第一节 企业文化理论
一、企业文化理论的产生
美国著名管理学家彼得·德鲁克曾经指出：“管理虽然是一门科学———一种系统化的并到处适用的知识———但同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种‘文化’（一个社会）、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到———而且应该受到———文化的影响。”（彼得·德鲁克：《管理：任务、责任、实践》）。可见，管理说到底是一种文化现象。任何一种管理理论和管理模式的形成与发展都与所处的特定的文化背景密切相关，而且，任何一种管理理论和管理模式的运用最终能否取得成功，关键并不在于其具体的内容和方法是什么，而在于这种内容和方法是否同特定的文化背景相耦合。正因为如此，在20世纪80年代初期，企业文化理论一经提出，便立即引起了社会各界的广泛关注，并成为当代企业管理理论的主要流派之一。
尽管企业文化理论直到20世纪80年代才正式产生，但企业文化思想却一直存在，并被广泛地应用于企业管理的实践当中。20世纪70年代以后，由于西方发达国家经济的长期不景气、国际市场竞争的日益激烈以及日本等国经济实力的增强等，促使人们不得不从全新的角度寻求企业发展的方略。1980年秋在美国《商业周刊》首先提出“企业文化”一词之后，便迅速成为企业管理研究的热点。在不到5年的时间内，就先后出版了《Z理论———美国企业怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）、《日本的管理艺术》（帕斯卡尔和阿瑟斯）、《企业文化》（肯尼迪和迪尔）、《寻求优势———美国杰出公司的管理经验》（彼得斯和沃特曼）、《赢得优势》（彼得斯和奥斯汀）、《美国企业精神》（劳伦斯·米勒）、《K理论》（新西兰大学四位学者著）等企业文化方面的著作，形成了系统的企业文化理论。
二、企业文化理论的主要观点
（一）企业文化的作用
企业文化理论认为，企业文化对企业发展起着重要的作用。威廉·大内凭借自己所兼备的日美两国文化及心理素质的优势，自1973年起就对日本和美国的企业进行了大量的调查和比较研究。他发现，日本企业之所以能取得成功，其原因在于日本公司的基本管理方法是包含在管理的经营宗旨里的，这种经营宗旨在某种程度上为全体员工所共有，并成为其行动的指南。美国企业欲求振兴和继续保持自己在国际市场竞争中的优势，需要向日本企业学习，建立起自己独特的企业文化。肯尼迪和迪尔在《企业文化》中指出：每一家企业都有自己的文化，而且，“在美国企业中，一种强有力的文化几乎始终是持续成功的推动力。”这实际上是在说明企业文化对企业发展的作用是十分巨大的。
（二）企业文化的内涵及构成
目前，国外学者对企业文化的内涵外延作了许多概括和归纳。这些概括既有相同之处，也有分歧之点。相同之处是大家都普遍认为企业文化是以企业共同价值观为核心的一整套文化体系。分歧之点主要表现在人们对文化广义还是狭义的理解，以及由此而产生的对企业文化内容的界定。人们对“文化”一词有广义和狭义理解，广义上它等同于“总体的人类社会遗产”，包括“人们所创造的物质和精神财富”；而狭义的文化，仅指人们的精神生活领域。从大多数学者对企业文化的阐述内容及其特征来看，企业文化中的“文化”还是主要指精神方面的因素，即使有些以物质财富的状态存在，但它也主要是指物化中的精神，而不是指物质本身。
为此，如果要对企业文化作一个总的概括，那么，它是指企业在经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列的以共同价值观为核心的观念和信条。在这一概括中，至少包括以下三层含义：
1.企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务。
2.企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴。
3.企业文化虽属精神文明范畴，但它又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，又要求每个企业职工接受、传播和遵从。
根据以上定义，并从实际出发，企业文化主要包括以下内容：
一是从直接意义上来说，主要包括企业共同价值观、企业精神、企业风俗习惯、企业道德规范等企业的纯精神纯观念因素。从人的感觉上来说，也可称隐性文化。
二是从间接意义上来说，可分为两种情况：一种是在企业制度、企业规章、企业形象、企业典礼仪式、企业组织领导方式及其他一切行为方式中所体现的精神因素，可称为行为精神因素，从人的感觉上来说，也可称半显性文化；另一种是在企业产品和服务、企业技术和设备、企业外貌和标志等一切有形物质因素中体现的精神因素，可称为物化精神因素。从人的感觉上来说，也称显性文化。
肯尼迪和迪尔在《企业文化》中提出企业文化由五大要素构成：
1.企业环境。这是指企业的性质、经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。“企业环境在形成一种公司文化时是影响最大的一个因素。”
2.价值观。这是企业内成员对某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。它是企业文化的核心，能“为所有的职工提供一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供指导方针”。
3.英雄人物。这是价值观的人格化和组织力量的集中体现。由于英雄人物可为企业中其他成员提供可供效仿的活的样板，因而在企业文化的形成与强化中起着关键的作用。
4.礼仪和庆典。这是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，“它们的日常表现（我们称之为礼仪）为职工显示出期望于他们是怎样的一种行为。它们的隆重表现形式（我们称之为庆典）则以具体而有力的事例表明公司的要求”，这对建立与强化企业文化是大有裨益的。
5.文化网络。作为企业中非正式的信息传递渠道，主要传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群以及某一特定场合所组成。它所传递的信息往往能反映员工的愿望和心态，有利于企业文化的形成与传播。
（三）企业文化的类型
从不同的角度、按照不同的特点，可以把企业文化分为许多类型。目前，国外学者对于企业文化的分类大致有以下几种情况：
1.按照企业的任务和经营方式的不同所进行的分类。《企业文化》一书的作者肯尼迪和迪尔从这一角度出发把企业文化分为四种类型：
（1）硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励敢于冒风险。这一般是竞争性较强、产品更新较快企业的文化特点。
（2）努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。这一般是竞争性不强，产品比较稳定企业的文化特点。
（3）赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特征。决策的风险大，反馈慢。这一般是一些投资大、见效慢企业的文化特点。
