表面上胡雪岩生意的失败是由于他野心过大，急于扩充，出现决策性失误，使钱庄因缺乏流动资金而被挤兑，致使其经营的生丝铺、公济典当、胡庆馀堂等纷纷关闭。但导致胡生意失败的为深入的原因，是政治敌人的打击。胡雪岩虽聪明一世，与官场人物交往甚密，但最却因为不谙官理，而成为左宗棠与李鸿章政治斗争的牺牲品，成为李鸿章 “排左先排胡，倒左先倒胡”策略的牺牲者。
他的一生极具戏剧性，短短的几十年里，他由一个钱庄的伙计摇身一变，成为闻名于清朝朝野的红顶商人。他以“仁义”二字作为经商的核心，善于随机应变，却决不投机取巧，使其生意蒸蒸日上。他富不忘本，深谙钱财的真正价值，大行义举，在赢得美名的同时，也得到了心灵的满足。他经商不忘忧国，协助左宗棠西征，维护了祖国领土的完整。在救亡图强的洋务运动中，他也贡献了自己的一份力量，建立了卓越的功勋。特别是最后三点，让他在中国商史上留下了不可磨灭的印记。
李嘉诚
1928年，李嘉诚出生于广东潮州，童年生活非常贫困。他的父亲是小学校长，靠领微薄工资勉强度日。1940年，为了躲避日本侵略军的压迫，全家逃难到香港。1942年，父亲病逝。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学。
开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。这段经历对他这一生的影响都非常大，后来他说，在从事推销工作的时候，必须充满自信，而且要熟悉所推销的产品，尽最大努力，设法让客户感到你的产品是廉价而且优秀的。
很快，李嘉诚成了全公司的佼佼者。但他从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。
由于出色的推销成绩，他在18岁就做了部门经理，两年后又被提升为这家塑胶带制造公司的总经理。
又过了两年，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。
为了更好了学到先进的技术，1957年春天，李嘉诚揣着强烈的希冀和求知欲，登上飞往意大利的班机去考察。他在一间小旅社安下身，就及不可待地去寻访那家在世界上开风气之先的塑胶公司的地址，经过两天的奔波，李嘉诚风尘仆仆来到该公司门口，但却戛然却步。
他素知厂家对新产品技术的保守与戒备，也许应该名正言顺购买技术专利。然而如此一来，以长江厂小本经营，是绝对付不起昂贵的专利费的。再者，厂家也绝不会轻易出卖专利，它往往要在充分占领市场，赚得盘满钵满，直到准备淘汰这项技术时方肯出手。
情急之中，李嘉诚想到了一个绝妙的办法。这家公司的塑胶厂招聘工人，他去报了名，被派往车间做打杂的工人。李嘉诚只有旅游签证，按规定，持有这种签证的人是不能够打工的。老板给李嘉诚的工薪不及同类工人的一半，他知道这位亚裔劳工非法打工，不敢控告他。
李嘉诚没有计较这个，他负责清除废品废料，能够推着小车在厂区各个工段来回走动，双眼却恨不得把生产流程吞下去。每天收工后，他都急忙赶回旅店，把观察到的一切记录在笔记本上。
整个生产流程都熟悉了，可是，属于保密的技术环节还是不得而知。于是在假日，李嘉诚邀请数位新结识的朋友，到城里的中国餐馆吃饭，这些朋友都是某一工序的技术工人。李嘉诚用英语向他们请教有关技术，佯称他打算到其他的厂应聘技术工人。李嘉诚通过眼观耳听，大致悟出塑胶花制作配色的技术要领。
他从意大利满载而归。随机到达的，还有几大箱塑胶花样品和资料。临行前，塑胶花已推向市场，李嘉诚跑了好多家花店，了解销售情况。他发现绣球花最畅销，立即买下好些绣球花作样品。
李嘉诚回到长江塑胶厂不动声色地把几个部门负责人和技术骨干召集到办公室，他宣布，长江厂将以塑胶花为主攻方向，一定要使其成为本厂的拳头产品，使长江厂更上一层楼。他在香港快人一步地研制出塑胶花，填补了香港市场的空白。
按理说，物以稀为贵，卖高价在情理之中。但是李嘉诚明察秋毫，他认为塑胶花工艺并不复杂，因此，长江厂的塑胶花一面市，其他塑胶厂势必会在极短时间内跟着模仿上市。倒不如在人无我有、独家推出的极短的第一时间，以适中的价位迅速抢占香港的所有塑胶花市场，一举打出长江厂的旗号，掀起新的消费热潮。卖得快，必产得多，以销促产，比居奇为贵更符合商界的游戏规则。这样，即使效颦者风涌，长江厂也早已站稳了脚跟，长江厂的塑胶花也深深植入了消费者心中。他的这一营销理念立刻就取得了成功。
1958年，李嘉诚开始投资地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。
到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。
1979年，“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。
1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元
2008年全球华商500强双榜正式揭晓，李嘉诚蝉联全球华商富豪500强榜首，个人财富达2278亿元，比上一年增加了480多亿元，相当于日增1.3亿元。
李嘉诚的做人之道：
“做人的一等智慧，经商的一流学问”。意思是说你要相信世界上每一个人都精明，要令人信服并喜欢和你交往，那是最重要。
李嘉诚的经商之道：
在激烈的竞争中多付出一点，便可多赢一点。就像参加奥运会一样，你看一、二、三名，跑第一的胜出第二及第三就是快了那么一点。若是跑短程的，可能是不够一秒之差，所以快一点就是赢。
李嘉诚的用人之道：
出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。每当提起他的成功，李嘉诚总是坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是他成功的前提。
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初，帮助他一起打江山的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造，而他自己也专门请了家庭教师学习知识、自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨善于谋断的西方人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，是和他回避了东方式家族化管理模式分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作；而对外，李嘉诚不但把西方人作为收购的主要对象，而且让西方人作为进军西方市场的主导。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人。因此，他的智囊团里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“谋士”。
李嘉诚说：大部分人都有长处和短处，要以各尽所能、各得所需、量材而用为原则。这就像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其部分作用。
郭台铭
