我说这些的目的是想告诉大家，惠普确实是一个以团队精神共赢的企业。关于这一点，在做这些复杂标书的过程中我深有体会。平时，大家都存在于各自的团队中，为各自团队的目标而努力工作。一旦其他的团队有需要，只要同事一声招呼，隐形的团队会立即以最快的速度组织起来。虽然有些同事手上可能还有其他重要的工作，但是各部门的经理一定会在最短的时间内安排最合适的人选参与其中。
其实，平时大家放下各自的工作来参与我的标书的撰写，快速响应我的号召，已经让我很感谢了，尤其令我感动的是在节假日，特别是春节放大假期间大家义无反顾地参与和支持。政府客户发标书有一个习惯，总是在节假日或者春节前作完招标书的准备，然后在临放假的前几天把招标书发给各个厂商，等放假回来的第二天或者第三天开标。这样留给应标厂家撰写标书的时间就是那可怜和宝贵的几天节假日了。因此，每一次我都是怀着深深的歉意组建应标小组，这个歉意包括占用大家和亲人团聚的时间，另一个是时间紧任务重，不仅要加班，而且技术部门的同事有可能还要连轴转，甚至连回家换衣服的时间都没有。
据我所知，惠普技术部门员工的工资从没有和销售人员的销售业绩挂钩，也没有计件工资提成，他们的工资构成主要是基本工资和岗位工资。而这些同事能够牺牲个人时间并热情地参与到我的项目中，完全是受惠普的核心价值观、核心职业化精神，即“我们靠团队精神来完成共同的目标”的影响。
既然团队协作精神已经融入惠普员工的工作行为中，那在塑造“我们靠团队精神来完成共同的目标”的思想意识方面，惠普做了哪些事情呢？
营造和谐、开放、团结的公司氛围
在上面一些章节中我谈到过关于惠普的创始人休利特先生和帕卡德先生的“野餐会”思想，这是惠普营造团队氛围的开始。后来由于公司规模逐渐扩大，“野餐会”的规模演变成了分公司式、部门式或者小组式。但是这个凝聚团队的方式和行为一直没有变，比如中国惠普的“100%Club”、“New Year Party”和惠普亚太区每年一次的“High Achieve Party”，等等。
同时，惠普非常鼓励开展以工会为核心的员工俱乐部活动。工会会按照大家不同的兴趣爱好组成各种小型俱乐部，让一群有共同兴趣爱好的同事在一起娱乐、休息。在这些非正式场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而在公司内形成一种具有人情味的家庭氛围，进而增强了员工的归属感，也增进了融洽、和谐与团结的员工关系。
高层布道
惠普的高层领导在内部的任何场合都会对员工宣讲一个理念：“要承认团队的力量，没有一个人可以独立成功！”同时，还会以大雁编队飞行的故事来阐述团队力量大于单个力量之和的理念。在惠普工作过的同仁应该都对以下典故不陌生。
整群大雁的飞行距离要比单个大雁的飞行距离长71％左右。同样，有共同方向并有团队精神的人可以更快捷地完成任务。
整群大雁飞行时所产生的力量会吸引和促使掉队的大雁迅速归队。同样，人们要成就事业就应与有共同志向的人形成团队，并愿意接受和给予他人帮助。
大雁用轮流充当头雁的方式来消除疲劳，以便更好地飞行。同样，作为团队的一员，每个人都要主动为团队分担重任，承担相应的责任。
在雁群中，飞在后边的大雁会通过鸣叫来鼓励前面的大雁展翅飞翔。同样，人们在工作中也需要同伴善意的鼓励和支持。
当雁群中的某只大雁伤病时，会有两只大雁留在它身边陪伴和保护它。同样，在人们的工作进程中也必须与整个团队同舟共济，患难与共。
规范团队行为
中国惠普北京总部有一个叫War Room的会议室，这个会议室名字的寓意之一是：惠普的同仁可以在此房间发表个人的不同观点，哪怕用争吵或者“战争”的方式。但是一离开这个房间，大家就是一个完整的集体，是一个没有矛盾、没有尔虞我诈、拥有共同目标的团队。设立这个房间的另一层意思是：每个人都有机会发表自己的意见，但是一旦讨论结束并作出决策后，大家都要接受这个决策并且都要执行这个决策。同时，为体现团队精神，惠普以价值观为中心，制定了一整套指导员工工作的是非标准和行为准则，来规范和统一全体员工的行为，以体现惠普的“以团队精神来完成共同目标”的思想。
动力式管理取代压力式管理