（4）过程型文化。这种文化着眼于工作如何做，基本没有工作结果的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。这一般是那些机关性较强，按部就班就可以完成任务的企业的文化特点。
2.按照企业的状态和作风的不同所进行的分类。日本学者、《现代经营战略》一书的作者河野丰弘从这一角度出发把企业文化分为三种类型：
（1）有活力的企业文化。其特点是重组织、追求革新、有明确目标、面向外部，上下左右沟通良好，能自发地提出设想，责任心强。
（2）停滞的企业文化。其特点是急功近利，无远大的目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部、行动迟缓、不负责任。
（3）官僚的企业文化。其特点是例行公事，官样文章。
除此之外，他还按照一定的层次。把企业文化做了以下分类：
3.按照企业的性质和规模等的不同所进行的分类。法国管理学者从这一角度出发把企业文化分为以下七种类型：
（1）“温室”型企业文化。这是国有企业所特有的。国有企业对外部环境的变化不感兴趣，缺乏对工作人员动机的激励。
（2）“拾穗者”型企业文化。这是一些中小企业所特有的，它们的战略是随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散，价值体系的基础是尊重领导人。
（3）“菜园”型企业文化。这类企业力图维护在传统市场的统治地位，同时运用过去经受考验的模式，使企业保持最小限度的变化，企业关系的特点是家长式经营，工作人员动机的激励处于较低水平。
（4）“大型种植物”型企业文化。这为大企业所有。其特点是不断适应环境的变化，因此工作人员中的灵活性受到鼓励，动机的激励程度很高。
（5）“藤本植物”型企业文化。这类企业把管理人员减少到最低限度，广泛利用信息，每个工作人员以市场要求为目标，都具有高度的责任感，动机的激励程度很高。
（6）“鱼群”型企业文化。这是具有高度机动性灵活性特点的企业所拥有的文化。这种企业根据市场情况变化，经常变革自己的结构和行为，它们需要敏感性强、思想敏捷的工作人员。
（7）“移植兰花”型企业文化。这是各种广告代理商、咨询公司所具有的文化。一个市场的潜力挖掘完了，又转向另一个市场，它们具有非正式的、经常变化的结构和有限的职员。
4.按照企业对各种因素重视的程度不同所进行的分类。这种分类是人们在研究国际化企业的文化差异提出的。划分的类型主要有：
（1）科层组织型文化。这种文化大都为在保护和稳定的市场中从事经营的公司所具有。其特征是：非个性化的管理作风；注重对标准、规范和刻板程序的遵循；组织结构为严密的金字塔形和集权化等级制，组织内部很少竞争。这种类型多见于贸易保护主义国及发展中国家。
（2）经理型文化。这种文化为在高度竞争和富有判断的产业部门中经营的公司所具有。其特征是：具有鲜明的管理风格与明确的业绩取向，组织结构富于灵活性和知识性，经理人员在其中大显身手。这类文化见之于较早实行自由贸易的国家。
（3）技术型文化。为组织良好的传统产业部门中的公司所具有。其特征是：家长式作风，着重依赖技术秘诀；组织结构为严密的职能化，各职能部门主管希望凭借其专门知识而把本部门变为王国，从而导致各部门之间的激烈竞争。这类组织一般主要由技术专家掌权。该类文化较常见于长期拥有技术专长的国家。
（四）革新性文化的品质
虽然企业文化具有一定的稳定性，但随着企业环境的变化，企业文化也必须进行一定的革新。彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中明确地提出了革新性文化的八种品质。
1.贵在行动。由于组织结构具有流动性、灵活性、鼓励试验、允许犯错误、领导深入下层、权力下放，所以行动迅速，能灵活地适应环境的变化。
2.接近顾客。不是一般地面向用户，而是直接接触顾客，服务至上，质量至上，用不同产品适应各种顾客的需要，重视从扩大销售入手来增加收益，不把降低成本或技术进步作为公司的首要目标。
3.行自主，倡创新。过分集中和正规化会扼杀创造性。大企业丧失了革新精神就会走向僵化。要提倡创新、试验、进取、自主、打破常规和内部竞争，培养和支持革新迷。
4.尊重和相信职工，靠共同的信念激励职工。通过发挥人的因素来提高生产率。相信人、尊重人、尊重每个人的人格、承认每个人的贡献。让职工们掌握自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义、有保障，把公司当作大家庭。靠共同的信念激励全体职工，不靠行政命令压制职工。
5.重视企业精神，提倡领导者身体力行。物质资源、结构形式和管理技能都不是最重要的。最关键的是价值观所体现的精神力量。价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和身体力行。
6.发挥专业优势，适当进行多样化经营。多样化经营是必要的，但必须紧紧围绕中心业务，这是优势所在。经营范围扩展过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则，被迫在劣势下与人竞争。
7.组织结构简单，公司精兵简政。由于规模扩大、业务复杂而出现的矩阵组织，有百害而无一利。应当使组织结构简单、权力下放，保持基本结构稳定，但具有流动性、灵活性。未来的组织结构将是横向的，以产品事业部为主要形式。
8.宽严相济，张弛结合。优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为职工所接受，所以能在公司内部达到高度的集中统一。由于这一方面很严格，才能最大限度地实行分权和发扬职工的自主精神和创新精神，形成另一方面的宽容。
在上述八条原则中，作者最推崇“贵在行动”，认为它是其他经验的基础，是杰出企业普遍具有的优良品质。这一品质最重要和最明显的表现就是它们愿意去试验。它们相信“混乱的行动，也比有秩序的闲散好”。因为只要有行动，暂时的混乱可以逐渐走向有序。
1985年，彼得斯和奥斯汀在其《赢得优势》一书中，将上述八种品质进一步提炼成三种，即“面向顾客”、“不断创新”、“以人为核心”，并认为这是坚持企业竞争优势的关键。
第二节 企业战略管理理论
一、企业战略管理理论的产生
什么是“企业战略”，各个学派的解释不下几十种，概括起来，主要有三种理解：
1.企业战略即企业的决策以及为实现这一决策而采取的种种措施。
2.企业战略即企业的规划，包括各种资源的配置与运用。
3.企业战略实际上就是企业产品和市场战略，战略环境、模式和企业组织的动态平衡都是为产品和市场服务的。
在国际上，首开企业战略研究先河的是美国著名管理学家小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D。Chandler，Jr。），他在《战略与结构：工业企业史的考证》（1962年）一书中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构必须随企业战略的变化而改变，这就是所谓的“结构跟随战略”假说。其后，许多专家、学者积极参与了企业战略理论的研究，形成了许多不同的学派。其中，影响范围较广、比较有代表性的学派有：设计学派、计划学派、学习学派和结构学派等。
