第一节 管理过程理论
管理过程学派又称管理职能学派、业务管理学派，是现代管理理论的一个重要学派之一。这一学派的理论观点源于法约尔的一般管理理论，20世纪20、30年代陆续有人研究，但真正作为一个比较有影响的理论学派的形成，还是在40、50年代以后。管理过程学派的代表人物很多，其中主要代表人物是美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）、亚历山大·丘奇（Alexander H。 Church）及威廉·纽曼（William H。 Newman）等人。
管理过程理论把管理看作是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们接受。因此，这一理论学派在现代管理理论中占有相当重要的地位。其主要代表人物哈罗德·孔茨与西里尔·奥唐奈的代表作《管理学原理》（1955年）被许多大学作为教科书。
其基本思想主要包括以下几方面：
一、管理过程理论的研究对象和基本信条
（一）研究对象
管理过程理论的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，所以他们试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。
管理是一种普遍而实际的过程，与组织的类型或组织中的层次无关，管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线参谋制、部门化、管理制度、管理评价、管理控制技术等，普遍适用于各种组织和组织中的各个层次。把这些经验加以概括，就成为基本的管理理论。
（二）基本信条
管理过程学派的管理理论是以以下七条基本信念为依据的：
1.管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以剖析。
2.根据各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本原理对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用。
3.可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。
4.这些基本管理原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。
5.就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。
6.有时在实际管理工作中，会违背某一基本管理原理而造成损失，或采用其他办法来弥补所造成的损失，但管理学中的一些基本原理，正如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的。
7.管理人员的环境和任务虽然受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科吸取一些有关知识，但所吸收的只限于同管理有关的，而并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等全部知识，这是为了知识领域的划分和使管理理论易于掌握。
二、管理过程理论研究的基本方法
管理过程理论之所以把管理看成是一个各种管理职能发挥作用的过程，是因为他们认为，各种管理职能以及如何发挥这些职能，实际上就是管理者应做的业务。这种用主管人员实际做的事情来分析管理，对管理人员是有用的，是一种使主管人员能了解他们自己业务的方法。
从上述观点出发，管理过程理论创立管理理论的基本方法是：
（一）分析管理人员在整个过程中所必须行使的各项管理职能
主要包括：
1.计划，选择目标和实现的手段。
2.组织，设计出一个有一定目标的权责结构，并且承担相应的权责。
3.用人，选拔、考核和培训人员，以便有效承担责任。
4.领导，采取措施激励人们，使他们认识到为组织目标出力是符合他们自己利益的。
5.控制，对人们的活动进行估量，及时纠正偏差，以保证计划的实现。
（二）对管理的各项职能进行研究
按每项管理职能提出的一些基本问题从本质上去分析这些职能。这些问题主要是：
1.职能的性质与目的是什么？
2.每项职能的结构特点是些什么？
3.每项职能如何进行？
4.可用于每项职能的基本概念有哪些？
5.每项职能所依据的原理与理论是什么？
6.每项职能最有用的方法是什么？
7.在应用各项职能的基本知识方面有哪些困难？
8.在每项职能中如何去创造一个能发挥其作用的环境？
他们认为，采用这样的思路和方法建立起的理论体系，不仅对主管人员是现实的、有用的，而且对那些懂得管理的人也是有益的。
