松下电器的这种“经营方针发布会”从此形成制度，以后每年1月10日举行。在二战期间举行的发布会上宣布的经营方针，年年都有坚持民用品生产的条款和员工精神教育的内容。
松下电器这台电器机车，由战争这只“怪兽”添油、加火、推动、隆隆向前开动，员工人数不断增加，整体扩张相当惊人，到战争结束，已经拥有了1.5万名员工。
第二次世界大战以日本的全面失败而告终。战争是结束了，然而它给包括日本在内的世界人民带来的深重灾难，却远远没有结束。在日本这架疯狂的战争机器被迫停转之后，接踵而来的是大批工厂倒闭，工人失业，商品匮乏，物价飞涨，黑市猖獗，饥饿和疾病的阴影笼罩着整个日本。
松下电器在战争期间虽然向军方提供了数以百吨计的电器制品、50艘船、3架飞机，却没有收回一文钱，用松下幸之助本人的话说：“都变成免费供应了。”松下电器不但没有拿到货款，因建造飞机厂和造船厂还欠下了银行巨额贷款；为军需生产添置的大量专用设备，顷刻间也成了一堆废铁。
战后的打拼
在经受了一次又一次的财务危机后，松下幸之助越来越能抓住“管理”的重点。他追根究底，勇于挑战现状，加上能够启发员工，他的领导风格得到了进一步发扬。
1945年8月16日，也就是日本战败后的第二天，在人们还沉浸在战败的哀痛中不能自拔的时候，松下幸之助却以新的姿态出现了。他比平日更早上班，一到工厂立即发布命令：“战争是打败了，但日本需要从现在开始立刻重建，公司也要迅速迈出战后发展的第一步。我希望大家迅速整理工厂，务必尽快拿出产品，这是我们的责任！”
松下幸之助的行事风格，向来都雷厉风行，立竿见影。在向公司干部布置任务以后，经过两三天的商讨和研究，8月20日，就向全体员工发表了公司重建计划。
“目前，我们面临本世纪最为剧烈的变革时期，我松下电器务必迅速恢复正常生产，勇敢地迈出重建日本的第一步。我认为，松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，我们固然无法预知未来的命运，但物质缺乏的情况一定会发生。为了使企业重新振作起来，松下电器别无他途。”
在松下幸之助宣布了松下电器特殊时期的历史任务后，员工重新开始投入到生产中去。然而，占领军认为松下电器是财阀，为此松下电器差一点受到制裁，松下电器员工的自发请愿，才使得公司再度获得经营自由。
在经受了一次又一次的财务危机后，松下幸之助越来越能抓住“管理”的重点。他追根究底，勇于挑战现状，加上能够启发员工，他的领导风格得到了进一步发扬。
这家从战火灰烬中重新崛起的公司，尽管比以前虚弱得多，但是渴望东山再起的松下幸之助却变得更加坚强。他原本以公司为中心的理念逐渐转变为更广泛的社会目标，他关注的焦点开始转向建立一个拥有正确价值观的机构，一家可以在瞬息万变的全球经济中繁荣的公司。
打造松下电器帝国
战争使松下幸之助认识到，欧美国家的科技远比日本先进得多，如果日本企业要兴盛，就要向这些强国学习，反过来说，要想学习，也必须与外界接触。出国考察以及拓展海外事务，这些全都会有风险存在，但是其他选择（比如对外封闭）就长期而言，可能有更大的风险。
“利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。”
摆脱战后的种种限制之后，松下幸之助和其主管层开始重新推行公司早年实施有成、但是在战争期间中断的经营方法和企业精神。同时开始寻求更先进的技术，拓展新的市场。松下电器的使命不再局限于日本国内，而是也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带给日本人，也要造福于人类。
松下电器内部恢复了朝会时朗诵松下幸之助精神的做法，并且吩咐主管从这些精神的角度重新检验业务。于是，战时丢弃的废旧电熨斗被回收修理并出售；工场环境每天早上必须接受检查，直到厂内干净到没有一张纸屑为止，大家才可以开工；员工从客户的角度研究产品的品质，然后加以改善。公司再度以客户为中心，士气也大振。
战争使松下幸之助认识到，欧美国家的科技远比日本先进得多，如果日本企业要兴盛，就要向这些强国学习，反过来说，要想学习，也必须与外界接触。出国考察以及拓展海外事务，这些全都会有风险存在，但是其他选择（比如对外封闭）就长期而言，可能有更大的风险。
松下幸之助第一次出国，带回来的是一个繁荣与民主的社会所具备的眼光。松下幸之助的纽约之行，使他更加相信，松下电器必须加快步伐，提高专业技术能力。松下电器的管理层将合作伙伴的焦点集中在荷兰的电器公司飞利浦身上。松下幸之助认为，两家公司都来自幅员小、资源缺乏的国家，两家公司的企业文化也是可以相辅相成的。
