领导干部必须要有把握全局的能力，做正确的并能为企业创造最大利润的事情。要做到这一点，就需要我们在作决策的时候，分清事情的轻重缓急。
辨别事情的轻重缓急，急所当急，是个人管理之匙，也是考核一个领导干部是否合格的方法之一。人生最宝贵的有两项资产：一项是头脑，一项是时间。一个成功的人一般都很善于运用这两项资产。其实，衡量一个领导干部水平的高低，主要就是看他能否分清事情的轻重缓急，并以此及时妥当地为下属安排工作。
张俊是某公司的网络主管。有一天，老板在电话里对他说：“接到上面的通知，公司网站有一些东西不符合有关规定，要限期整改。你务必在两天之内把这项工作完成。”
接到任务后，张俊就把这件事情交给小赵去做了。第二天，老板打电话过来询问。
张俊就把小赵喊了过来，问他：“我昨天交代你的事做得怎么样了。”
“公司正在进行局域网改造，我没有精力更改网页，所此，我正在联系外面的单位给我们制作。由于工程太小，不容易找到单位。”小赵说。
听到这样的结果，张俊很生气，说道：“我昨天不是叫你马上去做吗？”
小赵低着头不敢说话。
张俊只好对老板说：“昨天大家都在忙着改造局域网，所以您昨天交代的事情还没完成。”
“网页不改动，人家就会把我们网站给封了，你们改造局域网给谁用啊！今天，你们务必把网页改好。”老板愤怒地把话说完就挂了电话。
张俊知道，在一天之内要把整个网站的东西改好有点麻烦，于是就叫小赵打电话给托管公司，让他们把网站先关了。结果到了下班的时间，网站依旧“照常”。 张俊追问为什么不办理？
“托管公司的电话打不通，我也没办法……”小赵说。
“立即放下手中所有的工作，给对方打电话，如果联系不上的话，就马上去他们公司，不管找谁，今天务必把网站给关了。否则，明天早上老板回来，我们都得滚蛋。”张俊拍着桌子大声地说道。
事后，张俊觉得自己很委屈，自己明明安排下去了，可是下面的人就是不能按时完成。小赵也觉得很委屈，他心想，如果一开始上司就把事情的重要性跟自己交代清楚，那么自己一定能准时完成任务。
其实，这是我们工作中最常见的问题，领导责怪下面的人没有大局意识，下面的人责怪领导没有把事情交代清楚。作为领导，对于一件很重要而且又非常紧急的事情，一定要对下属交代清楚，让下属知道事情的重要性，尤其是给那些执行力和领悟力比较差的员工。
可以说，轻重缓急的决策不仅体现了一个领导干部的远见和认真的程度，而且决定了整个团队的基本行为和发展战略。轻者当缓，重者当急，至于关键性决策，由于和团队生死攸关，则是一秒钟也不能耽误和忽视。
那么怎样来分辨何事轻？何事重？何事该缓？何事又该急呢？
在此，我们和读者朋友一起分享下面几点方法，希望有助于您在诸多事务同时出现的时候，作出最英明的决策。
1．重要又紧急的事
和所有其他事情比起来，这些事情都更为重要，更需要马上解决。也就是说，事关企业生存的事情，必须第一时间着手处理。
2．重要但不紧急的事
工作中大多数真正重要的事情，都不是很急的，可以现在去做，也可以稍后再做。然而实际上，我们却往往会把这些事情无休止地拖延下去。对于此类工作的注意程度，可以分辨出一个领导干部的决策有无失误，工作有无效率。正确的方式应该是把这类工作作为次优先的事情。
3．紧急但不重要的事
表面上看来，这类事务是需要立即采取行动的，但是冷静下来客观分析一下，又觉得应该把它们列入“第三名”的次序中去。
4．既不紧急也不重要的事
很多领导干部误以为，既不紧急也不重要的事往往占用的时间和精力较少，干脆早点完成，好做那些重要的事情。实际上，这是本末倒置。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但因为做这些事情而影响了工作效率肯定是得不偿失的。不可否认，此类事情会给人一种有事可做和有成就的感觉，使我们有借口把重要的工作向后拖延。这种做法常常是一些能力不强而又身处高位之人的一大弱点。