三、管理过程理论对管理职能的划分与分析
管理过程学派的一个重要特征，就是主要通过划分和分析管理职能来揭示管理过程和管理规律。在对管理职能的划分上，由于各个代表人物在认识和分析角度上的不同，因此也有一些差别，具体情况如表6-1所示。
由表6-1可以看出，管理过程学派各个代表人物对管理职能的划分有所不同，但对三项职能，即计划、组织、控制认识完全一致，对另三项职能，即指挥、激励、人事意见也相对比较集中，因此我们可以把上述六项职能看成是管理过程学派所提出的管理的基本职能。
在这里我们主要介绍孔茨对管理职能的划分和分析。
孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，他非常强调管理的概念、理论、原则和方法。认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指导和激励、控制五项。他认为协调的本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这五种职能的结果。
（一）计划
计划就是合理地选择和确定管理目标及其实现的方法。它是管理职能中最基本的职能。由计划职能所决定的计划工作基本上就是决策，就是预先决定做什么、如何做和谁去做。计划工作就像是在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥，它使那些本来不一定发生的事情有可能发生。因此，计划工作是一种需要智力的过程，它要求有意识地决定行为过程，并要求把决策建立在目的、知识和判断的基础上。
计划和控制是分不开的，它们是管理的一对孪生子。未经计划的活动是无法控制的，因为计划是为控制活动提供标准；而没有控制计划也很难得到实现。
由于计划含有将来任何的行为过程，所以它的种类具有多样性。孔茨认为，计划可以分为目标或任务、策略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。
所谓目标，就是管理活动预计所要达到的结果，它不仅是计划工作的终点，也是其他各项职能所要达到的结果。目标构成计划的基本内容，它有总目标和分目标之分，但二者应是相互衔接和相互统一的。
所谓策略，在管理中常常表示为一种总的方案、工作的部署重点和资源的利用方法，并以此实现目标。有的学者认为策略是决定一个企业基本的长远目标，以及为实现这些目标所必须采用的行为过程和资源分配方案。为此，策略的目的就是要通过一整套重大的目标和政策来确定和说明企业设想的概貌是什么样的。它给人们提出统一的方向，具有对重点和资源如何部署的含义。
所谓政策，是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。政策把所要拟定的决策限制在一定的范围内，以保证决策和目标的一致性。既然政策是决策时考虑问题的指南，它就必须允许有某些斟酌决定的自由，否则它就成了规则了。在某些情况下，政策处理问题的余地很宽，但多数是很狭窄的。因此，应该把政策看成是鼓励自由处理问题的进取精神的一种手段，但也必须有一定的限度。
所谓程序，是指规定处理未来活动的例行方法。确切地说，程序不是指导如何考虑问题，而是指导如何行动，它详细地说明必须完成某种活动的准确方式。其实质就是对所要进行的行动规定时间顺序。
所谓规则，就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定。规则与程序有关，但它不规定时间顺序。事实上，可以把程序看作是一系列的规则，但规则可以是也可以不是程序的组成部分。比如“禁止吸烟”是一个与任何程序都无关的规则，规则与政策也有不同，政策的目的是指导在决策过程中如何去考虑问题，并留有自由处理的余地。规则虽然也起指导作用，但它在应用中不准留有自由处理权。就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考、照章办事，所以规则和程序自然只有在管理者不希望组织中的人们运用自由处理权的情况下才被采用。
所谓规划，是指为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规划、任务委派、所采取步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。它们通常要有必要的资金和经营预算的支持。
一个主要规划可能要求有许多派生规划，所以规划常常是一个复杂的体系。由于规划工作的好坏总是由它的薄弱环节来决定的，某一个表面看来不重要的程序或规则，如果设计不当，也会使整个规划遭受失败。为此，使规划工作的各个部分彼此协调需要有特别严格的管理技能，它需要严格地应用系统思想和方法。