在第二次世界大战以后，国际市场不断扩大，国际竞争日趋激烈，世界经济形势更加变幻莫测。再加上，随着生产力的发展，企业规模和经营范围的不断扩大，企业非常需要一个整体的、综合的发展规划，因此，在20世纪60、70年代，企业战略理论备受大家的重视。然而，80年代以后，日本的迅速崛起，学者们通过研究发现，美国与日本相比，过于强调“战略”、“制度”、“组织”等“硬性”因素，因此主张向日本学习，充分发挥企业文化、作风等“软性”的因素，提倡软化管理，再加上实践中许多企业采用不恰当的战略导致经营败绩，这自然就导致了“战略热”的降温。到了90年代初，美国许多企业破产。企业经营失败的原因有很多，据专家分析，重要的因素是企业缺乏战略管理。因此，战略专家们建议更多的企业使用战略管理的方法，以避免更多的企业破产。之后，战略管理重新受到重视。企业不仅关注战略制定，更注重战略实施，注意实施过程中对各种环节的管理，以适应日益剧烈的竞争和不断变幻的环境的需要。
在战略管理理论当中影响范围最广，最具代表性的是结构学派。
二、结构学派的企业战略理论
结构学派的主要代表人物是美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E。Porter，1947~）。1980年和1985年，波特先后出版了《竞争战略》和《竞争优势》两部著作，系统地阐述了他的企业战略管理思想。1990年又出版了《国家竞争优势》一书。这三部著作奠定了波特在世界战略研究领域的大师地位。
（一）竞争力量模型
波特为研究产业的竞争状态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析框架。
他认为，任何企业中的竞争强度普遍受到五种因素的影响。
1.潜在进入者的威胁。潜在进入者如果加入，市场上的产品就会增加，就有可能抢占企业原有的市场份额，因此就会给现有的企业带来威胁。如果一个行业的进入障碍很低的话，那么这种威胁是很大的。如果进入障碍很大的话，这种威胁就小。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。
2.替代品的威胁。替代品指的是那些与本企业具有相似功能或类似功能的产品。除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不能抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁。而购买者讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。有些替代品的出现是技术进步的产物，企业不能还坚持原来的技术不变，一定要考虑双方产品的寿命周期和总的发展方向。
3.购买者讨价还价的能力。如果客户有讨价还价的能力，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率；如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价的能力也相应提高。其次，买家对产品的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家讨价还价能力。
4.供应商讨价还价的能力。当原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因。这时供应商通过扬言要抬高价格和劳务或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。当然，如果企业是供应商的大客户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。
5.行业内部现有竞争。行业内部的竞争也是一项非常重要的作用力。与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。
（二）三种基本战略
波特在《竞争战略》一书中认为，在与五种竞争力量的抗争中，每个企业只能拥有两种基本的竞争战略，即“低成本和产品差异化”，这二者与某一特殊的业务范围相结合，可以得出三类成功型战略思想，即：总成本领先战略、差异化战略以及集中化经营战略。这三种战略可应用于任何性质及规模的企业的。
1.总成本领先战略。是指企业通过在内部加强成本控制，在研究与开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应者。成本优势战略是通过积累经验、建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少各方面活动的成本费用。
虽然产品的质量和服务也是重要的考虑因素，但是首要的还是考虑怎样降低成本。该公司成本较低，意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，自己依然可以获得利润。一般来说，只有具备较高的相对市场份额或其他优势，才能赢得总成本最低的有利地位，诸如与原材料供应方面的良好联系等，较低的人力资源成本，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。
一旦企业赢得了这样的地位，就能获得较高的边际利润。如果这个行业打起了价格战，这个企业的降价空间就要比别的企业大得多。又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领导地位，低价也设置了这个行业的进入障碍，如果新的企业生产经营不熟练，很难有一样的成本，因此也很难进入这个行业；低价又可以吸引消费者选择自己的产品。总之，这种战略能够使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，用较低的成本获得较高的利润。
当然，成本领先战略也有一定的弱点，这种战略不易保持，一旦竞争对手模仿，形成和自己相似的产品和服务时，或者竞争对手开发了新方法能使生产成本更低，这样企业就不再具有优势。而且，当企业过分地降低成本，就不能够很好地满足消费者的需求，这样就会失去消费者。
2.差异化战略。是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西，满足顾客的特殊需求，形成自己的竞争优势。这时企业的战略重点是差异和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
实行差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、顾客服务以及其他方面的独特性。
如果差异化战略实施成功了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，它可以降低顾客对价格的敏感性，可以有效地防止替代品的威胁，而且这种差异化一旦形成，这一个特殊的顾客群就是公司应重视的顾客。总之，它也能防止五种竞争力量的威胁，形成自己公司的特色。