惠普在几十年的发展历程中，很少采用惩罚或者恐吓等压力式的管理方式，而一直采用的是一种动力式的管理方式。动力式管理方式的具体表现为：给员工能够实现的愿景许诺（比如20世纪80年代的福利分房、20世纪90年代的“五子登科”等），给业绩好的团队提供额外奖励（比如国内游或者出国游等），管理者经常表达对员工的尊重（比如上司自掏腰包请员工吃饭、送员工礼物、发过节红包等），对在惠普工作五年以上的员工给予带有惠普标志的特别奖项（比如给5年以上工龄的员工发钢笔、项链，给10年以上工龄的员工发礼物加股票，给30年以上工龄的员工发钻石戒指加股票，等等）。通过一系列的动力式管理，惠普激发了员工做好本职工作的热情，增强了团队荣誉感。
用科学合理的绩效考核体系激励团队不断奋进
科学的绩效考核体系对员工具有极大的激励作用，因此惠普一直高度重视绩效考核工作。对绩效考核，惠普的做法是，每年年初都要制定公司的年度发展计划，在公司计划的基础上，各个部门要制定自己的年度目标，然后从高管到员工要制定个人业绩计划，从而使企业目标、部门目标和个人计划紧密衔接。同时制定科学而规范的员工业绩评估标准，在每个财年末，按双向沟通的要求进行业绩评估。按照从低到高的顺序，将员工绩效分成五个等级，分别是未完成基本任务、完成基本任务、较好地完成任务、超出经理期望和远远超过其他员工。将员工绩效考核的结果与薪酬、福利相联系，进行相应的奖励或惩处，从而使整个团队始终处于充满激情、积极进取的状态，让大家齐心协力朝着共同的目标奋进。
在IT领域摸爬滚打了几十年的惠普深信，在当今社会，团队合作就是竞争力。特别是遇到大型项目时，个人想凭借一己之力取得卓越的成果是非常困难的。因此，随着市场竞争的日益激烈，惠普更加强调团队精神，努力建立群体共识，以期达到更高的工作效率。
团队是由一个个独立的个体组成的，所以，如何融入团队，并与其他成员共同努力、精诚协作是件说起来容易做起来难的事情。除了要依靠卓越的领导者，还需要每个成员都分清自己的责任所在，有计划地完成自己的目标，并时刻不脱离团队利益这条主线。做成大事的前提条件是把人凝聚起来，指向同一个目标，即万众一心！
鼓励变革与创新
变革与创新是惠普的核心价值观之一。惠普的创新精神体现在研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中，这种精神激发了创造力。从1939年的538美元到现在的接近1200亿美元的傲人销售业绩，这其中，创新成为惠普成长的关键环节。而创新与风险相伴而行，所以还需要营造一种鼓励创新、积极向上的开拓性企业文化，以形成不畏风险、勇猛精进的良好氛围。
比尔和戴维两位惠普创始人鼓励员工勇于冒险，放开眼界，大胆探索。同时他们也清楚地知道企业的任何核心思想、核心价值观，就像惠普的核心精神一样，都不应该是假、大、空话，不应该是贴到公司宣传墙上的口号，不应该只是高层领导脑袋中的想法，而应该是实实在在看得见、摸得着的一些具体做法、具体规章、具体行为规范。同时用一些方法和手段去传播、去传承，让这些思想和理念能够深深地扎根在企业每一位员工的心里，并影响到他们在平时工作中做人或者做事的行为。
惠普箴言
工作优劣由客户评判
新奇想法不一定是无稽之谈
尝试新的工作方式
每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库
相信事在人为，只要同心协力即能成功
不断创新
——惠普车库文化（二）
基于这样的思想，惠普建立了一套鼓励创新、采纳创新和奖励创新的体制，公司的每个部门都有为数众多的员工在从事创新工作。惠普之道的精髓在于，最高管理层设定总体目标后便退居幕后，放手让员工去实现这个目标。而惠普的两位创始人以身作则，为后来者设立了标准，在很多人看来，他们已经成为理想企业创始人的标志。
在中国惠普工作的8年中，我时刻感受着惠普创新文化所带来的勃勃生机。但是，在我刚进惠普之初，对其一些创新思想还真的有点不太适应。
在Sam部门的时候，我感受最深的就是Sam最痛恨加班的人，他在部门会议上总是不停地强调：“加班就是没本事，加班就是浪费公司和个人的时间，我希望你们在工作时间做完所有工作，我不看谁耗在公司的时间长短，我只看你能不能给我一个结果，完美的结果！”