所谓预算，是用数字表示预期结果的一种报告书。因此也可称为“数字化”的规划。
预算有各种类型，如有关于经营方面的费用预算，有反映资本支出的基本建设预算，也有说明现金流动情况的现金预算等等。预算也是一种控制手段，但制定预算属于计划的内容，它是计划的一个基本工作。一个预算也可能包括整个企业的规划，由于它是以数字形式出现的，所以它能使计划工作做得更加精确。
任何完整的计划工作，都要遵循一定的步骤。
（二）组织
孔茨认为，组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织目标而有效地工作。通过组织工作，把为达到目标所必需的各项业务活动进行组合分类，把监督每一类业务活动所必须的权力授予主管这类工作的主管人员，规定企业活动中上下左右的协调工作。
组织作为一项工作，它是一个过程，因此，组织工作有其基本的逻辑，这些逻辑应用于组织工作过程包括如下步骤：
1.确定企业目标；
2.拟定派生的目标、政策和计划；
3.对实现目标所必需的业务工作加以确认和分类；
4.根据可用的人力物力和利用这些资源的最优方法来划分各种业务工作；
5.授予各单位的负责人执行这些业务工作所必要的职权；
6.通过职权关系和信息系统把这些单位上下左右连成一体。
其次，组织作为一种形式，它要有一定的层次和管理幅度。确定组织的层次和幅度要受多种因素的影响，但一般说，管理层次与管理幅度成反比关系。
授权是使组织工作成为可能的重要途径。随着企业的发展和规模的扩大，没有一个人能把一切权力都集中在自己的手中，而必须把一部分权力授予下级。授权不仅是简单的交权或下放权力，它包括一系列过程，其中包括确定预期成果、委派任务、授予完成这些任务等。实际上，上述过程是不能割裂的。因为期望某人实现目标而不授予职权，或者不了解将要取得什么最终成果而授予职权，都是毫无意义的。
孔茨认为，授权必须遵循以下原则：
1.按预期成果授权的原则。这就要求要确定目标、编制计划，使人们了解目标与计划，按照目标和计划来设置职位，并把权力授予有能力完成计划、实现目标的人。
2.明确划分每一部门职能界限的原则。各部门之间在目标、业务工作、所授权力、相互关系中的界限越明确，个人的责任就越能充分地促进企业目标的实现。
3.明确职权———管理层次的原则。就是在明确划分每一部门的职能界限和每一层次的职权范围的基础上，每个管理人员应该在其职权范围内作出决策。
4.统一指挥的原则。这样可以明确权利与责任的关系，避免多层领导和混乱。
5.职权绝对性的原则。由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以，即使上级通过授权也不可能逃避他对下属的业务工作授权和委派任务的职责。同样，下属对上级负责也是绝对的，一旦接受了委派，就有义务去贯彻执行。
6.职权与职责等同的原则。由于职权是执行任务的决定权，职责是完成任务的义务，因此职权应与职责相符。职责不可能大于也不应该小于所授予的职权，因为职权和职责都与同一任务有关。
在对组织职能所涉及的问题进行较系统的研究之后，孔茨还归纳总结了健全组织工作的十五条原则，它们分别是：
1.目标一致的原则；
2.效率原则；
3.管理幅度原则；
4.分级原则；
5.授权原则；
6.职责的绝对性原则；
7.职权和职责对等原则；
8.统一指挥原则；
9.职权等级原则；
10.分工原则；
11.职能明确性原则；
12.检查职务与业务部门分设原则；
13.平衡的原则；
14.灵活性的原则；
15.便于领导的原则。
（三）人事（人员配备）
人事职能包括选择、雇佣、考评、储备、培养和其他一些有关职工的工作，特别是对主管人员的选择、考评、储备培养。
关于对职工进行选择的方法主要有四类：
1.智力测验。其目的在于衡量职工的脑力、记忆力、思想的灵敏性及观察复杂事物相互关系的能力。
2.熟练的适应性测验。其目的在于发现职工现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的潜在能力。
3.职业测验。其目的在于发现职工最适宜从事的工作。
4.性格测验。其目的在于衡量职工在领导方面的才能。
关于考评，其中包括的项目有：与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、判断力、首创精神、业务知识、完成任务的能力、生命成果或节约费用等情况，以及计划和指令的执行情况。
另外，提出在人员配备过程中，要坚持一定的原则：
1.明确培训目标原则；
2.职务要求明确原则；
3.公开竞争原则；
4.在主管工作中培训的原则；
