一、战略创新的要求与内容
（一）经营战略必须创新
1.为开拓未来而进行战略创新
经营战略是一种以变革为实质的概念，经营战略必须持续动态创新。现代企业在竞争激烈、挑战严峻、市场变幻莫测的环境中，必须通过不断地持续创新，创造性地经营未来，才能求生存、谋发展。也就是通过有革新实质的经营战略，使企业从适应（或不适应）目前的经营环境，转变成适应未来的另一种环境。要变革企业、必须正确回答四个方面的问题：应该变革什么？应该向什么方向变革？应该变革到什么程度？怎样实现这些变革？这就是企业经营战略创新要解决的本质问题。也就是说，在新世纪、新形势下，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革经营结构适应未来，选择通向未来的经营途径，实施开拓未来的战略创新。
2.企业宗旨的唯一定义是“创造顾客”
企业的宗旨存在于企业自身之外，但是，企业是社会的细胞，其宗旨又必须存在于社会之中。要创造顾客，就必须确定现有顾客和潜在顾客。对现有顾客通过回答三个问题进行创新：谁是顾客？（顾客分布于何处？顾客为何来购买？如何去接近顾客？）顾客购买什么和想购买什么？顾客的价值观是什么，即期望得到什么才能满意？对潜在顾客要回答四个问题去“创造顾客”：市场发展趋势及市场潜力如何？随着经济发展、消费时尚变化、竞争的推动，市场结构会发生什么变化？何种革新将改变顾客的购买习惯？目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分的满足？
（二）从企业新时代的使命中构思创新思维
企业的使命要回答七个方面的问题，并从中构思战略创新思维或方案。
（1）面临的挑战。新世纪企业面临哪些挑战？竞争环境的、市场的、企业目标的、经营战略的，等等。例如可口可乐公司认为20世纪90年代面临的挑战是：目前极为成功的事业以及可能从事的事业的利润不断增长，使利润率大大高于通货膨胀率，让股东们获得超过平均水平的投资总收益。要把继续维护和提高本公司产品举世无双的地位作为基本目标。
（2）事业。企业在国际市场的地位及主导产品在世界各国的市场占有率？如何提高服务水平？在哪些行业保持主要优势？如何与各地工商界保持良好的关系？如何优化资产收益？选择什么新的经营领域并采取哪些战略措施？如可口可乐公司提出在20世纪90年代要继续保持或成为软饮料业的统治力量，继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。在选择新的经营领域时，对希望进入的每一个市场必须要有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光明的前景。
（3）顾客。如何竭尽全力满足顾客的需要和潜在需要？如何向顾客提供优质服务以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务。
（4）股东。如何对股东们完全负责？如何保护并增加他们的投资和对公司的信任？如何保持公司的特点、风格、产品、形象？
（5）基准线。财务状况、投资及投资收益率、利润率及红利、股票收益和资产收益率等的基准线。
（6）员工。在公司内部如何使所有员工都能提高个人能力、实现抱负和取得成就，有同样成长、发展、提升的机会。国际企业如何培育“国际大家庭”的观念。如何使勇气、责任感、整体性、公正等道德观在企业内融为一体，培育出领袖人物、优秀的管理者，产生出企业家。
（7）企业智慧。在新世纪如何显示智慧？例如可口可乐提出：有洞察当前行动的长期后果的能力；能为长期利益牺牲短期利益的意愿；具有能预测并适应变化的敏感性；有责任感；有控制一切可控制因素的能力和不受无谓干扰的智慧。
二、竞争战略与战略创新
（一）竞争是企业成败的核心所在
竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动是否恰如其分？例如，革新、具有凝聚力的文化、有条不紊的实施过程。
（二）竞争战略及其创新
竞争战略指在一个行业里寻找一个有利的竞争地位，目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。
行业吸引力和竞争地位是可以改变的。竞争战略的选择由两个中心问题构成。一是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力；二是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。但这两个问题仍不足以指导对竞争战略的选择。在非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于了不利的竞争地位，可能依然得不到令人满意的利润。相反，一个具有优越竞争力的企业，由于栖身于前景黯淡的行业，获利甚微，也难以改变其竞争地位。这两个问题都不是静止不变的。行业吸引力和竞争地位是在不断变化的。随着时间的推移和环境变化，行业吸引力会增加或减少，而竞争地位则是竞争者之间永无休止的争夺目标。行业吸引力和竞争地位两者都可以由企业来加以改变，这就是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性所在。竞争战略可增强或削弱一个行业的吸引力，企业也以通过对战略的选择改善或削弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，也是从对企业有利的角度去试图改造环境。
