重新定义过的产品将研发工作带入一个全新的、空白的领域。北森现有的几个市场接受度和满意度都较高的产品，都经历过几次升级和完善的过程。
以“弈衡招聘选拔系统”为例，目前有60%~70%的保险公司在招聘中使用“弈衡招聘选拔系统”，产品的续购率达到60%，用户满意度超过85%，但“现在的‘弈衡’已经是爱因斯坦的第三个小板凳了，这个版本之前，‘弈衡’是有两个失败的版本的”，纪伟国将失败定义为“没有大量客户来重复购买”。谈起“失败”的原因，纪伟国认为，以前的产品客户会觉得“特别深奥，需要学习很长时间，用不起来”。2004年的第一版和2005年的第二版，只适合给具有心理学和人力资源背景的人来使用。对于非专业的人士来说，“弈衡”是一个复杂的机械，如同一个开拖拉机的被带到飞机上，面对一堆的仪表，无从下手。
纪伟国说：“对客户而言，40分和20分是没有质的差别的。50分也不行，59也不行，只有60分才可以。”为了做出客户可以简单操作的产品，北森的技术研发人员开始走访客户，详细了解客户在规模化招聘的每一个步骤，观察客户的行为，了解客户的期望，再重新设计和研发产品，终于打造出了令客户满意的产品。
在对当前企业需求较多的管理人员的测评工具方面，北森也做了较为深入的研究和开发，产品设计方面进行了大胆的创新。产品本身包含10多个维度，有些维度可以用在领导力加速上，有些维度可以用在后备干部培养上，有些用在团队融合上，不同使用途径根据需要交叉使用这些维度。为了保证结果，经历了很多的讨论，为了取得数据，向3000多名中层管理人员收取了答卷。过程的谨慎保证了结果的可靠，目前，这类产品在企业的使用中也得到了很好的评价。
打造具有向心力的团队测评作为一类专业化程度较高的人力资源产品，对从事这项研究和推广工作的人员提出了专业性上的要求。而国内这方面的高端人才较为缺乏，能够将专业的心理学和人力资源技术与企业的现实需求相结合的人才更如凤毛麟角。
北森是如何将这样一些人才凝聚在一起的，纪伟国谈认为，北森之所以是一支有向心力的团队，是一个有共同认识和目标的团队，因为大家都在围绕一个共同的愿景在努力：“人才测评只有帮企业解决了问题，创造了价值，提高了效率，节省了成本，才有存在的意义。也就是说只有给客户创造了价值，自己才有价值。”在北森，同事之间、上下级之间包括总裁、CEO在内都直呼名字，没有等级的观念。公司高层向全公司传递的信息是：“公司里的每一颗金子都是公司所有的同事打造出来的，公司的每一面墙也是公司所有同事共同砌出来的。”所以公司员工对企业有着很强的认同感。
一个充满想象力的市场谈到企业的未来，纪伟国认为，北森有两个未来：一个是品牌的未来，一个是企业发展的未来。目前北森有两块业务，一块是教育领域，另一块是企业领域。北森把教育领域比作是在种树，把企业领域比作是在伐木。前者更多的是在培育品牌期望，后者是北森要做大做强的根本。
“要实现这样未来，必须寄托于成熟的技术，丰富的经验积累，优秀的团队，精湛的品牌传播。在我们朝着这个方向努力的过程中，会形成各种各样的积累，产品的积累会带来资金的积累，资金的积累会促进我们快速地朝着我们想要的方向前进。这是一个很有意思的市场，充满想象力的市场。”
（3）重新定义顾客接触方式的模式创新
顾客接触方式涉及顾客界面的设计和选择，它包括了两个基本方面，其一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；其二，企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。企业的任何设计都需要通过顾客接触实现其价值，顾客接触情况反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。传统的企业进行产品营销时，往往通过分销渠道与顾客接触，这种方式是间接的。顾客还可以通过企业的各种广告、售后服务、客户服务中心（Call—Center）、客户管理系统（CRM）来实现与企业的接触和沟通。但是，企业与顾客之间的交流是不连续的，同时也不是完整的，这给企业认知顾客带来不便，由于不能直接获得顾客的消费感知信息，企业对顾客的了解有时是失真的，因此对顾客需求的发展和变化也无法准确把握。沟通是为了让企业与顾客互相了解，沟通越互动、越直接、越频繁，互相了解的程度就会越。但是“越互动、越直接、越频繁的沟通”其背后的意义代表的就是越昂贵的沟通成本。即使在INTERNET技术的支持下也是如此。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。
针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点，特别是对最终顾客的服务提供中。服务提供者与顾客间的交流和相互作用已成为创新的一个主要来源。在那些不具有明显有形特性或容易被竞争者产品替代的服务中，服务提供者与顾客间的接触界面就更为重要，这更需要服务提供者构建良好的顾客接触方式。诸如一些基本问题：如何与顾客有效地交流？潜在顾客如何获得产品和服务信息？产品和服务如何以最佳方式达到顾客？对以上问题的正确回答是企业建立良好顾客接触方式的基础和前提。比如银行和保险公司当前推出了面向顾客的所谓“直接业务”（Direct Business），但这不意味提供了新的服务，而是银行和保险企业与顾客的接触方式发生了变化。
再如，家庭购物服务和网上购物的出现以及电子商务的实施都改变了企业和顾客的相互接触形式和关联方式。
服务经济时代的盈利模式创新是在与客户的互动中表现出来的。
通过重新定义顾客接触方式创新盈利模式实际上是借助于营运系统的调整去提升原有模式的客户价值，这对于创业者的市场敏感度、系统整合能力及客户价值的认知提出了更高的要求。戴尔的成功给人的第一印象是源自直销，如果真是这样，戴尔就不具备任何能力可言了，因为直销这种传统的销售方式几乎人人都可以掌握。在戴尔满足客户个性化需求的背后是其对客户价值的深层次理解与深入的挖掘，并据此建立了高效率的供应链体系。类似的情况还可以发生在供应环节，曾涛博士将其归纳为“重新定义供应链组织的模式创新”，实质上都是通过对企业营运系统的改变来操作来提升客户价值，只是发生的具体领域不同而已。
【案例】戴尔（DELL）的顾客价值挖掘