5.不断培养的原则。
（四）指导和领导工作
指导和领导是管理工作的一个方面———人际关系，它引导下级人员有效地领会和出色地完成企业的既定目标。因此要理解指导与领导的性质，就要先考察企业的目标及人的性质。企业的目标是生产某种产品或劳务。为了实现企业的目标，就要把生产中的各种因素（土地、资本、人员等）组织起来，其中最重要的是人的因素。孔茨提出了他关于人的假设：（1）自己的个人事务是人们主要关心的事情，但当人们自己取得成就后，也会为别人的成就而高兴。同时，也确有无私的英雄；（2）如果利益超过代价，那么个人会为满足自己的基本需要而工作。由于个人需要很复杂，人们工作的目标在一天中可能变化多次，有时是为经济需要，有时是为自我实现；（3）个人是能够受人引导的，可以通过很多方法去说服人们接受领导；（4）个人既有在一种社会环境中生活和工作的要求，又有独自工作和生活，不受别人干扰的要求，但后一要求的时间要短得多；（5）由于个人的许多需求是单独一个人无法满足的，所以个人会促进创建组织，如政府及教育、宗教、经济组织等；（6）人与人之间是有差别的，并不完全一样。而且，每个人的性质在不同的时间也不相同，而是有变化的；（7）个人能够应付对自己全部能力的挑战。
指导和领导工作的三个重要原则是：（1）指明目标的原则；（2）协调目标的原则；（3）统一指挥的原则。授权则是指导和领导的一种重要方法。
激励是指导和领导工作的一项重要内容。孔茨认为，必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励。因为激励问题是很复杂的，因个人的品德和情况而异。如果不考虑这些变量而应用某种激励方法，就可能失败。
所谓领导，一般可解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地为实现团体目标而努力。领导艺术与领导方式有关。
（五）控制
管理中的控制职能就是指按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正执行中的偏差，以确保计划指标实现的过程。为此，控制的基本过程主要包括以下三个步骤：确立标准、衡量成效、纠正偏差。控制过程实际上是一个信息反馈过程。只有建立了反馈系统，才能不断发现并纠正计划执行的偏差，使预定目标得以实现。为此，控制职能使管理过程成为一个闭环系统。它不但能发现纠正偏差，还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构和人员配备，或在指挥和领导方法上作出重大的改变。
控制职能涉及许多问题，但可归纳为以下一些主要原则：
1.保证目标实现的原则。控制的任务是发现偏离于计划的误差并为采取措施纠正可能发生的或实际发生的偏差提供依据，从而确保计划的顺利执行。
2.针对未来的控制原则。由于在整个控制系统中存在着时间延迟，所以如果一个控制系统越是建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上，那么管理人员就越有可能在不应发生偏离计划的情况出现以前就察觉到并能及时采取措施加以防止。
3.控制职责的原则。实行控制的首要职责要由与执行有关计划的主管人员来担负。
4.控制效率的原则。所用的控制技术和方法如能用最小的代价来发现和阐明在实际执行中偏离计划的性质、原因或其他方面的收获，那就应该说是有效的。
5.直接控制的原则。在管理系统内的主管人员的素质越高，对间接控制的需要也就越少。这就意味着任何一种控制的最直接方式就是采取措施来尽可能地保证主管人员的质量。
6.反映计划要求的原则。计划越是明确、全面、完整，所设计的控制越是能反映这样的计划，控制也就越能有效地为主管人员的需要服务。
7.组织适宜性的原则。一个组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位的管理职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
8.个别适应的原则。虽然某些控制技术和信息能够为不同类型的企业和各个主管人员以同样的方式来运用，但是一般说来，控制应当适合于主管人员的个别需要。每个主管人员对某些控制技术和信息越理解，在实际中的应用也就越广，就越能进行有效地控制。
9.标准的原则。有效的控制需要客观的、精确的和合适的标准。应当用一个简单的、专门的和可以检验的方法来衡量一个计划方案是否正在完成。
10.控制关键点的原则。有效的控制要求注意那些评价个别计划执行情况的关键因素。对于一个主管人员来说，随时注视计划执行情况的每一个细节，通常是浪费的和没有必要的。
