（1）重新定义顾客需求的模式创新
大多数公司都能够明确自己所对应的顾客需求，但问题是顾客需求时刻发生变化，重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的顾客需求的变化是常态的，这给所有参与市场经营的企业提供均等的机会，无论是行业领导者还是后进入者，谁能够发现顾客的潜在需求，或者能够洞悉顾客需求的变化趋势，谁就可以在重新定义顾客需求上获得先机，在同质化竞争日益严重的细分市场，发现并重新定义顾客需求的企业可以迅速打破领先者制胜的格局，成为这个细分市场新的领跑者。顾客需求的变化往往受到多种因素的影响，诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等等，甚至，这些变化还通常是非线性的，这给企业预测顾客需求带来困难。多数时候，企业对顾客需求的判断会出现偏差，由此产生的模式创新可能导致失败，但这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。
其实，从创业家们的选择来看，选择这种模式不仅仅是对顾客需求细分的问题，或者说“细分”仅仅是问题的一小部分，更为重要的是“定义”这个词汇。定义顾客需求意味着对顾客需求认知的根本性变化，从而带来企业行为模式的一系列调整与改革。所以，在对顾客需求重新定义的商业模式中，凸显的是全新的盈利模式，企业获利的源泉及获利的方式都是不同于以往的。当星巴克将客户需求定位于体验的时候，其赢利点已经不在于咖啡本身，而是其所营造的“第三空间”。星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”决策的起点是管理问题，管理问题认知决定了管理决策的方式与方向。真正对企业认知与行为模式的转变具有决定意义的只有创业家们，正是他们对需求的传统概念的颠覆为顾客带来了更多的消费福利，为企业创造了新的盈利模式。
【案例】Starbucks（星巴克）的体验世界
2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。这家1971年诞生于美国西雅图的靠咖啡豆起家的公司，在近二十年时间里，以其不同寻常的奇迹让全球瞩目，今天已遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到9000余家（截至2006年2月）。其目标市场的定位不是普通的大众，而是一群注重享受、崇尚知识、并富有小资情调的城市白领。面对这样的目标顾客，重新定义他们的需求是星巴克商业模式的核心。
其一，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：在咖啡店中有视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。它的成功在于把消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。星巴克认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
其二，星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，除此之外，它还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，如吸引人们步入店内，延长驻留时间。星巴克店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，音乐正好起到了这种作用，让顾客在消费一种文化中。
其三，顾客的信息化需求也是重新定义的另一个重要方面，从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的商务移动顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。星巴克独特的经营理念正是通过发掘顾客的需求，使其成为办公室和家之外的“第三空间”。在咖啡店里，顾客除了可以喝咖啡外，还可以购买旧光盘，或者在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲，做成非常个性化的光盘。在中秋节、圣诞节等节日期间，星巴克还开始销售有着精美礼盒的礼品套装。在成为扩张最快的咖啡店之后，星巴克正欲将自己再打造成一个“礼品中心”。顾客不仅可以在店内享受星巴克美味的饮料和幽雅的环境，同时还能选购到这些商品。
（2）重新定义产品/服务的模式创新
这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。任何一种产品和服务在市场中都有一定的生命周期，都要经历如生物体的“诞生→成长→成熟→衰亡”的生命历程，在往返循环中由新变旧。在消费者主权不断提升的时代，产品在顾客端的意义随时都在发生变化，产品生命周期循环更加快速。所以，重新定义产品或服务是适应快速变化的市场需求的必然选择，也是创新商业模式的基本途径。
手表除了可以计时外还是情感的象征，手机可以有拍照、听音乐、上网等等更多的功能，传统的计生用品可以成为情趣礼品送给心爱的人，等等，通过产品的重新定义能够为赋予产品新的生命。产品是盈利的直接来源，当产品的定义随着市场的变化而变化时，盈利的渠道与方式随之发生改变。
企业是在内与外的平衡中寻求突破的，如果将第一种商业模式创新视为创业家对外部环境的认知，这里所提到的模式则是对企业自身的认识和理解，产品或服务只不过是思想的外在化表现形式。对自我的定义同样是建立在外部环境基础之上的，或者说是按照市场机会的成长变化进行的。在柏森商学院着名创业学专家蒂蒙斯所描述的创业模型中，商机是第一位的，创业者的一切行为都应围绕商机进行。北森能够进入春天恰恰是因为及时调整了定义产品的方式，让自己的产品成长轨迹与市场的成熟度能够保持和谐。“花堪折时终需折，莫待无花空折枝”，重新定义的产品是否能进入春天获得盈利在很大程度上取决与企业行为与市场变化之间的匹配程度，所以，创业家的首要责任是理性的对市场变化作出判断，进而修正自己其企业的自我定义。