但是差异化也有自己的缺点。推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾，差异化毕竟不是普通化，会影响到大众对这种产品的接受，与提高市场份额两者不可兼顾。如果竞争对手开发出了类似的或者更有差别化特色的产品，那么企业原有的战略就会没有特色了。而且在建立企业的差异化战略的活动中，总是伴随着很高的研发和销售成本，如果这个成本太高的话，即使顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3.集中化经营战略。这一战略是企业集中精力服务于特定的客户群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场。这一战略与前两个都不同，前两种战略是面对整个行业的，而这种战略则是在某个特定的区域，为特定的目标进行密集性生产的经营活动。
集中化战略可以具有许多形式。集中化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依据的前提思想是：企业业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这些优势保护企业抵御各种竞争力量的威胁，可以使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。当购买者群体之间的需求有差异而且没有其他的竞争者打算采用这一战略时，企业就可以采用这种战略。但专一化战略常常意味着限制了可以获得的整体市场份额。集中化战略必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，如果一个企业不能将注意力集中在这三个战略的任何一个上时，它极有可能遇到麻烦。徘徊其间的企业几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
（三）价值链理论和竞争力“菱形”模型
波特对于战略性过程有着非常清晰的见解。在向人们说明了产业图景和他们可以采用的经营战略之后，他又开始帮助人们分析企业提供给客户的是何种价值，企业如何在所服务的市场中创造并保持一种竞争优势。
1.价值链理论。1985年，波特在《竞争优势》一书中，提出了价值链的理论框架。认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理、实物分配等）、营销、服务。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应。
除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动都有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的。
在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须从总体上考虑整个价值链。例如，如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别各种价值活动的类型，最后构成自己特有的价值链。
2.“菱形”模型。波特并没有把自己的研究领域完全限定在工商学界。在他的研究对象中，国家和企业一样多。他在《国家的竞争优势》中，对国家的作用与目标进行了全新透视。在这本书里，国家已不再是军火库，而是各个经济单位，各自的竞争力是通往权力的关键。在书中，他集中研究了10个国家：英国、丹麦、意大利、日本、韩国、新加坡、瑞士、瑞典、美国和德国。
波特在书中写道：“为什么以某个国家为基地的企业就可以创造和维持竞争优势，并能和另一个地区的全球最好的竞争对手旗鼓相当？为什么某个国家可以在一个行业里产生许多的世界领先行业？为什么小小的瑞士可以在制药、巧克力和贸易领域里领先世界其他地区？为什么载重货车和采矿设备的行业领袖都在瑞典？”
波特发展了一种国家竞争力的“菱形”模型，它由四种力量组成，可以从中清楚地看出国家和地区在某个行业的力量背后的动态平衡。
（1）要素条件。以前这些要素条件包括自然资源和劳动力供应，现在它们指的是信息交流，大学研究和拥有特定领域的科学家、工程师或专业人员。
（2）需求条件。如果国家对于一个产品或服务的需求很强，就可以使这个行业在全球竞争中抢先领跑，比如美国在保健服务业的领先地位就源自于其国内的旺盛需求。
（3）相关和支持行业。一个国家的某个行业实力很强，那么，通常这个行业周围都是些成功的相关行业。
（4）企业的战略、结构和对手。国内的竞争者会支持该行业的发展和竞争实力。
这四个要素构成了波特的国家竞争力模型。
第三节 企业再造理论
一、企业再造理论的产生
企业再造，又称“业务流程再造”、“再造工程”、“公司再造”，是20世纪80年代末90年代初发展起来的一种全新的企业管理理论。1990年，美国麻省理工学院计算机专业教授迈克尔·哈默（Michael Hammer，1948~）在《哈佛商业评论》上发表一篇名称为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出了企业再造的思想。1993年，他又与詹姆斯·钱皮（James A。 Champy）合著了《再造企业：经营革命宣言》一书。该书发展了再造理论，明确提出了再造理论概念。以后，他们又陆续出版了《再造革命》（1995年）、《管理再造》（1995年）、《超越再造》（1996年）等著作，丰富和发展了企业再造理论，在全球刮起一股再造旋风。
企业再造，在西方国家被称为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。“根本”是指企业人员必须就公司的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。“彻底”是指必须摒弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进行重新构造，而不是肤浅地改变或简单的修补。“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造理论关注的焦点。
企业再造理论认为，由英国经济学家亚当·斯密在其著作《国富论》中创立的劳动分工理论是建立在企业“以大量生产为中心”的基础上的，由于精细的劳动分工可以提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率、加快产品的批量生产，因此亚当·斯密的劳动分工理论一直是几百年来企业经营运作的蓝本。但现在情况发生了变化：市场由卖方市场转为买方市场，顾客需求多样化、“苛刻”化；市场竞争日益激烈，企业不能再以量取胜而是以质、以品种求胜；信息与技术使产品生命周期缩短，市场环境变化莫测。哈默和钱皮把这些变化概括为3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。3C变化要求企业“以满足顾客需求为中心”，而按亚当·斯密的劳动分工理论组建起来的公司却无法迅速满足顾客需求，因为过细的分工使相对完整的工作分解得支离破碎，相应的组织结构也越来越繁多复杂，这样生产经营和协调管理的成本不断上升，工作效率低下，对市场变化反应呆滞。因此，企业再造理论要求彻底抛弃亚当·斯密的劳动分工理论，面对市场，在信息技术的帮助下，将分割过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业文化基础上重新整合起来，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高工作效率，增强企业的竞争能力。
二、企业再造理论的指导思想