11.例外情况的原则。主管人员越是把精力集中于对例外情况的控制，他们的控制效果也就会越好。这一原则认为主管人员应当只关心重要的偏差，也就是出现了特别好或特别坏的情况。这个原则与控制关键点的原则有某些相似之处，二者的区别是关键点的控制必须注意需要观察的点，而例外情况原则则必须观察在这些点上所发生的偏差的大小。
12.灵活控制的原则。绝不能把控制工作死板地同某个无用或失策的计划联系在一起，以免在整个计划失误或发生突然变故时，控制也跟着失效。应当注意，这一原则只是应用于计划失策的情况，而不是应用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。
13.统一行动的原则。控制只有在对已经表明或发生的偏离于计划的误差采取措施，即通过适当的计划工作、组织工作、人员配备和指导工作来加以纠正的情况下，才能证明它是正确的。这一原则证明了管理工作在本质上是统一的。如果说一个人不能恰当地从事计划工作、组织工作、人事工作及控制工作，而且在工作时不能认识到这些工作是一个系统，就不可能进行有效的管理。
第二节 社会系统理论
社会系统理论是西方管理理论中较早出现的一种管理理论。它是一种组织理论，是专门研究正式组织的本质、特征、构成要素和行为的理论。这种理论很注重把社会学应用于组织的分析及管理，并且同行为科学的研究方法有较深的渊源。
这一学派的代表人物是美国的高级管理人员和管理学家巴纳德（Chesterl。Barnard，1886~1961年）和出生于美国马萨诸塞州的马尔登。巴纳德曾就学于蒙特赫蒙学院，1906~1909年在哈佛大学攻读经济学，1909年进入美国电话电报公司工作，1922年转入美国新泽西贝尔电话公司，自1927年起多年担任该公司的总经理职务。除此之外，他还担任过新泽西联合服务组织主席、洛克菲勒基金会董事长等职务。他的主要著作有：1938年的《经理的职能》、1940年的《领导的性质》、1948年的《组织和管理》、1953年的《正式组织的基本条件》等。
一、关于组织的本质
巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统。这个系统要作为整体来看待，因为其中的每个组成部分都以一定方式与其他部分相联系。
组织是由个人组成的，组织要生存下去，就必须有两个或两个以上的人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参加组织活动可以作出选择，这种选择是以个人的目标愿望等为依据的，即要受个人动机的影响。组织中的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现的。
为了影响个人的动机和行为，管理人员就必须研究组织成员的个人特征。在对组织成员进行管理的过程中，管理人员应该意识到以下几点：
1.职工既是一个完整的个人（其行为的个性、直觉和主观方面），又是在特定组织中扮演有限的角色的组织成员（其行为的理性、客观、非个性化的方面）。
2.管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权限也就不存在了。
3.个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响。
因此，管理人员一方面要让下属对他们自己的行为负责，同时又必须认识到，在许多情况下人们是无法对自己的行为负责的，所以不要盲目地对个人无法控制的事情进行指责，而是要通过改变环境条件，提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。
二、正式组织的三个基本要素
社会系统理论认为，作为协作系统的正式组织，不论其级别高低、规模大小，都包含三个基本要素：
（一）协作的意愿
所谓协作的意愿，就是组织成员愿意为组织的目标做出贡献的意志。没有协作的意愿，就无法把个人的努力一致起来，也无法使个人的努力持久下去。
社会系统理论的研究发现，在一个组织中，每一个成员的协作意愿的强度是不相同的，而且这种差别几乎是没有限度的。有的非常强烈，有的非常微弱，有的甚至是消极的。另外，每一个成员的协作意愿的强度也是不固定的，而是经常发生变化。这种情况的结果，导致组织的总体的协作意愿不稳定。研究中还发现，正式组织的规模愈大，其成员的协作意愿愈弱。反之，正式组织的规模愈小，其成员的协作意愿就愈强。组织成员的协作意愿的强度与组织的规模成反比。
