主持人：你们是怎么优化的？
孙靖凯：我们和主流快递公司的系统直接对接，如果同样的价格，我们的服务等级是较高的，或者同样的服务，我们的价格应该是更低。对于未来最后一公里做了怎样的部署呢？大家总说四通一达，因为他们的网络是相对全的，如果谈到网络最全，中国只有EMS可以送到全国各地。对于他平时的数据采集、判断、考评有一套机制，用系统完成，根据客户的订单分布选择最适合他的承运商组合。比如江浙沪韵达有优势，就发韵达，北京宅急送有优势就发宅急送。对于未来我们怎样部署的呢？刚才说到了那些网络很全的，还有网络并不全的，有一个快递公司就可以解决浦东新区的快递，都可以送得特别好，因为区域小，很容易提升服务质量。如果把落地配的小快递公司组合起来，我们用干线运输，我们那个客户20%的订单产生在北京区域，有40%的订单集中在华东等。我们用整车把这些订单集中运到这个地方，交给当地的落地配公司。这段运输的质量和实效我们可以保障，到当地配送的成本也很低。我们不能改变整个行业，只能为客户着想，就现在的基础把这个东西优化。这是目前我们解决最后一公里的办法，尽量开发更多的供应商，用落地配分得更细。
主持人：我对你们公司的定位有点儿模糊了。你们是属于第四方物流还是物流管理公司？
孙靖凯：客户的货放在我们仓库，我们帮你管理，帮你包装，我帮你管理快递公司，我们不自己配送，因为这个需要巨大的资金投入，我们不能搭这样的网络。而且我们的每家客户都需要用四家以上的快递公司，如果我们自己干了快递公司，只是符合他某一层面的需求。仓库是我们自己的运作能力。我们靠的是自己的管理能力。我们控制了整个的包裹流量，由我们决定用哪个快递公司。
主持人：你们公司的核心竞争力就是仓储管理能力，另外对于物流公司资源调配和整合能力。下面请胡总讲一下，你帮助电商物流考虑一下，他们怎么突破？
胡明才：我想集中讲成本问题，大家感觉比较明显的案例是，去年山东的大蒜问题，这些农副产品，在农民地里不值钱，可能在地里1毛钱，拿到市场上就1块钱，卖到我们手上的时候就变成了10块钱。最后这一公里就真的变得很大。一方面是农民地里的东西卖不出去，一方面我们想消费的人员买不起，最集中的问题就是成本问题。成本问题的关键点在什么地方呢？去年我有很多时间和中国采购物流联合会在一起，做了两件事情。第一就是取消或者降低过路费，有的地方取消或者降低收费标准。第二件事情，他们把营业税改成增值税，但是现在来看效果不是很明显，有的反而税负是增加了。有人提出一个观点，问题是成本不在前面这一段，国家出台政策都是在解决前一段的问题，真正的问题出在最后一公里的问题。最后一公里出现了什么问题？比如你租仓库，市场租金的成本很高，为什么租金成本高？地价高，所以整个炒上去了，这是最大的问题。第二个问题，比如那些蔬菜，它的渠道被垄断了，不肯下来。问题在这个地方，国家出台的政策是做绿色通道，降低收费标准，这些解决不了问题。
我们举个例子，海尔所有的电器产品交给我们，我们要和他谈仓储，比如配送到家乐福所有的超市里面，海尔拿出的利润点只有几个点，不肯拿很多，因为他是招标的。这里面有什么成本呢？资金成本，因为家乐福这种超市通常都有一个账期，通常两三个月是一个账期，现在算下来利息1分多，两到三个月就去掉了几个点。另外还有物流成本、管理成本，这几项成本加起来就变得很高了。大家都去投标，投标的时候大家都想进去，最后都把价格往下降，最后资金成本降不下来了，就降低物流成本，把物流成本的空间挤压的很小，有时候我们都是亏本的。运作的过程当中会有什么问题产生呢？他的商品放在你的仓库里面，过了两个月销不出去，就变成了滞销品，滞销品还要占用仓储，成本又上升了。所以最后一公里的难点是很大的。