竞争优势。是成本领先和别具一格。竞争优势归根到底是能为客户创造的价值，这一价值应超过企业创造它的成本。价值是客户愿为其需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争对手的价值而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。为此，竞争优势是成本领先和别具一格。
竞争优势是一切战略的核心。在产业取得高于平均水平的经济效益有三种通用战略以取得战略优势：成本领先、别具一格和集中一点（成本集中、别具一格集中）。
三、战略创新实例
（一）靠创新求发展
朗讯科技公司是全球最大的通信设备制造商，其前身是著名的美国电报电话公司（AT&T），在20世纪中期几乎控制了美国通讯业所有环节，战略改组后利润节节攀高，其成功的奥秘在于：
（1）最强大的创新组织——贝尔实验室。朗讯的企业形象标志为红色的环，它显示出朗讯生产和发展的动力源泉在于不断创新，也时刻提醒朗讯人不断创新、不断缩短从发明到市场的革新周期。贝尔实验室以不断创新的精神，百余年来为人类提供一项又一项的新技术，创造了无数个“世界第一”，至今已获得近3万项专利，有8位科学家获得诺贝尔奖。朗讯既重基础研究，更重应用研究。认为应用研究如同呼吸，人一刻不呼吸就受不了；基础研究如同吃饭，人几天不吃饭就活不了。把基础研究看成是朗讯不断创新、持续增长的基础。
（2）最简单的激励创新政策——奖励专利。公司没有名目众多的奖励，主要的奖励是专利奖，每个专利获得者奖励1000美元，其彩照和证书张贴在总部每层楼的楼道里。评选贝尔实验室院士以奖励杰出贡献者。
（3）最大的战略行动——兼并与剥离。
（4）人本管理体制——贵在交流。“客户需要什么我们就提供什么。”把各阶层高素质员工看成资产。要求所有员工不断学习，更新知识，以保证研究人员和技术人员始终有足够的知识容量去解决新的难题。建立人才交流体制，技术部门和销售部门可实行轮岗制度，使技术与市场相结合，培育高素质的专业人才、管理者和市场人才并可了解、满足顾客需要，挖掘顾客潜在需求，缩短科研成果产品市场化的时间。用人之道是让合适的人做合适的事，为人才提供可以激活他创造力和积极性的工作、生活和人际环境。公司的价值观是尽心尽力为顾客服务，以速度、创新和质量保证事业的成功，尊重每个人对公司成功所作出的点滴贡献。朗讯人都致力于维持互相尊重、诚实、坦率和团队合作的环境，和谐平等的人际关系。尊重个人为朗讯不断创新提供了催化剂。
（二）以知识创新求发展
清华同方公司以知识创新求发展是值得学习和推广的。
1.作为知识型企业崛起
清华同方公司主要通过知识的生产、传播和应用，以及新的产业项目甚至新的企业的孵化来获取经济利益。第一，公司向社会提供大量方案。第二，以作为知识源的清华大学为后盾，将其成果进行孵化形成新的企业或产业，又可将清华人才的知识与能力转化成知识产业的开发与能力，甚至在此基础上创建新企业。第三，公司拥有一大批高层次知识型人才。
2.以知识运作作为核心能力
这是公司适应清华大学拥有数千人的科研队伍、每年有数百项科研成果的母体而形成的知识运作（或知识创新）能力。公司的知识运作，一是将科技成果或科技能力转化为新的产业；二是在此基础上孵化出新的企业，并进而在资本市场上转让或出售。公司的知识运作能力表现在三个方面：第一，技术能力，指对孵化项目与企业的技术预测与工程化的研究能力；第二，金融能力，指为了项目与企业孵化所必需的资本筹措与运作能力；第三，管理能力，指对孵化项目与企业的参与决策与实施控制的能力。从知识运作这一核心能力出发，清华同方在很大程度扮演着一种孵化器与风险投资商的角色，并将有可能发展成投资控股公司。
3.知识网络是清华同方超常规发展的保证
清华同方作为一个知识型企业，与清华大学其他校办企业以及社会企业建立起一个完整的知识创新网络，其中，清华同方公司是知识创新源，社会企业是接纳源，其他校企则是平行的竞争与合作关系。而清华大学则为公司源源不断地提供可待转化的科研成果及相应的人才、技能支援。
（三）技术创新模式
格力公司的技术创新可概括为三位一体模式：定位→凝聚→辐射。
1.技术创新定位
第一，理念定位：抢占制高点。第二，市场定位：专业化。专业化的压力变成技术创新的动力，是公司技术创新、抢占市场制高点的关键。第三，产品定位：系列化。越是供大于求的产品，对产品创新提出的要求越高；在市场前面，开发出消费者喜爱的系列产品，就完全可以形成局部卖方市场。第四，企业发展战略定位：核心能力。技术创新被格力电器视为自己的核心能力，在技术上不断创新，总比别人抢先一步创造出新颖的空调。
2.技术创新能力的凝聚
第一，人才集聚。第二，人才培育。第三，优势凝聚。持续创新确保着格力的“技术领导者”地位并获得诸多率先行动者效应，形成阶段性的市场垄断或持久性的技术领导者竞争优势。只有强化自己的竞争优势，以技术创新为动力，集中优势发展专业化内涵，才能在空调领域既做“大”又做“强”。
3.技术创新辐射
第一，向市场辐射。“以思消费者之所思，想消费者之所未想”开拓市场。向国内市场辐射，以能效高、噪音低，既更冷、更静还省电满足消费者，如开拓被誉为“家庭中央空调”的家用灯箱柜机，一台就能满足三室一厅之家所需。向国际市场辐射，如开拓出带画面的灯箱柜机，以其风景如画而“俏”及国际市场，引起国际大型家电生产商的合作兴趣。第二，向企业管理辐射。一是建立工艺、控制模式，对产品加工工艺进行分类控制。二是细化重点工程管理，实行人员持证上岗。三是杜绝负面创新。