社会系统理论的研究还发现，对一个组织的成员来说，协作的意愿就是个人由于协作而得到的“诱因”同协作所付出的“牺牲”二者相比较后诱因的净效果；同时又是个人参加这一组织同不参加这一组织或参加其他组织二者相比较后诱因的净效果。这里所说的“诱因”，指的是组织为了补偿个人牺牲而提供的各种刺激，其中包括物质（金钱等）、社会（威望、权力、参与决策等）。“牺牲”指的是个人为实现组织的目标而提供服务、时间等。一个组织的成员是按照能最大限度地满足其个人目标的原则来行动的。因此，其成员要把参加协作后带来的“牺牲”和“诱因”进行比较，比较后所得的净效果就是该成员协作的意愿。诱因的净效果愈大，该成员的协作意愿也愈大；当诱因的净效果趋于零甚至成为负数时，该成员的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。同时，参加这一组织所造成的诱因的净效果还可以同参加其他组织或个人单干时所造成的净效果相比较，从而决定该成员是继续参加这一组织，或改而参加其他组织，或是单干。但是，衡量“牺牲”、“诱因”和“净效果”的尺度并不是客观的，而是具有主观的色彩，由个人主观决定的。比如，有人更重视威望，有人更重视金钱等。
因此，为了获得组织成员的协作意愿，保证实现组织目标，组织必须采取两个方面的措施：一方面为组织成员提供充分的诱因，如金钱、威望、权力等，满足组织成员的需要；另一方面通过说服教育来改变组织成员的主观态度，如培养组织成员的协作精神，号召他们忠诚、发扬团结精神、相信组织的目标等，以保证组织的存续与发展。
（二）共同的目标
共同目标是协作系统的第二个基本要素，是协作意愿的必要前提。协作意愿如果不是指一种想同别人联合的模糊感觉或愿望，而是准备付诸实施的具体意愿，那么，没有共同的目标是发展不起来的。如果没有共同的目标，组织的成员就不知道组织要求他们干什么，以及从协作的结果中他们能得到一些怎样的满足，这样就无法从组织成员那里诱导出协作的意愿来。所以，必须有一个共同的目标，共同的目标对于组织来说是不可缺少的要素。
社会系统理论认为，除非被组织成员所接受，否则是不会导致协作活动的。对于组织成员来说，他之所以对组织共同的目标做出贡献，并不是因为组织的共同目标就是他个人的目标，而是因为他觉得实现了组织的共同目标有利于他个人目标的实现。另外，组织成员对组织的共同目标的理解，有协作性的理解和个人性的理解的区别。协作性理解是指组织成员脱离个人立场而站在组织的整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标。个人性理解是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。这两种理解往往会发生矛盾。因此，组织中的管理人员的一项重要任务就是消除对组织目标的两种不同理解的矛盾，使组织目标与个人目标一致。
（三）信息联系
社会系统理论认为，组织的一端是共同的目标，另一端是参与组织的具有协作意愿的成员，因而只有通过信息联系把这两端连接起来，才能成为有机的整体。如果组织有共同目标，而组织成员对它一无所知，是没有意义的。因此，为了让组织成员了解共同的目标，就必须把这个目标传达给每一个成员。为了使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动，也必须有良好的信息联系。
巴纳德为组织中的信息联系制定了七条原则：
1.信息联系的渠道要被组织成员所了解。
2.组织中的每一个成员要有一个信息联系的明确的正式渠道。
3.信息联系的路线必须尽可能地直接或便捷。
4.一个组织的机构一旦建立，就必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生矛盾和误解。
5.作为信息联系中的各级管理人员必须称职。
6.当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断。
7.每一个信息联系都必须是有权威的。
三、经理人员的职能
职能是为了维持组织并使其永续化。巴纳德认为，在一个正式组织中，经理人员的作用就是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的目标。经理人员的职能主要有三项：
（一）建立和维持一个信息联系的系统
巴纳德认为，组织活动的复杂性亦即协调不同成员劳动的重要性决定了有必要建立一个正式信息联系系统，即经理人（或管理人员）组织。这项工作包含两个内容：一是确定和阐明经理人员的职务；二是找到合适的人来担任这些职务。
（二）从组织成员那里获得必要的服务
从组织成员那里获得必要的服务主要包括：招募和选拔能最好的做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德称之为维持组织的各种“手段”，比如士气的维持、诱因的维持、监督和控制等因素的维持，以此来维持协作系统的生命力。