企业再造理论，强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立以流程为导向的思想，它直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，“从头改变，重新设计”。其目的就是要重建完整和高效率的新流程。它有三个指导思想：
（一）顾客至上
从根本上说，企业再造就是站在顾客的立场上重建企业，满足顾客需求是企业再造的出发点。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，工作的重点往往会落在任务上（从而忽视了最终的目标———满足顾客的需要）。虽然许多企业都在讲“顾客就是上帝”，但员工绩效的评定却不是由“上帝”决定的，而是由职能部门的经理决定的。因此，在多数情况下，员工考虑的不是如何满足顾客需求、怎样使顾客满意，而是如何讨好上司。这显然不利于企业的长期发展。在实行了再造的企业中，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，工作直接面对的就是顾客，顾客满意度的高低是评价员工绩效的惟一标准，顾客不再是抽象的“上帝”，而是实实在在的“衣食父母”。这样一来，了解顾客需求，并设法满足顾客需求，为顾客提供优质满意的服务就变得特别重要。
（二）人本管理
人本管理思想由来已久。早在梅奥的时代，就提出了“社会人”的假设，认为人除了追求经济利益之外，还有心理和社会方面的需求，企业管理应重视人的因素，服从于人的需要和特点，把满足人的需要、协调人际关系、激发人的工作热情、发挥人的潜能作为管理的根本点，这就为以后的人本管理奠定了基础。
到了20世纪70年代，权变理论提出“复杂人”的假设，认为人除了是社会人，有多种多样的需求，而且人的需求还会因人、因时间、因角色或环境的不同而不同，这是人本管理的一大发展。
到了20世纪80年代威廉·大内等企业文化的倡导者又提出，人不是孤立的人，而是群体的人，创造企业最佳绩效的不仅要依靠单个人的努力，更要依靠员工群体的共同奋斗，这使人本管理思想得到了进一步的丰富。尽管如此，在实践中的应用却不尽如人意。
企业再造将带来组织扁平化，这就意味着可供员工追求的等级职位必将减少，改造后的新型组织的基本构成是流程小组，流程小组的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，因为他们需要向顾客提供“一步到位”的服务。要做到这一点，必须将员工追求个人事业的活动纳入到企业发展过程中，使企业和员工共同发展，这是人本管理的最佳实现方式。
（三）彻底改造
企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良活动，而是重大的突变式改革。企业再造理论是尽量让员工对整个流程负责，而不是像以前那样将工作分为一小块一小块的。因此，企业再造对固有的信念提出了挑战，需要对原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。这些新的信念包括：第一，企业的使命是为顾客创造价值，这也是企业之所以存在的原因。第二，能为公司带来价值的是公司的各种流程，而流程是由一系列能为顾客创造价值的活动组成的。第三，企业的成功来自于优异的流程绩效，尽管优质的产品或服务、杰出的人才和优秀的战略对企业而言必不可少，但并不能保证企业成功，因为他们只是存在于能为顾客创造价值的流程之中，才能为企业成功有所贡献。第四，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。
因此，企业再造绝不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。这样的改造使得企业的经营业绩取得显著的改进，即“戏剧性”的改进，周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
三、企业再造的适用范围
在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。不是任何企业都适合进行企业再造的，也不是说只有问题重重的企业才适合再造。根据美国的经验，有以下几种企业适合：
1.问题丛生，已经面临危机的企业。这类企业经营状况不佳，问题很多，除了进行企业再造外，没有其他的出路。而且这类企业需要彻底改造，重新开始。如，有的企业生产成本过高，无法与同行的其他企业竞争，导致入不敷出，连年亏损；有的企业服务质量很差，导致顾客怨声载道，甚至群起而攻之；还有的企业产品质量极差，次品率是同行的两倍、三倍、五倍。20世纪70年代的AT&T公司、80年代的福特汽车公司，便是此类的典型。
2.目前业绩不错，但潜伏着危机的企业。这类企业现在的状况还令人满意，但未来形势却不容乐观，这类企业也应该当机立断，及早进行改造。如新的竞争者纷纷涌现、顾客需求正发生变化、政府即将修改产业政策等。这一切均可在转瞬之间使企业辛苦创下的业绩化为乌有。
3.正处于事业发展巅峰时期的企业。这类企业虽正处于事业发展高峰，在未来一段时间内也不会有大的问题，但雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度地超越竞争对手，他们进行企业再造是为了构建新的竞争优势，抢占下一轮竞争的制高点。
事实上并不是说这几类企业实行企业再造一定能够成功。若想成功还需要有效的团队组织和有魄力的领导。再造过程中会遇到各种各样的阻力，克服这些阻力是企业再造的关键性要素，通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，才能彻底消除企业再造过程中的障碍。领导者有没有足够的吸引力和组织力对于再造成败也有很大的影响。魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥。这样新的思路就能够容易被员工接受。
另外，企业再造理论不仅适用于企业，其基本原理也同样适用于行政事业单位的改革。
四、企业再造流程的步骤
企业再造，就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原有生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：
1.设立再造管理团队。新的流程不仅需要人来设计，而且新的流程也要有人来实施，因此，企业再造首先要在人力资源上有好的保障，这是很重要又很关键的一步。根据经验，企业再造至少要有五种角色，分别是：（1）领导者，负责授权并推动整个企业再造过程的高层主管；（2）再造总监，一名高层管理者，负责企业再造技术和方法的开发，并对企业的多个再造项目进行协调；（3）流程负责人，负责一个专门的流程并专注于再造的经理人员；（4）指导委员会，由企业的高层管理人员组成的政策和战略制定小组，负责企业再造工程的战略设计；（5）再造团队，投身于企业再造工程的基层人员，他们提出创意和计划，并进行实施。这五种角色之间既相互联系，又有一定的独立性。