事实上，领导干部在安排工作时作出怎样的决策，既是对其领导艺术的考验，也是对其领导才能的考验。在此过程中，万不可眉毛胡子一把抓，更不能固执行事，正确的做法应该是灵活应对，以控制好决策的过程，该先就先，该后就后，并让下属清楚其中的意思。
◎别在小事情上花费太多的精力◎
不要认为所有的事都需要立刻处理，我们要做的是解决当下对大局最重要的事情。
很多领导干部整天从早忙到晚，弄得部门的人加班加点，怨声载道，但是上面交代的任务仍然做不完。有人可能会这样认为，那一定是上面给的任务太多了。其实，很多时候并不是这样，因为上司给某部门任务的时候，多半都会考虑到他们的承受能力。这些领导干部之所以忙来忙去，加班加点仍然完不成任务，其主要原因往往是缺乏大局意识，以至于在小事情上花费了太多的精力。
赵星河是某企业的部门经理，月初的时候，上司交给了他一些任务，让他必须在半个月之内把这些任务完成。接到任务后，赵星河马上就把这些任务分给了下属去做。因为这些任务都不是很难，所以他也没有特别关注下属们的工作进度。
很快一个礼拜过去了，赵星河自己手头上的活也干得差不多了，就想看看下属们做得怎么样了，结果出乎他的意料，他要求完成的工作，下属们是完成了大部分，但是有几个比较重要的工作下属们却还没有完成。这该怎么办？只好让所有人一起加班。
按赵星河平时的作风，看到下属们只做那些小事，一定会把下属们狠狠地批评一顿，不过由于时间太紧了，他也没批评下属，而是跟他们一起赶活。
最后，忙了一个礼拜，终于把工作完成了，但是结果却差强人意。为此，他被上级狠狠地批了一顿：“你做的这些是什么东西？我给你任务的时候，说得好好的，这几份文件很重要，你看你做的是什么玩意儿！”
好在这位上司跟赵星河不仅是领导关系，在生活上还是很好的朋友。随后，他苦口婆心地对赵星河说：“你也是一名老领导干部了，怎么没有一点大局意识呢？”
很多时候，我们之所以没有得到上司的重视，主要原因就是因为我们把精力都放在了那些没有什么价值的工作上了。要知道，上司的事情很多，尤其是企业的领导者，他们每天需要处理的事情非常多，根本没有时间对下属细说这项任务对公司有多么重要。作为领导干部，我们要知道，局部永远成就不了全局，我们需要自己分清楚哪些事对公司来说是小事，哪些是大事；哪些需要马上处理，哪些迟一些处理也没什么问题，切不可在小事上花费太多精力，以至于影响了全局。
说到底，管理就是一种排序。什么是排序？就是让人们知道什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。作为领导干部，尤其是企业的领导者，我们还是不要相信那种能同时实现五个目标的奇迹为好，因为奇迹的出现概率太低了。
同时，领导干部要想下属做好工作，还要让他们的人知道什么是最重要的事情，什么是第二重要的事情。彼得·费迪南德·杜拉克被人们称为“现代管理学之父” ，他曾经出过这样的选择题：管理者该如何处理最重要的事情和第二重要的事？
A.管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。
B.管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。
他给出的正确答案是B。
当然，我们并不是说，为了大局，就可以把所有的小事完全忽视掉。
对此，可以用我们的身体打一个比方。我们知道，局部的病变可以引起全身性的病理反应，全身的病理变化也会反应于局部。其实，企业也是如此，如果我们重视整体，只做关系大局的事情，却忽视了局部那些事，最后反而可能会失去了整体，而整体的变化又反过来会影响到局部。
因此，作为领导干部，一定要合理地处理整体与局部的关系，让两者之间任何一方出现变化，对另一方的不利影响都能够降到最低。