【案例】北森的自我定义
北森测评（www.beisen.com）是中国最大的人才测评解决方案提供商，作为中国人力资源行业十佳竞争力之星，北森测评秉承以“帮助企业实现最佳人岗匹配”为宗旨，致力于从招聘选拔、职业规划、360度评估、领导力发展和团队优化等多角度整合人力资源。迄今为止已经累计开发出具有知识产权的测评产品近20种，为包括中海油、松下电器在内1000多家大型集团公司提供了招聘选拔、管理人员素质评估等一系列人才测评解决方案。
2002年12月，三个年轻人怀揣20万启动资金，满怀激情地勾勒着中国人力资源市场的成长潜力和需求，现有的人力资源管理水平势必无法承载经济飞速发展的要求，而人力资源工作的重中之重乃是人才选拔，当市场需求骤然爆发但又没有工具和服务来满足这种需求时，市场就会面临饥不择食的状态，届时，一方面会催生咨询市场的迅速发展，另一方面，将有无数企业成为新兴行业发展的实验品甚至牺牲品，对于稚嫩的中国企业而言，这种代价将是惨痛的。北森的几位创始人怀揣对中国人力资源发展的责任，开始了对人才测评与选拔工具的探索与实践。
但是，产品只做了第一版，公司还没有发展，资金就已经捉襟见肘了。公司的创始人，现任CEO纪伟国谈到：“当时如果有人跟我们说，现在在大街上卖白菜，可以让公司不死，然后你就可以继续干你的事情，那我也会毫不犹豫地先去卖白菜，挣足银子然后带着大家朝前走。”
除了资金的紧张外，市场的成熟度和接受度也是令公司初创者感到艰辛的原因，纪伟国谈到：“在2002、2003年的时候，在和客户说到我们的产品时，需要花很大的心思来说明我们真的不是算命的，我们也不是占星的，客户就问，你究竟是个啥？这已经是我们讲了半个小时之后的情况，我们会特别有挫折感。”经过了三个严冬的考验，北森终于在2005年迎来了自己的春天，在两年多的时间内，北森成长为国内人才测评行业领先者之一，公司也从最初创业时的3个人发展到80多人。
这种好转除了有公司自身成长的原因外，近一两年，市场也明显展现出成熟的表现。“一方面，胜任素质模型的概念开始被咨询公司从业者，人力资源管理者接纳并推广。北森针对企业需求开发的测评产品主要是基于胜任素质模型开发的，大家的认可度就会大大提高。另一个方面，我们作为行业的参与者，不是无助地在等待客户的需求，而是主动地创造。当我们所创造的产品超出了客户的期望，也会推动这个行业的发展和成熟。但我认为，人才测评市场的春天还没有到来，只能说到冬天那个最寒冷的时候已经过去了。当然冬天越长，越残酷，春天就越美好。”纪伟国说。
谈到北森在测评领域的迅速发展，纪伟国概括出三点原因：
第一，北森重新定义了人才测评市场。传统上的人才测评行业，都是用一个理论，如MBTI、16PF等，来做纵深的挖掘，将之用在人力资源管理的方方面面。如职业发展、人力组合、人才培养；提供人才选拔与评估服务的另一类是咨询公司，他们应客户需要组成项目团队，深入企业，根据企业个性化的特点，去设计方案，并做实施或应用。
这两类产品处于一条线上的两端，一边是传统的测评工具，表现为对产品本身的关注；另一边是完全个性化的产品和服务，表现为对客户的关注。北森试图在对产品的关注和对客户的关注中寻求一种平衡，来弥补传统测评工具缺乏灵活性和适应性的不足，以及咨询公司时效性和成本支出方面的弱势。北森的目标是人才测评工作的85%~90%是通过标准化工具的方式来解决。10%~15%是通过人工来完成，人工的过程，只是对标准化工具的完善。
“举例来讲，如同生产玩具，传统的测评工具为客户提供小汽车或者飞机的模具，客户只能选择根据厂商提供的模具来选择，如果不满意就只能等待厂家推出优化或者改良版。”咨询公司则是为客户量身定制小汽车，“你需要什么样的小汽车，速度是多少？什么颜色？客户提出全部要求后，根据客户的要求来设计图纸，定制模具，再用很长的时间制作模具，当然这种产品对客户需求的吻合度是最高的。”“而北森所做的工作其实是把小汽车的多种可能性都标准化了，我们为小汽车生产出具有多种可能性的各种零部件。当客户需要小汽车时，只要告诉我们它的速度，它的颜色，它的高度，它的宽度是多少，我们从模具库中找到各种零部件进行组装，就可以成品出库。如果客户对某些细节还有个性化要求，我们会针对这些细节做改动。如此一来，我们的出品速度是非常快的，标准化的生产也降低了生产成本。”对测评市场的重新定义将北森带入了一个蓝海市场。
第二，关注产品研发。在重新定义了人才测评的市场后，提供能够满足客户需求的产品，并且持续的研发和改进，是北森能够迅速成长和壮大的第二点原因。
由于市场上没有产品能够直接满足这个重新定义过的市场的测评产品，2004年，北森组织了自己的研发队伍。开始自己“造枪造炮”，进入自主研发的领域。
研发包含两个层面的含义，第一个层面是从心理学或者人力资源的角度，如何解决企业面临的问题；第二个层面是IT，它解决的是如何让客户更方便地应用产品的问题。如果把客户的需求形容为口渴的话，第一个层面解决的是水的问题，第二个层面解决的是盛水容器的问题。北森的目标，是不仅水质要好，而且是方便引用的。所以，从产品的角度，北森是解决方案的供应机构，而不仅是一个产品供应商。
第三，专注。纪伟国认为，对于一个面临市场需求迅速膨胀的公司，尤其是新兴公司，管理者很容易产生盲目自大的情结，面临市场诱惑很容易头脑发热，把手张开，但这是非常危险的信号，内部团队的成熟度和市场的成熟度都不高的情况下，伸手抓到的可能是一块滚烫的山药。北森在将自己定位为人才测评解决方案提供商后，面对市场诱惑，也曾经“头脑一发热，手伸出去了，但很快就又缩回来了”。“我记得前程无忧的甄荣辉曾经说过，我们要来做的，就希望是一个3寸宽，3公里深的一个东西，别人再来做这个事情的时候，一定会来想到我们，所以我觉得对企业来说，专注也特别地重要，特别是对一个新兴的公司。”