（四）高科技产业化
联想集团高科技产业化的特色表现为：
1.提出“贸工技三级跳”发展模式
联想集团以实现“长久、规模、高科技”为总目标，总结技术开发和市场开发相结合的经验、得失，拓展科技产业化空间，孕育出高科技产业化的内涵发展模式：科研成果+规模生产+规模经销，即“贸工技三级跳”的具体表现模式。1993年启动联想科技园，1997年组建联想工业投资公司以发挥联想在市场开拓、经营管理、生产研究等方面的优势，拓宽业务，扩充实力，提高抗风险的能力以实现战略发展目标。
2.科研、生产、经销一体化
一是学会规模经销。经销是门大学问，学会规模经销可以为高科技产业化奠定坚实基础。通过做惠普（HP）公司、宏志（AST）公司的代理取得了规模销售的经验，为推出自有品牌电脑并形成产业创造了条件。由于在东芝笔记本电脑销售方面以及在惠普喷墨打印机销售上取得好成绩，对方要求与联想联合生产，从而为联想开拓了以高起点进入的笔记本电脑和激光打印机产业的康庄大道。二是精通生产制造。
3.建立一体化总体思路及创新
总体思路是根据市场需要进行研究，研究时考虑生产需求；准备组织生产时预先考虑如何做市场，如何做销售；做销售时又适时把市场预测反馈给生产体系，把用户需求反映给研发环节以调整产品性能，形成一个闭环系统。其具体做法有四：第一，以PC为保底市场，发展相关部件的生产制造；第二，以与分销开路，发展生产制造；第三，和外国大企业合作，认真学习制造技术和管理技术，并培训大批管理人才和技术人才；第四，以制造技术、管理技术为基础大力发展开发技术，进而发展前瞻性科研。其发展方式有五：和外国科研企业结合；购买外国专利；和国内科研单位结合；吸收国外研究人员或小单位，以贸工为基础实现高科技产业化；在和外国企业结合的过程中学到先进的生产制造和规模管理的经验后，加速培养一支队伍，准确实行兼并整合，迅速壮大企业规模。
四、现代企业与现代企业集成
（一）现代企业与现代生产企业
（1）现代企业是指具有“两低”（低能耗、低物耗）、“两高”（高效益、高应变能力）的企业，通过以最小的投入获取最大的产出，达到提高经济效益和促进科学技术进步的目的。它的技术基础是以微电子和计算机技术结合形成的多功能、小型化的柔性技术。而柔性技术的应用，又将引起企业管理的深刻变革，形成一些崭新的管理特征：战略上，追求范围经济和集约经济；管理思想上，重视“准时化生产”；管理体制向一体化发展；组织结构上，减少层次，消除部门界限，向有机型组织结构转化；人才上，要求X型人才，管理者懂技术，技术人员会管理。
（2）现代生产企业是以现代生产技术为基础的企业。现代生产技术不同于传统生产技术，传统生产技术是以机械化和电气化为基础的；现代生产技术是以信息技术和计算机技术为基础，结合传统生产技术形成的各种集成技术。与传统生产技术相适应的企业管理的基本特征是“强调分工”；与现代生产技术相适应的企业管理的基本特征是“强调集成”。因此现代企业带有明显的“集成”特征。许多学者都是从技术的角度来研究集成问题，但企业的发展离不开管理，现代生产技术的发展带来了管理理念的重大突破，即管理集成思想的产生与发展，因此对管理集成进行研究具有重要意义。
（二）现代企业集成
（1）集成是指结合和整合分散的各种元素和单元成为更加完全和调和的整体。集成不是简单的结合，它是在结合的基础上整合为一个完整的整体，发挥系统功效。集成是普遍存在的现象，从集成电路到集成光学，从信息集成、系统集成、人的集成直到综合集成。集成化已成为信息、制造、管理等众多科学技术的发展趋势。对企业实行集成化管理，将是新世纪企业管理的发展方向。
（2）现代企业集成。现代企业集成可分为三个层面：管理集成、技术集成和过程集成。第一层面为管理集成，是企业集成的核心层面。企业离不开管理，没有无管理的企业，也没有无管理思想的技术。因此，企业集成首先表现在管理集成上，管理集成的结果是对企业实现集成化管理。第二层面为技术集成，它是企业集成在技术上的体现，其成果是集成技术、是现代生产企业的技术手段及创新如计算机集成系统（CIMS）制造、柔性制造技术（FMS）、准时生产（JIT）等。第三层面为过程集成。它是具体在生产过程和辅助生产过程，过程集成的结果是最终产品及各种中间产品，如产品设计图。过程集成所生产的产品是能够适应现代市场需求的、适应性强的产品。企业集成的三个层面互相影响、互相作用、互相渗透：管理集成是心，管理集成理念指导着技术集成和过程集成，既不存在没有管理思想的生产技术和生产过程，也不存在没有管理集成思想的技术集成和过程集成。管理集成是企业集成在管理理论、方法上的创新。
（三）管理集成
管理集成与技术集成是密不可分的，两者是共性与个性的关系。管理集成是共性，是现代企业集成所共有的管理理念；技术集成是个性，是企业生产过程中所使用的技术手段。管理集成的共性包含在技术集成的个性之中，不同的企业可能采用不同的集成技术，但这些集成技术中都包含有共同的管理集成理论和方法。
管理集成是反映集成化的思想应用在管理上，将各个独立的管理单元如管理理念、管理组织、管理职能、管理方法、管理技术等集成在一起，形成一个更加协调、更加完善、更加调和的系统，形成集成化的管理理念、管理组织、管理职能、管理方法和管理技术等，以适应现代企业的发展。管理集成所追求的目标是低能耗、低物耗、高效率、高应变能力。