2.充分认识原有流程。认识现有流程的目的是要弄清在新形势下其具有的优缺点，最有效的方法是根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。要仔细地分析原有流程的每一个小的环节和功能，要注意整个流程的持续时间，每个环节的负责人，环节间的相互依赖关系以及哪些环节是增值的环节等。
因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：（1）功能障碍。随着技术的发展，原来可能需要一个团队来共同完成的工作，现在就可以由个人来完成。而企业的流程仍然保持原来的不变。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，从而会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的“瓶颈”。（2）重要性。不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。例如，原来企业的重要部门是生产部门，但现在在买方市场情况下，销售部门的作用越来越重要。（3）可行性。也就是看哪些流程当前最容易进行成功。同时也要根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。而且一般来说，流程设计涉及的范围较广，成本较大，企业要根据自身的实力来考虑一定的可行性。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测。
3.设计一流的流程改进方案。根据哈默的观点，为了设计更加科学、合理的作业流程，重新设计流程时，要抛弃现有流程的一切框框，要利用头脑风暴法、逆向思维等，充分发挥想像力，来设计新的流程。在设计新的流程改进方案时，可以考虑将现在的数项业务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权利；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人等。
4.企业再造方案的系统化。企业再造，并不是说新的流程设计出来就可以成功地实施了。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，否则，无论设计方案多么的科学，都是不可能成功的。
信息技术使得企业再造能够顺利进行，从多数成功企业的再造经验可以看出，他们在企业内部都使用了信息技术和数据库系统，数据资源的合理利用让公司避免了很多的麻烦。
企业文化对企业再造也有非同寻常的作用，如果没有良好的企业文化，再造是很难走向成功的。而且企业再造方案的实施，必然会触及原有的利益格局，会遭到很多的反对和阻力。这时企业的领导者必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，又要积极宣传形成共识，以保证企业再造的顺利进行。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
再造理论从提出至今，受到人们的广泛关注，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。
第四节 学习型组织理论
一、学习型组织理论的产生
学习型组织理论是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的全新的管理理论，其最初构想来源于彼得·圣吉的老师佛睿思特（Jay Forrester）在1965年写的一篇论文———“企业的新设计”。在这篇文章中，他利用系统动力学的基本原理，非常具体地构想了未来企业组织的一些基本特征，包括组织结构扁平化，组织信息化，组织更具开放性，员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，组织不断学习，不断调整组织内部的结构关系等等。彼得·圣吉（Peter Senge，1947~）作为他的学生一直致力于研究如何以系统动力学为基础建立起一种更理想的组织。在研究过程中，他除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，后于1990年出版了他的旷世之作———《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》，创立了学习型组织理论。关于什么是学习型组织，目前众说纷纭，还没有统一定论。
彼得·圣吉认为，学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。其他学者也从不同角色对学习型组织进行了研究。实际上，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、能充分发挥每个员工创造性能力的，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借着学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
彼得·圣吉认为学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。
二、学习型组织的特征
总体上讲，学习型组织是一个层次扁平化、组织咨询化、系统开放化的新型组织。
组织扁平化，是指在学习型组织中，领导与员工之间的组织结构已经不再是以前的金字塔形式了，而是一种网状的、扁平的、富有弹性的组织结构。领导与员工可以直接对话、直接交流，大大减少了组织中的交易成本。
组织咨询化，是指整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，彼此学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽，并且信息能够在组织中畅通无阻。
系统开放化，是指组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它又能与社会有机地结合起来。
另外，学习型组织还有如下一些特点：
1.它是探讨个人及组织生命源泉的一种新型组织。
2.它让我们看到个人及组织中几种潜在的巨大力量来源，它们都是最根本、最持久的，但却通常是最不明显的。
3.掌握这些力量后，个人的生命空间就会变得很大，就能成为一个全神贯注于自己真正想做的事，又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。
4.学习型组织不限于企业组织，它小至家庭，大至跨国公司都可以应用，只是彼得·圣吉把焦点放在企业组织上来探讨。
三、学习型组织的构建模型
彼得·圣吉提出，在学习型组织中，有五项新技能正在逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然它们的发展是分开的，但都紧密相关，其中的每一项技能对学习型组织的建立都不可缺少。彼得·圣吉把这五项技能称为“五项修炼”，它们分别是：
（一）自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人真正愿望，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心里所向往的能力。以个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。彼得·圣吉提出要想不断精熟和扩大自我超越的能力，必须按照以下原理进行修炼。
