，在我们惊叹他杰出管理才能之后，其实不难发现，这种管理模式并非是从国外引进、移植过来的“洋玩意”，而是土生土长的“国货”。中国古代道家哲学讲究以静制动、阴阳相济，张瑞敏把海尔看做一个蕴藏无限神奇和秘密的大海，海洋的动力并非仅仅是外部的力量，而是内部海水无限汹涌滚动产生的巨大潜能。
在今天，企业家们热衷于向西方管理模式效仿、移植、抄袭的时代，张瑞敏因为始终坚持从中国古代哲学文化中汲取智慧，才让海尔的根系深深地扎根于祖国大地，这是张瑞敏领导的才能和魅力；同时，更是中国古老哲学能够被运用于经营管理的合理性佐证。
哈佛大学商学院的佩恩教授对海尔文化给予了极大的关注和研究，她对海尔文化重要性的认识甚至远远比国内学者更为重视。这实在是一个非常具有讽刺意义的悖论。当国内的企业家疯狂地迷恋西方管理技术、把眼睛死死盯着西方企业如何管理和经营的时候，西方人却把眼睛对准了中国企业家创造的企业文化。对此，佩恩教授曾如此评价海尔文化：“海尔成功的关键因素是它的企业文化。当然，技术能力和资本支持也非常重要。但如果没有正确的文化，海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉。海尔文化中包含了某些很关键的信念，这些信念也存在于全球范围内其他成功的企业。”