松下电器日趋精密的技术，不但使公司在日本壮大，也使其产品在其他国家更受欢迎。拓展海外市场，需要成立海外经销公司，这又促使松下电器在海外制造产品。在这个过程中，松下幸之助发现要传承松下精神，一定要委派自己的员工出国。
在拓展海外空间的过程中，松下电器特别强调“集体智慧”是完成艰巨任务的关键。同时，为了激励员工，松下幸之助让松下电器成为日本第一家实施每周5天工作制的企业，而员工工资水准仍与其他每周工作6天的公司一样，生产力反而大幅提高。缩短工时使松下电器员工成为全日本工人羡慕的对象。
松下电器以此为契机，员工上下众志成城，公司业务逐月上升，呈现了战后经济发展的又一个高峰。
在松下电器兴盛的顶峰，松下幸之助却急流勇退，将权力完全交出。1961年1月，松下幸之助辞去松下电器株式会社总经理职务，仍保留董事会董事长的职务，女婿松下正治继任总经理。1973年7月，松下幸之助辞去董事长一职，改任最高顾问，高桥荒太郎继任董事长，松下正治仍任公司总裁。1974年4月，松下电器公司组建了“生产技术本部”，这个本部下设了三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。
1977年2月，山下俊彦接任公司总裁，松下正治改任董事长，高桥荒太郎退任顾问。
1980年，经文部省批准成立的“松下政经塾”招收了第一期学员，松下幸之助亲任塾长。1986年，山下俊彦退休任顾问，谷井昭雄继任公司总裁。
今日松下
“ideas for life”向人们传递的是：“全世界松下电器集团的每一位员工，通过开发、制造、销售、服务，为了人们富足的生活和社会的发展，不断地提供有价值的方案。”
虽然卓越的企业家松下幸之助已经成为历史人物，但是松下电器并没有停滞不前。20世纪90年代初期，松下电器已拥有50多个事业部，90多个营业所，14个研究所，以及60多家国内子公司。松下电器产业公司的产品超过6万种。
1990年，松下电器收购美国MCA公司。
1992年，森下洋一就任社长，谷井昭雄就任会长。1995年，松下电器产业株式会社和松下机器株式会社合并。1997年，松下电器引进公司内分公司制度。1998年，松下正治就任名誉会长，森下洋一就任会长，松下正幸就任副会长，中村邦夫就任社长。1999年引进CCM（资本成本重视经营管理）。1999年，松下电器推出“创生21计划”。作为全球500强之一、一向执全球家电领域牛耳的松下电器，在世纪之交之时，却面临着严峻的环境。这促使这家1918年创建的老字号痛下决心，以“创造”作为基本方针，加快改革与发展的步伐，并将其作为松下电器面向21世纪的战略。
松下电器正在酝酿着一场巨大的变革。随着数码网络时代的发展，以及广播和通信的融合等市场的演进，松下电器将事业的结构由原来的民用产品、工业产品、零部件三个部分，改为以“音像通信网络”、“家电产品”、“工业设备”、“元器件”等四个领域为核心的新体系。
现在的松下电器的视线已不仅仅是停留在产品上，而是着眼于“创意”——“idea”，意即丰富人们的生活和人生、具有革新意义的“idea”。松下电器以提高全球市场竞争力和品牌价值为目标，把“Panasonic”定位为全球统一的品牌，“Panasonic ideas for life”作为统一的品牌口号向全世界推广。
“ideas for life”向人们传递的是：“全世界松下电器集团的每一位员工，通过开发、制造、销售、服务，为了人们富足的生活和社会的发展，不断地提供有价值的方案。”
通过商品和服务，松下电器集团把“从顾客角度出发的ideas”、“实用有益的ideas”、“带给人们惊喜和发现的ideas”、“让人感到高兴的ideas、崭新的ideas、有趣的ideas……贯穿顾客的一生（for customer‘s life）”，向每一位用户提供具有价值的、丰富多样的“ideas”。
松下电器集团将凭借其富有创新性、尖端性并极具价值的“ideas”，力求让全世界每一位顾客的生活和每一个人的人生变得丰富多彩，并为世界各个国家的社会发展做出努力。
2003年11月松下制订了新战略：即一个重点、两大使命。“两大使命”，一是建立一个“星罗棋布的网络社会”，另一个是“与地球环境共存”；“一个重点”是把在中国的发展作为带动松下电器公司整个海外事业发展的重点。