最初，每次Sam说这些话的时候我总是不能理解。我总是想：“这是什么逻辑呀，别的公司都希望员工天天黏在公司，最好别回家，而你却一到下班就轰我们回家。”
后来，在深刻认知了惠普的企业文化——惠普之道以后，我明白了，其实这不是Sam的工作作风，而是惠普企业文化的一种体现：“我们不提倡员工加班加点地工作，我们提倡员工聪明地工作”。惠普认为，优秀员工取胜靠的不是加班，不是早出晚归，而是策略。这个时代需要的不是只会任劳任怨出力、不讲创新的人，而是需要靠智慧找到正确工作方法的人。他们勤于动脑、乐于创新，他们从不蛮干，更不加班加点，但他们的工作效率很高，工作成绩很好。他们靠的是策略和创新，即智慧做事的绝招。
因此，在工作中，每次完成任务之后，Sam总是习惯性地问我们：还有没有更好的解决方法？还能不能再节省点时间？还可不可以更高效？流程或者方法上能不能再改变一下？工具和技巧上面哪一个可以再调整一下？久而久之，我们也就养成了一种勤于思考和探索新方法的工作习惯，三个小时完成的工作一定会想下次争取换个方法两个小时完成；两个小时完成了，就再尝试用新的技巧争取一个小时完成。这样永无止境地探索下去，工作质量和效率无形中就不断提高了。
在IT行业和培训咨询业工作了近20年，我一直在想，为什么有些企业能够长盛不衰，有些企业却昙花一现？从企业战略和发展的角度对比了联想与戴尔、海尔与通用、格兰仕与沃尔玛、惠普与北大方正等一批公司之后，我把眼光转到企业家与企业变革上来。最后我的基本结论是：一个企业要做好，首先必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度、文化、产品与服务的不断创新。
在不断创新才会有发展的IT行业中，惠普在努力前行的过程中也不是一帆风顺的，公司的生存与衰亡，正像哈姆雷特喊出的那声疑问一样：To be or not to be is a question（生存还是死亡是个问题）。
而在企业中生存的个体，在职业道路上努力前行的职业人，生存还是死亡也是一个需要不断挑战的问题。
世界万物无不处于变化之中，时代和社会也在不断变化更新，创新是人类社会进步的客观要求，也是每一位职业人必备的一种工作精神和工作技能。只有突破职业惯有思维，通过不断创新，才能不断地为自己的事业开辟新领域，打开新局面。
创新从“心”开始——突破“心理定势效应”
“心理定势效应”是指人们对某一特定事件习惯性和经验性的认知和判断。虽然在某种程度上心理定势的存在可以提高效率，但是会束缚我们的思想，使我们只用常规方法去解决问题，而不求用其他“捷径”突破。环境在不断地变化，心理定势更多表现出的是一种阻力，只有你用心去思考，打破心理定势，创新的门才会为你打开。
有这样的一个小故事：
一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一个小孩，急促地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？
看到这个问题，你心里的答案是什么呢？你会答对这个问题吗？如果你答错了，那你是不是就是经常用“心理定势”来想问题的人呢？这个问题的心理定势就是“公安局长应该是个男性”，而沿着这个心理定势，在100名被问者中只有2人答对，其中一个是没有心理定势的小孩子。
创新从“思想”开始——变换思考角度解决问题
有些问题，站在原来的角度上看不是问题或者没有问题，而站在新的角度上来看则可以发现问题，而发现问题是解决问题的前提。创新思维恰恰能够在这里发挥作用，如果固守传统的思维方式，我们往往会成为问题的牺牲品，而不是问题的解决者。
创新从“行动”开始——向广告人学创意思维
广告人经常说：“不相关因素的组合，会产生意想不到的冲击力。”广告人还经常说：“世界就是这么奇妙，不要忽视表面上互不相干的事物，只要发挥你的想象力，始料不及的结果会接踵而来。”广告人建议我们：“从混乱中寻找单纯，从混乱中寻找相关性，所有的难题中都隐藏着机会，对权威的愚忠是真理的最大敌人。”