管理集成的基本特征：第一，管理集成的耦合性。耦合是管理集成的基本特征。在管理集成之中原先各个独立的管理单元已融合成为一个有机的整体，不可分割。如CIMS将市场分析、经营决策、产品开发、生产管理、销售、售后服务等融合成一个不可分割的有机整体，不再是各个独立的管理单元，以实现全局的集成优化。第二，管理集成的倍增性。管理集成将各个独立的管理单元融合在一起，不仅充分发挥了各个管理单元的功能，而且使整体功能远远大于各个独立单元功能之和。在丰田制造公司创立丰田生产方式之后，迅速降低了产品成本，提高了产品的应变能力，使企业摆脱了石油危机带来的困境，企业效益迅速增长。第三，管理集成和低耗性。管理集成无一例外地具有资源节约的效用，实现了以较少的投入，达到较大的产出的目的。丰田生产方式、准时生产制等极大地降低了物资消耗、资金能耗；CIMS、FMS、CAD等都大大降低了劳动力消耗、提高了劳动生产率。
五、企业集成创新
企业内部的集成创新过程由三部分构成：技术集成、知识集成和组织集成。
（一）技术集成及其指标
（1）技术集成是多种分支技术的融合和集成。技术集成开发是以企业现有的技术为基础，引进已有的成熟技术或参照技术资料进行学习，抓住产品的市场特性，使各项分支技术在产品中高度融合，在最短时间内进行集成开发创新，创造出符合市场需求的新产品，以最快的速度领先进入市场，充分获得产品的市场占有率的手段和方法。
（2）体现技术集成的主要指标有六：第一，技术系统匹配度。指产品的各分支技术在结合后是否互相冲突和矛盾，是否发挥了应有功能，特别是最大功能。第二，技术系统冗余度。指技术系统内各分支技术集成后可放弃的技术所占的比例，其中可放弃的技术针对最终产品来说，包括对产品生产负效果的技术、不产生任何功能的技术或可以用其他简单技术代替的分支技术等。第三，技术系统中自有核心技术。企业自有核心技术是指企业依靠自身力量，通过独立的研究开发活动而获得的来源于企业内部的技术突破。第四，对世界领先水平产品的技术选择水平。第五，与同行业比的成本水平。第六，产品主要功能与辅助功能所占比例。
（二）知识集成及其指标
（1）知识集成。在知识型或创新型企业中，在个体知识变为群体知识的过程中，企业已逐渐形成并充实自身的知识库，这就是知识集成。建立企业的知识库就是把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。社会是一个高度创造性的、高度交互作用的社会环境，知识、知识联系、知识新的结合、知识激活以产生更多的知识，是社会发展的必然。这对企业知识集成尤为重要。
（2）体现知识集成的指标有七：第一，“T”型人才充足度。“T”型人才不仅有深厚的专业技术，还具有其他多方面的宽广的知识基础，即本人构成了深度与广度充分集成的“T”字型。第二，有先期项目经验的项目人员占项目人员总数比。第三，技术带头人或项目负责人的多技术开发年限。第四，技术文档充足度。技术文档包括一些事实的描述、有关技术数据的参数、行业的技术规范、产品项目执行总结报告有关科学技术的理论等。第五，技术文档使用程度。它反映企业知识集成过程中显性和隐性知识的互为转换，体现了员工之间或员工与外部之间的知识流动，特别是员工与技术项目实践的结合和对知识库的作用。第六，项目正式研讨的每月频度。第七，非正式研讨的种类。非正式研讨有助于促进企业的隐性知识共享和员工之间经验与知识的交流。非正常程度较高的创新组织在激发创新人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。
（三）组织集成及其指标
（1）知识型企业的“组织”就是实践沟通，以团队的智慧代替并融合个人智慧，使企业的动力建立在以人为本的基础上。组织集成就是“实现沟通”。
（2）体现组织集成的指标有五：第一，研究部门与营销部门交流程度、研发部门与制造部门交流程度、制造部门与营销部门交流程度。第二，企业与用户交流程度。第三，企业与供应商交流程度。第四，企业与高校研究所交流程度。第五，个人工作之间“日常”交流程度。
（四）集成创新过程的评价指标体系
一、企业核心竞争力的概念
（一）什么是企业核心竞争力
企业核心竞争力即企业核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并具有动态适应环境变化的能力。
企业的某一产品具有一定的竞争优势并不代表企业具有较强的核心竞争力，只有当这种产品和技术在相当长时期内难以被模仿和超越，才能形成企业核心竞争力。当今全球竞争的实质是决定企业在全球的领导地位的核心能力的竞争。企业核心竞争力是一个持续动态优化的过程，是企业获得竞争优势的基础和前提。从市场性定义看，它是“核心竞争力”、“特有竞争力”、“组织竞争力”；其功能定义是“资源优化配置模式”；从企业个性特长角度则可定义为“独一无二”、“难以模仿”的竞争优势等。由此可见，企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合；是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是识别和提供竞争优势的知识系统；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等的优化组合。
（二）企业核心竞争力的内涵
1.知识集成