戴尔公司是年销售180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普等。戴尔的全球市场份额由几年前的第8位上升到第3位。在戴尔之前，个人计算机产业是通过一支日益庞大的分销队伍进行产品销售，从百货公司到针对企业和政府机构用户的分销商实施和完成整个营销过程。经销商在其店铺中只为顾客提供极少的服务，有些甚至没有售后服务。1988年，戴尔公司股票上市发行，直销正式启动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需的产品和服务作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，后来则通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对产品、服务的建议，并准确地知道顾客希望公司开发什么样的产品。戴尔直销的理念是“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”。直销的商业模式使产品和服务比其他公司更贴近客户，这改变了传统的顾客接触方式，这种商业模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关产品。采用定制化则真正实现了零库存和高周转。戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了自己的需求，其他公司则必须估计何种配置最受顾客欢迎，处于一线的销售人员，把工作重心完全放在顾客身上，对顾客实现了高度接触，他们充分了解顾客对产品的需要。1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占有份额名列第二，成为PC行业的领先者。
（4）以顾客价值为中心的网络协同模式创新
这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势，要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。这种模式创新主要通过三种途径。
一是企业通过外包方式实现顾客解决方案的协同，企业仅掌握核心的产品技术，辅助性的产品和服务外包给其他企业，与传统供应商合作有所不同，企业更倾向与外包企业之间构成紧密的协作，这种协作可能共享或相互转让专有知识，以此达到更大的协同效应，其极端的方式是企业全部将产品和服务外包，只保留品牌营销和产品设计，如体育产品业的巨人耐克（Nike）公司就是一个典型。
二是企业通过产权并购方式，实行前向整合或后向整合的战略，形成一体化协同，通过控制原材料的生产、供应或销售渠道来获取协同效应。
三是主体企业通过一种虚拟的动态联盟，将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来，这种联合不是实体的真正结合，而是资源的结合，是针对现有资源的再一次配置。这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
企业在价值链体系中究竟应该关注哪一部分是企业发展战略需要解决的核心问题。问题并不像吃鱼那么简单，吃尾巴还是吃鱼肚按照自己的喜好随意选择。企业要根据自己的能力、兴趣、发展规划，并结合竞争环境的格局，去选择属于自己的位置。协同是暂时的，创业家是有野心的，在企业已经牢牢控制了某个环节后，它们往往会向下或向上延伸自己的触角，所以，创业家永远是价值链体系的破坏者，也正是因为这样，这种盈利模式的变化最能体现出创业家纵横捭阖的气魄。
【案例】耐克（Nike）公司的网络协作模式创新
1958年，当耐克创始人菲利普·奈特还在俄勒冈州大学读书时，是一名校田径队选手，他回忆到“那时美国的鞋子都是轮胎厂造的，5美元一双，跑5里，脚就流血，德国的鞋子虽舒服些，但要30美元一双。”一个简单的想法促使奈特和学校的田径教练比尔·鲍尔曼一起，创建了蓝绶带（耐克公司前身）运动鞋公司，鞋由美国设计经销，在日本制造。1975年，为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与中国台湾地区，后又扩大到印尼和中国大陆。与一些具有百年历史的体育用品公司相比，当时还属于这个领域的小字辈，但它却后来居上，超过了市场的领导品牌如阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。耐克的商业模式一开始就基于协作网络来展开，实质上就是直接利用外部资源来构建自己的经营框架。耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的供应和运输，更没有厂房、生产线和生产工人，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和质量要求生产耐克运动鞋，并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。因此耐克公司在实践中逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准，如何设置质量标准，如何去控制海外供应链协作方的生产和质量。由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营的网络协作方式，本部人员相当精简而又有活力，使公司能集中精力关注顾客需求的变化，围绕顾客价值来进行持续的产品设计和市场营销，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来。如从第一双跑鞋到篮球鞋的“气垫科技”，无不是围绕进一步提高顾客的价值来展开的。
耐克还持续改善自己的供应链系统，以前公司在全世界有着27种不同的系统，相互之间不能沟通。耐克出资5亿美元建立新系统后，现在产品式样传输和加工时间都加快了，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月，毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，为了丰富顾客对体育产品的相关消费，耐克还并购了一些互补的品牌。如服装品牌Official Starter Properties。这样，耐克公司就形成了一个解决顾客对各类运动鞋需求的价值创造的协作网络。