最后一公里的难点怎么突破呢？有一个办法，就是规模化，比如做到一千万可能是亏本的，做到一个亿的时候就不是亏本的。现在很多物流设施和管理水平都是很低的。比如说仓储，如果没有适当的物流设施，有的堆放一层，有的可以堆放到五六层，像我们福建都是十层的。我去了很多小企业，他们就堆一层，乱七八糟的堆在那里。我如果做成一个很大的市场，就可以堆上几层，这样物流成本就降低了。另外就是信息化系统，比如说存储，拿进来存了条码弄好，进去以后自然就找到了。规模化和专业化是可以降低物流成本。另外我一开始讲到的通过物流外包，每家企业都做这样的东西，完全没法儿做。如果我们变成物流外包的时候，每家企业都做最有优势的地方，有可能实现这样的东西。去年我们在厦门打造了物流园区，我们把它变成海峡金融物流园区。现在别的物流企业进去一律不给土地的，我们去了以后给我们300亩土地。他们为什么打造这样的东西，就是要做成一个高端物流，所以把它做成一个规模化的东西，做成一个专业化的东西。比如位置不一定放在那么中心，可以选择土地成本比较低一点的位置。比如你拿这个成本，可能是50万元一亩，我拿的时候可能是30万元一亩，这样单位成本就降下来了。所以降低成本比较好的方法，从运作模式来讲是外包，通过服务外包形成一个专业化、规模化的市场。这样是可以降低成本的。
主持人：我能不能提一个疑问，您建议物流外包，为什么这么多电商自建物流呢，是对于外包的不放心吗？
胡明才：不放心。我们了解的企业里面，很多公司是希望外包的，很多物流企业也希望包给他们，双方的需求都是有的。像我们的人才市场，很多人想找工作找不到，很多企业找人找不到。我们做一些比较大的服装企业，这家企业的物流、仓储、配送都是很完善的。最后我和他们老总谈了一个东西，你们有没有计算过物流成本，他想了半天说没有计算过。我说你们这个企业很赚钱。因为他这个企业做了60多个亿，利润是十几亿。我说你们赚的钱多，不在乎物流成本。我和他提物流成本的时候，过了很久，他跟我讲了一句话，如果你们能够满足我的需求，我愿意把我所有的物流全部外包给你们。像这样服装企业的大公司都想把物流外包，别的有很少公司可以达到他这样的水平。所以物流外包是非常需要的。比如我们上海的钢铁市场，很多企业也想找好的物流公司，真的是达不到他们的需求，所以物流企业水平提升也是势在必行的。
主持人：按照你的说法，现在自建物流存在这样的问题，还有很多生产企业本身也有用自己的物流，也迫切地想把自己的物流外包出去。
胡明才：我们中国的企业喜欢小而全，喜欢什么事情都自己做。我们想经济利益最大化，就是社会分工，你做最擅长的一块，只有这样才是对的，不然的话物流大家都不外包，这些物流企业成长不起来，你自己的成本又很高。因为市场竞争拼到这个程度，就是经营模式的改变。
王征：刚才胡总讲了，孙总也讲了，包括在座各位都提到了成本。一个快递员工资就是千百块钱，每天多送几十单，每单几毛钱，所以他对于时间的概念是非常强烈的。这就是我提到的等候问题，等候是两个问题，客户等候快递员，包括快递员等候客户的时间。提高服务也是成本，这点提成费，占用他的很大时间，他耗不起时间成本。如果是高附加值的产品，孙总刚才讲了，很小的包装，一提包就是几十万块钱的，这种物流不会给你的。关于产品价值高，物流的服务也好，客户满意度也好，以及被服务的满意度也好我们暂时都不谈。我们现在只谈低价值物流。
物流如何突破最后一公里的瓶颈。我从局外人的思维考虑，现在大家都考虑一公里，我们普通人正常行走的时间不知道大家算过了没有，是10分钟。如果手里拎一些东西是15分钟，如果是老头老太就是20分钟。我提出一个概念，推进900米，把你的观察所设在100米的位置，刚才大家提出的问题，等候问题、签收问题、支付问题，可能就有一个新的角度考虑。我在这里提出“四个化”。第一就是公交化。大家知道公交车有上车有下车，有发车时间，一班一班地发送。第二，超市化。大家概念里面，布的面广，点广，并且超市都是开在小区里面的，便捷方便。另外就是公用化。刚才提到了很多问题，如果我有一个公用的箱子在小区内，这就解决了我等候快递员，快递员等候我的问题。第四就是信息化。解决了刚才支付问题，必须要签收。这时候大家提出有些必须验货的，我们先考虑主流的一些东西就不需要先验货签收，就用信息化解决。