企业核心竞争力是企业组织的集体学习能力和集体知识，特别是关于如何协调各种生产技能以及如何将多种技术、市场需求和开发创新相结合的知识，协调融合各种新技术形成核心技术的知识，组织间优化协作和传递价值的知识，并把知识集成。例如，索尼公司的核心竞争力是“迷你化”，索尼将“迷你化”理念引入产品设计、生产、工艺创新，公司组合技术专家、工程师和营销人员对顾客的需要和产品技术可行性的共同理解，激发创新思维，设计出顾客喜爱的产品。
2.职能融合
它是各种组织层次、各类系统、各种职能、各类人员的优化组合并融合形成核心竞争力，既要把各种职能、技能、智力组合成核心竞争力，又要处理好它们与个人的连接问题，以引导他们以个人知识、特长与他人、与企业目标相融合以形成核心能力。
3.多元化
核心竞争力是将企业各种业务、事业相互结合的粘合剂，也是新事业的发动机。企业经营多元化格局和市场进入都受核心竞争力的指导和支持。要善于加强对核心竞争力的共享、应用、发展、保护，并以持续动态创新使核心竞争力永葆青春。
4.有机组合
核心竞争力是经营理念、知识与技能、创新机制、实物系统、价值观念等因素的有机组合，它们相互作用，促进核心竞争力。
（三）企业核心竞争力的培养
1.要开发企业核心能力战略结构，把核心能力作为企业的战略资源加以培养和使用由于大多数多元化经营的企业的核心能力未经培育前都较为零碎，要从企业现有产品集群、产品链中选择最有市场前景、又是企业独创的、别人难以模仿的、能保持较长期竞争优势的产品及技术，培养成企业的核心技术和核心产品，建立相应的战略结构。为了基础扎实，应考虑以下问题：如果不能控制某一产品的核心能力，其竞争力能维持多久？能否进一步通过知识创新对该核心竞争力提升？某核心产品及其核心技术对消费者的价值重要性如何？开发出新的核心竞争力对新的市场机会的独占性、持久性如何？它能成为企业提高竞争优势并在行业中居重要地位吗？
2.培育企业技术能力使之成为核心技术
技术能力是核心竞争力的关键，包括技术学习能力、技术创新能力和技术监测能力。从横向看，技术能力涉及企业在技术、管理和组织三方面的技巧与整合；从纵向看，它涉及生产能力、创新能力和资本营运能力的优化组合。技术监测能力是指了解、掌握技术发展动态并将其反映到企业战略结构中的能力；技术学习能力是理解、利用技术发展机会，尽快地掌握与获得形成企业核心能力进行技术创新并形成核心技术、核心产品的综合能力；技术创新能力指从技术上创造性地解决技术难题以及提出技术新构思的能力。
二、核心竞争力的构成
（一）研究与开发能力（R&D）
联合国教科文组织将其定义为：为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的应用而进行系统性创造活动，包括基础研究、应用研究和技术开发。国际大公司大集团有能力进行基础研究，以扩大其科学知识领域，夯实技术开发基础，为新技术的创造和发明提供理论依据。应用研究是为获得新的知识而进行的创造性研究。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的知识，或从外部引进的知识、技术，为生产新的材料、元器件、产品、装置，建立新的工艺和系统，以及对现有技术、工艺、流程、装备、工具等进行改进的系统工作。由于技术知识、技术创新是企业核心能力的重要组成部分，只有优化研究和开发能力，形成自己与众不同、难以模仿的技术、知识积累及人才积累，才能保持长久不衰的竞争优势。
（二）持续动态创新能力
创新能力是企业核心能力和旺盛生命力的源泉，只有具备持续动态创新能力，才能在激烈的市场竞争中获胜。
（三）转化能力
转化能力是将技术创新、知识创新、发明创造的成果转化为产品、服务或现实的生产力的能力。只有将创新意识、创新成果转化为可行的工作方案和有市场潜力的产品和服务，提高效率、效益和适应市场能力，才能形成真正意义上的核心能力。转化能力的一般技巧和技能是：
（1）组合。把各种技术、方法组合起来系统化，形成一个可实施的组合方案。
（2）移植。将其他领域的方法、技术、知识、构思移植到本企业相关的技术创新中。
（3）发行。对现有的技术、工艺、流程、工具、设备、装置用新知识、新技术、新元器件、新材料、计算机、软件等进行改造、创新。
（4）重组。将现有方法、步骤、技巧、流程、程序、机构、组织等，按时代发展及竞争需要进行改组、整合，达到更新、更有效、更优。
（5）集成。用集成思维、技术与方法开展技术集成、管理集成。
（四）组织协调能力
一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种系统、各种组织机构、各种职能、各个环节、各种流程、各个岗位、各类人员有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、优质、安全，并能随时适应环境的变化，自动动态协调，实现企业经营、创新动态优化。
（五）应变能力
应变包含对客观变化的敏锐感应、反应和对应变化作出应付策略的能力。企业应变能力包括能及时制定应变措施、计划；建立了预警系统，预防风险；有新产品、科技、创新储备；有一支特别能攻克难关、应变力强、技术过硬、营销灵活的员工队伍；多种市场营销策略及其组合优化，做到能捕捉战机，以变应变，以变求进，在变中求发展。
应变能力还包括了解市场能力，包括市场信息收集、掌握、应用及反馈能力；市场调查研究分析能力；市场预测及建立市场对策的能力，做到市场明、对策佳、反应反馈及时。
（六）资本营运能力