1.建立个人“愿景”。彼得·圣吉所谓的愿景大体相当于人们最想做的事或实现的理想。他指出：大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们有目标，但这些不一定是愿景。在被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。这样的愿景是生活中适应或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困境的事情，并不会促进成长。
使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就专注于“手段”，而非结果。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。在有些组织中，愿景是一种内心真正关心的事。在有些场合，当人们谈及人生的目标时会觉得很不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。同时，因为人们真正很在乎，自然会给予承诺；又因为是在做真正想做的事情，因此神采奕奕，并充满热情。意愿很强，效率也自然提高；遇到挫折，也会坚忍不拔。
“终究而言，愿景是内在的而不是相对的，它是你渴望得到某种事情的内在价值。”“自我超越是对一个人真正心之所向的愿景不断重新聚焦，不断自我增强的过程”。
2.保持创造性张力。所谓创造性张力是指解决愿景与现实之间差距的创造力。彼得·圣吉指出：“创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼所有的要素。然而大部分的人对它有所误解，例如‘张力’一词本身含有焦虑或压力的意味。但是，创造性张力是在我们认清一个愿景与现状之间有差异之时产生的那股正面的力量。”
彼得·圣吉指出，愿景是什么并不重要，重要的是愿景能发挥什么作用。创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现状之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现状的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，并检视愿景是否明晰正确。创造性张力还能培养毅力与耐性。
精熟创造性张力可以使人们看待现状的心态产生根本转变：真实的情况成了盟友而非敌人。正确而深入地认清现状的真相，跟有一个清晰的愿景一样重要。
3.看清结构性冲突。有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、与自我超越信念相反的成见。这些信念往往是隐藏在意识的底层。多数人心中都有限制自己创造力的矛盾，其中较为常见的是相信自己没有能力实现真正在乎的事情和认为自己不够资格得到所想要的。假设你向着自己的愿景目标前进，有一根橡皮筋象征创造张力，把你拉向想要去的方向；但是也想像还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住，从而阻碍你向愿景目标前进。彼得·圣吉则把这一系统称为“结构性冲突”。它是一个各方面力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想达到的愿景。当我们在寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突力量就会开始活动，阻止我们迈向成功。然而成功的人则能克服这种结构性冲突的力量，愿意付出任何代价，以过人的意志力，达到自己想要达到的目的。
4.诚实地面对真相。彼得·圣吉指出：人们通常不认为“诚实地面对真相”是个了不起的策略。人们常常想要有一个公式、技术或有形的东西，来解决结构性冲突。但当他们绞尽脑汁寻求解决之道时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。
诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追究万有之本源，而是根除看清真实状况的障碍，并不断对自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对事件背后的理解以及警觉。自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突能够看得更清楚。
5.运用潜意识。彼得·圣吉认为，使自我超越层次高的人与一般人有所区别的，在于他们能在意识与潜意识之间，发展出较高的契合关系。与一般人偶然短暂的感应不同，他们将潜意识的运用当作一种修炼来加以提升。为此，自我修炼层次高的人最引人注意的一项特质是，他们在忙乱之中，仍能优雅而从容地完成异常复杂的工作。就像如果你必须思考步行的每一个细节，你的麻烦可大了。实际上，走路、谈话、吃东西、穿鞋子、骑自行车，都是在几乎没有意识的情况下完成的；然而事实上这些都是极端复杂的工作。这些工作之所以能正确地完成，便是靠潜意识的作用。
在日常生活中，我们不断训练潜意识，从而熟练各项技能。一旦学会了，就好像天生就会一样，所以当我们在运用潜意识的时候，甚至不会注意到它的存在。但是，对于我们如何熟练这些技能，如何能够精益求精，不断发展我们一般意识与潜意识之间的契合，多数人不曾仔细考虑过。然而，这正是自我超越这项修炼最重要的部分。
总之，培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时是潜意识的一部分。
（二）改善心智模式
彼得·圣吉所说的“心智模式”是指“根深蒂固于心中，影响人们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见或甚至图像、印象”。
彼得·圣吉指出：在管理过程中，许多好的构想往往不能付诸实施，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强或缺乏系统思考，而是来自心智模式。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将人们的心智模式打开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
心智模式对人们的所作所为之所以有很大的影响力，首先是因为心智模式影响人们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。其次，心智模式影响人们的认知方式，在管理上同样重要。对事物不同的认知，也就会产生不同的管理方式和管理重点。
对于如何改善心智模式，彼得·圣吉引用了美国汉诺瓦保险公司的十条指导原则。这十条指导原则是：
1.领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
2.不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能发挥最大的效果。