鸿海精密集团董事长郭台铭，出生于1950年10月8日，祖籍山西省泽州县南岭乡葛万村人，是晋商的典型代表。他称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。在2001美国《福布斯》全球亿万富翁排行榜上，郭台铭位列第198名。次年，他入选了美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
1966年，由于家境贫寒，郭台铭进入台湾“中国海事”专科学校学习，靠半工半读完成了学业。服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。不过才一年的时间，因经营不善，原股东逐一退出，企业成了郭台铭的全资公司。当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。这时的鸿海不过是个规模只有30万元新台币的小公司，仅有15名员工。
自初创鸿海，郭台铭的奋斗目标就很明确，就是要成为台湾第一、亚洲第一、世界第一。为实现这一宏大目标，他创造了自己的经营哲学。
他要做的首先是选客户，为了达成目标，他曾经在美国自己开车，住12美元一天的汽车旅馆，跑了美国52州中的32个，跟世界大厂商做生意。自进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了戴尔、康柏、英特尔等国际一流大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂。康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单。
为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商。可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。据说，现在全世界每5台电脑中就有一台装有鸿海的产品。
但是光有客户还不行，打铁还需自身硬，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫。自创业后，他就是不折不扣的工作狂。郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作1个小时。即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭。
“将提高服务客户能力放在首位”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀。为了在竞争激烈的世界高科技产业中求得生存发展，郭台铭创造出CMM的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，迅捷的信息流连结全球客户，从而达到了“交期准、品质好、成本低”的境界。
在企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。用人方面，他的口头禅是：“不管高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技。”为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明。对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬，给予巨额奖金。近几年每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元。但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”。因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列。
他徒手创业至今30多年，企业资产由最初的30万元，增至拥有市值30亿元新台币，增长了百万倍，他个人的身价早已高达23亿美元。不过郭台铭艰苦创业的本色始终未变，并以“抠”字闻名商界。
王永庆
台塑董事长王永庆在世界化工行业是一个传奇人物，他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。一家华人企业能取得如此辉煌的成就，与他善于用人有着很大的关系。王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。
王永庆经营成功的八个秘诀：
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休。
务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果。
瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。
基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大。
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大。
切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能。
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展。
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。
王永庆1916年出生于台湾省的台北市，原籍福建省安溪县，父亲王长庚以种茶为生，生活很是艰辛。15岁小学毕业，王永庆便到茶园当杂工了，后来又到一家小米店做学徒。
到了第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。1954年，他筹资创办台塑公司，靠着“坚持两权彻底分离”的管理制度，台塑集团发展成为台湾企业的王中之王，下辖9家公司，在美国还经营着几家大公司，资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产总额的5.5%，在民间企业中首屈一指。
同时，与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过了1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居50强之列，是台湾唯一进入世界企业50强的企业王。
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说，如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。
他又说，研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的。今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
不得不说，台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。