资本营运是对企业资本的营运，是以物化资本和知识资本为对象进行营运，使之成为可以按价值化、证券化操作的物化资本和知识资本，通过对两种资本的直接运作、优化配置来提高资本的运行效率，确保资本增值和形成企业核心竞争力。资本营运要求增值，其含义大致包括：资本的积累（保值）、资本的纵横双向集中（资本营运）、资本的社会化控制（资本扩张）。
资本营运能力从资本营运方式看，一是资本组合与裂变能力，包括资本结构优化、资本控制、资本兼并、资本收购或转让、资产租赁经营或承包经营、产权招商、嫁接改造、资本裂变、组合；二是多元化经营，优化资本结构能力；三是以无形资产盘活有形资产能力。三种资本营运能力均要以优化企业核心能力为前提，同时，核心能力优化又是资本营运的手段和强大支撑。从资本营运形态看，有产品形态的资本营运能力、资产形态的资本营运能力、房地产形态的资本经营能力、金融形态的资本营运能力。同理，这些形态的资本营运能力也应与企业核心能力相互支持、相互促进、相辅相成。
三、优先发展核心竞争力的意义
（一）产业模式变革要求强化核心竞争力
当今全球企业大规模兼并是一浪高过一浪，兼并的特点是强强联合、同业化趋势明显；兼并的目的在于发展公司有前途的核心业务，壮大公司在全球的竞争实力；兼并战略旨在构建新的、更高层次的核心竞争力；兼并机制是适应全球经济一体化，形成知识经济所要求的新主体。兼并的特点：一是大公司、大集团通过企业重组、强强联合来优化资源配置，增强核心竞争力以形成竞争优势，成为行业内更具竞争力的超大国际企业。二是行业主体变革的方向是以培养和发展能使企业在未来市场竞争中居有利地位的企业核心竞争力为标准。使企业核心竞争力成为获得长期稳定的竞争优势基础，能将知识、智能、技能、资产和运行机制有机融合，能有效推行企业内部管理性战略和外部交易性战略的优化运用。三是着重发展与公司资源、知识、能力、科技、创新有相当优势的领域或其相关产业和领域，而不鼓励企业进入核心竞争力缺乏的产业领域。可见，以核心竞争力的强化、优化为标准决定企业重组与要素整合的范围，是产业模式变革的客观要求和新的特点。
（二）以核心竞争力带动业务方面的发展
一种新的分工整合模式——以核心环节“点”的突破带动公司业务“面”的发展，使众多的企业精简自己的“产业链”，除核心环节外，其他业务和职能均委托外单位完成，企业只集中自己的资源优势和核心能力优势，在各自的经营领域中精耕细作，然后再充分利用外部资源进行整合。其特点是：一产业链短；二以点带面，即强化公司在某个业务、技术环节上树立核心技术优势，以区别竞争对手并使其难以模仿、难以超越，以核心技术为“点”带动面的发展；三并行作业。所有的产业链要求并可以并行作业，有利于缩短产品上市时间，跟上市场迅速变化的节奏。
分工整合模式使大小公司之间形成具有高度适应性、协调性和完善服务的网络，许多有名牌产品、名牌商标的公司只将精力集中于新产品开发创新和控制营销网络上，而将生产及生产过程及其相关研究“外包”给其他合同生产公司，而不必拥有生产厂房、设备等，如微软公司。由此可见，核心能力促进了分工整合模式的发展优化，而分工整合模式的发展更有利于强化、优化企业竞争优势。
（三）以创新力量把握核心竞争力的绝对优势
以微软公司为代表创建了以知识创新优势把握核心竞争力的绝对优势的模式，值得学习、借鉴。其特点包括：一是技术创新更快、创新要求更高、智力资本投入更多。二是注重控制关键技术，几家控制关键技术的公司可以不用联合就形成无形的卡特尔，从而垄断一个市场。三是回避最终产品市场的激烈竞争，专心于核心技术、核心竞争力的发展，企业的发展空间更大、利润更高、优势更强。由此可见，企业在发展过程中以自己的优势产业和中心产业为核心，牢牢把握与自己核心能力相关的战略关键进行发展，将是一种趋势。从而显示出企业核心竞争力是企业发展的生长点和基础，在知识经济条件下，企业必须强化核心竞争力的培养和优化。
四、培育与强化企业核心竞争力
（一）优化整合十个观点
在培育与强化企业核心能力时，要优化整合十个观点，才能真正掌握核心能力的实质，提升核心能力。
1.资源组合观
能力理论管理学家克里斯蒂森认为：“就本身而言，资源几乎没有生产能力”，生产能力是“生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。即组合和协调的资源的生产活动才能形成生产力。为此，企业核心能力是资源在行动上组合起来并引导其为特定的生产目标服务的组合能力、整合能力。核心能力无法从市场买到，它是在自己的经营运作过程中对资源进行整合形成的一种特有的能力。企业核心能力是企业独有的经营化了的知识体系，是企业独有的、能取得超额利润的、能适应市场机会并可形成持续竞争优势的能力。
2.超额利润观
企业核心能力的强弱表现在利润最大化上，而且是高于平均利润即超额利润的最大化，它是企业通过产品创新、创新知识商业化、产品对路适销、顾客忠诚及资本营运的努力，使顾客价值最大化导致企业超额利润最大化而获得的。
3.物美价廉超越观
企业核心能力在市场竞争中能获胜的关键是给顾客以比竞争对手更多、更好、更大、更优越的实惠，即物美、价廉或既物美又价廉，从而超过竞争对手，这是核心能力商业化的本质，其外在表现是不同企业之间在质量、价格、服务、品牌等方面的差异性、个性特色。
4.顾客忠诚观
在顾客导向上，应以CL（顾客忠诚）为主导，整合CI（企业形象）和CS（顾客满意），促进顾客忠诚度、员工满意度和品牌知名的整合优化，不断进行企业文化建设和整个战略管理体系的再造与重构，才能真正培育和构造出自己卓越的核心能力体系。
5.以顾客偏好主导技术观