再深入地讲一下公交化，刚才讲到物流企业送一批货的话，只送自己的这些货。如果我打造一个公交化的概念以后，不管是谁的货，只要搭上这个公交车全部都可以送。
第二个就是超市化。超市面多，点多，因为有了专业的点就利于公交化一站一站地发送。公交车是有时间的，不如一个小时一班，就是专门有一个物流公司做这条线。货物可以到一个点以后放下来。另外就是公用化，解决了不需要等候的问题。比如某个小区的包裹量大致是多少，一般的物流公司有一定的测算，测算好以后，这个小区里面有100个箱子需要使用，周转率大概是50%，实际上这个货物可以达到150个，每天的货物进出是150，我就设100个箱子够了。公用箱子的问题解决，就避免了快递员每家每户地送，解决了送的问题，解决了等候的问题，这个箱子如何打开和关闭，就要用到后面的信息化。信息化做到了网站，我选择的产品和公司点击以后，这个公司在专门运营公用箱服务的平台上，这个箱子有一个编号和通讯系统联系，这个货物进入这个箱子发送一个短信给用户，说包裹到了，可以取了。你不需要等快递员。签收问题怎么弄，不排除出现同意宝，我同意接收以后，网站把这个款划到卖家那里。这样就解决了快递员量多，数量大，层面相对低，整个纳入到了服务系统当中，只要考虑服务规范性，基本上可以把刚才大家提到的低值需要签收和支付的问题，可以有一个通盘的考虑。
当然这里面分为几块，公交化如何实现，箱子怎么解决，另外就是箱子的开启和货物到了以后怎么解决支付问题。如果有了这个箱子，在六点之前全部送到，比如我订的是蔬菜，放一段时间没有关系的，我可能三四点一路送过来了。为什么要信息化，这个箱子是公用的，费用可以转嫁到商户那里。商户就给他的手机发一条短信，这个箱子的密码多少，密码按了以后箱子打开了，就解决了这个问题。我提出的这个考虑方案供大家讨论和思考。
主持人：王总这个方案是一个非常复杂的系统化工程。我觉得观点非常新，真正解决了最后一百米的问题。
观众：我觉得可以变成现实。首先，我们想做个平台，比如在长三角或者上海区域，可能有一个搜库，你在我这个平台可以搜仓库，因为我会发布仓库信息，这样电商就可以就近选择，我可以公布仓库的面积大小，成本如何。这样一方面可以根据电商数量多少，把一个大的仓库分成很多小区域，类似于刚才孙总所做的仓储管理。因为信息化这块是我们比较擅长的。这块是可以解决最后一百米或者一公里的问题，我可以就近设置仓库。因为我是做了一个大的仓库，做了整合分割，然后对于它进行管理。
第二，对于物流，我们想把很多快递企业整合起来，也就是说很多快递都送到法华镇这块，我这里也有一个物流公司，就是居委会物流。他们对于路最熟，我们做了居委会物流，送到我这里，我们有一个协议，比如申通快递、顺丰快递送到我们这里，居委会有协议和监管，居委会最清楚各个家庭的情况。只要放在我这里，我马上就给你送过去。
第三，物联网。因为物联网在物流行业一直在用，我觉得应用不够深和广。包括我们经常看到的快递签收以后有一个短信通知，这是一部分。物联网可以做很多事情，比如物联网和物流行业的深入应用。这样我们会做一些系统，居委会物流这个地方，他可以做一些配送，也就是王总谈到的。你弄一个箱子还是很难监管的，我们通过这个方式解决这个问题，可以做得更快一些。实际上这里面有信息化的问题，有整合的问题，还有整合的仓储和资源分配的问题。这里面还是有很多可以探讨和执行的，大家可以给我做一些探讨。我说的主要还是针对电商考虑的，我还有其他的方案都会考虑，针对刚才我们谈到的B2B，我们主要还是做B2B多一些。