3.员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有效。
4.拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
5.内部董事会成员很少直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
6.多样化的心智模式造成多样化的观点。
7.群体所能引发的动力和积累的知识高于个人。
8.不刻意追求群体成员之间看法一致。
9.如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
10.领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
（三）建立共同愿景
彼得·圣吉所谓的共同愿景，主要是指一个组织所形成的共有目标、共同价值观和使命感。“它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从”。“共同愿景不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量”。“如果说你我只是心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正有共同愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源于一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切”。
彼得·圣吉指出：共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。
对于建立共同愿景的修炼，彼得·圣吉提出如下几点：
1.鼓励个人愿景。共同愿景是从个人愿景汇聚而成的，借着汇集个人意愿，共同愿景获得能量和培养。
2.塑造整体图像。对于如何结合个人愿景创造共同愿景，一个贴切的比喻是全像摄影术。如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图像的一部分，但如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影像。同样道理，当人们尚在孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”，也是“我们的”愿景。
3.绝非官方说法。共同愿景并非就是最高管理当局通过顾问帮助写的“愿景宣言”。这是因为这样的愿景通常是治标而非治本。其次，这样的愿景并非是从个人愿景中建立起来的，也可能仅仅只是一两个人的个人愿景，因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，也就无从孕育出能量与真诚的投入。
4.不是单一问题的解答。如果愿景仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分。
（四）团体学习
彼得·圣吉首先提出这样的问题：在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼就在于处理这种困境。有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
彼得·圣吉指出：在组织内部，团体学习有三个方面需要顾及：首先，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何萃取高于个人智力的团体智力；其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动；再次，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。
为此，团体学习涉及个人的学习能力，但基本上是一项集体的修炼。
彼得·圣吉认为，团体学习的修炼必须精于运用“深度会谈”和“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同看法，并加以辩护。深度会谈与讨论基本上是能互补的，但多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。
彼得·圣吉引用别人的经验，认为进行有效的深度会谈，必须具备三项必要的基本条件：
1.所有参与者必须把他们的假设“悬挂”在面前，以不断接受询问与观察。
2.所有参与者必须视彼此为伙伴。
3.必须有一位“辅导者”来掌握深度会谈的精义与架构。
（五）系统思考
彼得·圣吉指出：“把系统思考叫作第五项修炼，因为它是整个五项修炼的基石。所有修炼都关系着心灵上的转换”。
1.从看部分转为看整体；
2.从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；
3.从对现况只做反应，转为创造未来。
如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。
彼得·圣吉指出：系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是从20世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论的“回馈”概念与“伺服机制”工程理论。在过去30年之中，这些工具被用来了解企业、都市、区域、经济、政治、生态，甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”，就是各种搭配的不同，使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。
今日的世界更趋复杂，对系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调，复杂的程度确实是空前的。在我们四周到处是“整体性故障”的例子，如全球温室效应、臭氧层破裂、国际毒品交易等；这些问题都没有简单的局部成因。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品，许多组织还是常常垮掉，因为他们无法把各种机能与才干结合在一起，成为一个有生产力的整体。
事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感，就像人们经常挂在嘴上的：“这对我太过复杂了”，或“我无能为力，这是整个体制的问题”。系统思考能对这个复杂时代的无力感有振衰去弊的作用。系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨各种差异所在的一种修炼。为了达到这个目标，系统思考提供一种新的语言，以重新建构我们的思考方式。
由于系统思考是整个五项修炼的基石，所以彼得·圣吉在阐述其他四项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习中都与系统思考相联系，以贯通五项修炼的关系。
思 考 题
1.企业文化理论提出的企业文化的含义和类型。
2.波特企业战略思想的主要内容。
3.企业再造理论的主要内容。
4.学习型组织的主要内容。