在技术定位上，要以顾客偏好来主导技术创新，而不是以重学术、重论文而不管市场需求的技术主导。为此，一要划清市场定位与学术定位的界限；二要结合国情走“贸工技”之路，即从贸易入手、由浅入深发展生产，技术创新围绕市场需求进行而促进企业发展，不走“技工贸”老路：先有技术革新，生产后再找市场。正如杜拉克所说“IT”产业重心在“I”（信息化），不在“T”（技术）上。强化核心能力必须实施以顾客偏好主导技术，技术创新。
6.双“核心”多元化观
在实施多元化经营上，应坚持以核心能力为核心的多元化而不是随机、任意多元化。实施多元化经营，必须以核心能力为核心、为主导，而不是随机的、不管什么行业、只要有利可图就进入的多元化。实施多元化战略要坚持三看：一看是否具有核心能力的知识体系，如海尔从冰箱入手、春兰从空调机入手发展多种相关家电；二看有无内在的功能关联，有“共通”的内在技术、经济关联、市场关联，如冰箱、冰柜、洗衣机、空调等，都是白色家电，不仅市场开发、销售渠道、网络等相关联，在技术、原材料、模具开发、配套厂家方面也是相关联的；三看顾客有无品牌忠诚度等共享共用的无形资产。
7.潜在市场观
在市场开发上，核心能力创新必须瞄准潜在市场。海尔张瑞敏的至理名言是“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，针对传统认为5月到8月是洗衣机市场淡季而开发出“小神童”、开创了衣服脏了“即时洗”的洗衣生活方式新时尚，使淡季不淡。随着市场细分化越来越细，就要求产品创新越要贴近顾客需要的生活化、方便化，企业品牌越要突出个性化、情义化，这正是核心能力瞄准潜在市场求发展的关键所在。
8.世界品牌观
1999年2月在达沃斯召开的世界经济论坛提出，21世纪的企业要具备的条件之一是“世界级品牌”。否则，再大的生产能力也只能充当世界级品牌的加工车间，其核心能力也大大受限制了。海尔张瑞敏提出“国门之内无名牌”，以3个1/3的总体战略实现了海尔品牌国际化即国内生产国内销售、国内生产国外销售、国外生产国外销售各占1/3。核心能力要能创国际名牌、世界品牌，难度之大可想而知，只有高起点，坚持不懈地努力，才能到达成功的彼岸。
9.范围经济核心能力观
规模经济侧重于设备集约化、范围经济侧重于功能集约化。作为直接集中体现范围经济核心能力特征之功能集约化的协同效应，则是规模经济不具备的。通过功能集约化使功能扩张得以实现：品牌、商标、商誉等无形资产的扩张、营销渠道扩张和管理模块扩张（用以兼并相关企业）。
10.人格为本观
“以人为本”是要关心人、爱护人、尊重人，因为人是“最活跃的生产要素”。尊重人的关键是尊重人们的人格、主人翁地位、团队意识与团队精神；要尊重人们的人生价值，尊重人们的自我实现，尊重人们的精神品格素质及其开发。企业核心能力以人格为本，就能充分调动人们的智能与士气，提升知识创新能力与毅力，永葆企业兴旺发达。
（二）在优化核心能力基础上进行企业重组
企业的联合、兼并、重组，必须以核心竞争力为纽带，处理好核心竞争力与经营业务领域的关系。因为，企业核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱，主营业务的充分发展所提供的资源和实践机会，又为核心竞争力进一步发展和优化铺平了道路。企业如果没有主导优势而试图在其他领域建立优势；犹如无源之水、无本之木，将适得其反。
（三）组织结构向“哑铃式”转变
我国的企业结构形态一直是沿着计划经济以生产为中心来构建的，生产制造系统庞大而技术开发及市场营销等部门很小，是一种中间大两头小的“腰鼓型”结构。为了适应新世纪经济一体化和市场竞争加剧的新形势，企业组织结构应作重大调整，把重点转向“哑铃式”结构，两头发展，即一头以发展产品设计创新、技术创新、研究与发展为重点，另一头以强化市场开拓、市场信息与调研预测、市场营销网络构建为主，而相对缩小生产制造系统，把非核心业务“外包”或弱化，使企业核心竞争力得以重点扶持并健康发展，能致力于知识创新，经过一定时期的努力和艰苦奋斗，创建世界品牌。我国家电行业中TCL的成功，充分证明了这一做法的有效性。TCL从1992年才进军彩电市场，至今已排行全国第三，其成功之道就是将精力集中于科技创新和产品创新、市场营销网络建立上，而把生产制造交给已有生产厂家进行，使资源得到很好的协调。
（四）以核心竞争力为中心在全国范围内构建企业网络群
我国的产业结构调整、企业重组虽然已取得了一定成效，但大多数是在企业内建立现代企业制度，把“企业”组建成“公司”，很少或无能力、或来不及按合理分工协作要求，实现不同规模的、以行业为主即以具有较强核心竞争力的企业为中心的产业结构重组。随着改革开放的深入发展，我国企业的格局应向更合理方向调整，真正打破行业、部门、地区、所有制、国界的限制，在全国范围内，以资金雄厚、人才集中、知识创新能力强、科技研究与产品开发能力强、有优良的市场营销网络的大型企业为核心并成为龙头企业，在产业内进行合理分工协作，有些相对较小的主机厂改成辅机、零部件生产厂，并将与主机配套的原材料、元器件、零配件、辅机供应厂家进行整合，汇集麾下，组成以核心能力为核心的生产经营网络，构建有中国特色的企业网络群。这可能是把已改名为“责任有限公司”有其名、无其实的企业真正搞活的出路所在。
五、用核心能力增强企业活力
（一）企业核心能力与战略抉择
企业有一定的生命周期，随内部条件、外部环境的变化必须带来战略决策的思考：是内部挖潜还是外部扩张；是争取短期信贷迅速筹资还是发行股票追求长期融资？是部分出售资产、业务，实施资本重组、优化还是兼并、收购部分资产、业务，开展资本扩张？这些问题形成了企业的两种战略，一种是以培育、巩固企业核心能力为主的内部管理型战略，它是一种实业扩张战略，通过内部资源的有效整合，维持并发展竞争优势，把公司的科研、技术、生产技能融合于核心能力，使企业能够迅速地捕捉、掌握、适应变化中的机会，形成企业适应环境的核心能力；另一种是以吸纳、发展新的核心能力为主的外部交易型战略，是一种资本扩张战略，它通过组建合资企业、吸收外来资本、开展技术转让、谋求长期融资、选择兼并收购、结成战略联盟等手段以吸纳外部资源，使之衍生为企业潜能和企业新的核心能力。
企业核心能力有赖于两种战略的交叉运用和有机结合。为了追求规模经济效益和提高企业适应环境的能力，一方面，通过实施内部管理型战略，采取成本控制、质量控制、技术革命、“三改二加强”等培育、巩固企业核心能力；另一方面，通过外部交易型战略，从初始资本结构→增资、扩张→横向与纵向的兼并与收购→股票上市→结成战略联盟等实现资本扩张运用得心应手，将能吸纳新的企业核心能力并使之发展。同时要十分警惕对已形成的核心能力的高度依赖性，要不断协调各种生产技能并集合多种技术流，向世界第一流核心产品迈进，以防止过分依靠已形成的核心能力带来的对企业变革的抗拒心理。
（二）发展核心产品
核心能力是企业获得竞争优势的基础和前提，核心产品是企业核心能力的竞争优势的外在表现。定位准确的核心产品可能产生规模经济和范围经济。只有在新产品开发方面战胜竞争对手，才能赢得建立核心能力的竞赛；能在核心产品上夺得世界市场份额的胜利，必将在改进产品性能、提高产品性能、价格比等方面胜过竞争对手。要重视对核心产品扩大应用领域，以减少新产品开发成本、时间和风险。为此，既要考虑建立核心能力问题，又要善于把核心能力变成核心产品。建立核心能力的战略措施：一是通过竞争和策略的有效组合，确立有企业个性的核心能力。通过竞争，实施赢得顾客满意CS和顾客忠诚CL策略、分销和促销创新策略、产品与服务创新策略、定价策略、竞争策略、资本营运策略、依靠科技创新策略等多种策略的综合运用和有效组合，确立本公司领先的、具有企业个性的核心能力。二是重视培育核心能力，要抓住不放，反复思考，准确把握，不仅追求竞争对手产品成本、质量，更要探索成功企业是如何建立长期不败的核心能力，善于区分产品经营与资产营运的差异，以资本营运去指导、约束产品经营与市场营销；要善于从整体出发，寻求最佳途径，要从最终产品开始，注意上游技术各个环节的效率及下游产品生产可共用因素，从公司整体考虑成本和竞争，寻求最佳途径，是利用内部资源“自己干”、还是利用外部资源进行“并购交易”？三是善于将核心能力的潜能组合、激活或有机整合，关键在于发现、判别、重视自身核心能力的潜能所在，然后把它们有机组合并激活为新的核心能力。四是锲而不舍，不断研究与开发而形成气候，并有所建树。
（三）善于把核心技术变为核心产品
1.从联盟到领先
通过资本营运善于在建立战略联盟、技术转让等方面合作，以资本营运优势在各个领域建立自己的领先地位，既要联合进行新技术、新产业的开拓与投资，以避免与竞争对手直接冲突而结成战略伙伴，又要加速建立有企业个性、能领先的核心技术，重视“吞食”竞争对手以分享其技术优势和市场份额。
2.从渐进到领先
善于集中企业的核心技术并将其植入核心产品之中争先在市场上建立起竞争优势，进一步将其推向下游，利用已有的商誉，发挥名牌效应，占领更大的市场份额。一旦商誉领先、声誉巩固，就争取价格上的领先优势。
3.控制数量、提高质量
没有一定的数量也就不存在一定的质量。控制足量的核心产品是关键之一。在重视不断提高核心产品质量、技术含量、附加值含量的同时，要为核心产品开拓并扩大应用而努力，以不断减少新产品的开发成本、时间和风险。
4.扩大商誉，形成全球保护网
要善于从已赢得商誉的核心产品中迅速扩张核心力，扩大核心产品的世界市场份额，创建世界品牌，及时建立全球性商誉保护网。既可巩固已取得的成果，也可使下属企业分享已建立起来的良好形象、商誉、用户忠诚和供销渠道等。
（四）核心能力的资本营运
当原有的核心能力的反面（刚性）开始过多、过强地阻碍众多的新项目时，就可通过资本营运对原有核心能力实施扩张或更替。主要措施有：
（1）放弃。把企业原核心能力形成的刚性及其潜能同时放弃，可将部分未能根植于核心能力的资产和业务出售，进行资产重组，用以培育新的核心能力。
（2）调整、回归。调整不能形成或不具备核心能力的业务或产品，强化对关键技术、产品、市场、人才和资本的调整与重新组合，使之回到与核心能力紧密相关的方向上，集中精神打歼灭战。
（3）重新取向。要坚持战略审视，对发现并经过论证、评价，不能通过企业核心能力取得支撑作用的产品、技术、业务、市场、关系等，进行重新取向，从内部资源重新整合、外部资源的吸纳与扬弃两方面进行，以优化资本结构。
（4）动态优化。由于企业核心能力是一种新的知识与技能的集合体，是一个紧密相联的有机系统，要善于动态化地培育、巩固、发展吸纳新核心能力，不断引进新观念、新科技、新管理、新人才。
（5）另辟蹊径。对一些与已有项目、与企业核心能力相悖的部分，资本营运应对有发展前景的项目，通过剥离部分资产、业务等手段，分离出去，另辟蹊径，分头培植。
（6）不断创新。既然企业核心能力是一种新知识、新科技、新技能体系的集合体，资本营运要善于从外界资源中汲取并不断增强营养，密切关注资本营运、资产重组变化，以推动企业核心能力创新并防止阻碍创新。要像新产品具备几代产品一样，通过持续创新建立企业核心力储备。