（三）规定组织的共同目标
巴纳德认为，规定组织的目标这项职能不是某一个经理人员能单独地完成的。组织的共同目标必须因各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上就是把权力和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现做出贡献。这一思想被西方管理学家称为是“目标管理”的萌芽。
巴纳德还认为，授权是一种决策。这种决策包括两个方面：一是追求的目的；二是达到这些目的的手段。追求目的和采用的手段，其结果是在协作系统的内部对各种不同的权力和责任加以安排，以便组织的成员知道他们怎样为所追求的目标做出贡献。
第三节 决 策 理 论
决策理论形成于20世纪50年代，其代表人物是美国著名的管理学家、经济学家赫伯特·A ·西蒙（Herbert Alexandan Si-mon，1916.6.15~），其代表作主要有：《经济学和行为科学中的决策理论》（1959年）；《管理决策的新科学》（1960年）。由于西蒙“对经济组织内的决策程序进行了开创性的研究”，“并奠定了现代企业经济学和管理研究的基础”，1978年10月，瑞典皇家科学院授予他诺贝尔经济学奖。决策理论成为当代西方管理学中具有较大影响的重要理论。
决策理论十分强调决策在组织中的重要作用，认为管理就是决策，因为管理贯穿于组织的各个层次以及管理的全过程中，同时，决策还决定着管理行为的方向、轨迹和效率的高低。
一、决策的准则和标准
管理的核心是决策，决策的核心是选优，选优的前提是确定什么样的选优准则。在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题上，西方经济学和管理学有两种不同的观点，一种是从“经济人”和“完全理性”的观点出发，提出“最大化”、“最优化”的准则；另一种是西蒙等人从“决策人”和“有限理性”的观点出发，提出“令人满意”的准则。这一准则运用到企业决策中，就是追求适当的市场份额，而不是最大的市场份额；取得适度的利润，而不是最大利润；制定公平的价格，而不是最高价格等等。西蒙认为，人要做到完全理性或绝对理性，要有三个前提：其一，决策者对可供选择的方案及未来的后果要无所不知；其二，决策者要有无限的估算能力；其三，决策者对各种可能的后果要能排出一个完全而一贯的优先顺序。
但是，由于决策者在认识能力和在时间、经费、信息来源等方面的限制，不可能具备这些前提。所以，事实上人们不可能作出完全合理的决策。西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。他提出了“有限理性”的概念，并指出，人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策。西蒙认为，从某种意义上讲，一切决策都是某种折中。最终选定的方案，也不会尽善尽美地实现目标，它只可能是在当时条件下可以利用的最好的办法。我们所处的环境，必然限制着可以为我们所利用的备选方案，从而划定了目标实现程度的上限。
二、决策的过程
在人们传统的思维中，都把决策视为从几个备选方案中选择一个最优方案的瞬间行动。西蒙等人则认为，决策包括在最后抉择之前的了解、调查和分析以及抉择之后的评价，它是一个分阶段、涉及许多方面的相当长的复杂过程。主要包括四个阶段：
第一阶段是情报活动，主要是搜集情报，提出问题；第二阶段是设计活动，即提出多个可供选择的方案；第三阶段是抉择活动，从多种方案中选出一种方案；第四阶段是审查活动，对已选定方案及执行情况进行评价。具体可细分为：
（一）确认问题
决策的动因常常是管理者面临需要解决的问题，可以说一切决策都是从发现问题开始的。因此，决策的第一件事就是要确认问题，对问题的性质、发展趋势作出正确的估价，找出问题的关键所在。决策的目标是根据所要解决的问题来确定的，把需要解决问题的性质、原因、趋势搞清楚了，决策目标也就容易确定下来了。因此，有的管理学家称之为“诊断阶段”，认为诊断是合理决策的前提。
（二）提出多种可供选择的方案
决策的根本在于选择，没有选择就没有决策，备选方案的数量和质量对于作出合理的决策具有重大的影响。因此，应尽量多地提出各种可能的方案，以免漏掉最好的方案。同时，各方案之间应该是相互排斥的，其内容是不能互相包容的。
（三）搜集信息
信息的收集是决策的基础，它贯穿于决策的四个阶段。
（四）选择解决问题的最佳替代方案
即要根据当时的情况和对未来发展的预测，从各种备选方案中选出一个最合适的方案。在这一阶段中，首先遇到的是评价、比较和选择的标准。即要确立什么算好，好的标准是什么，究竟要达到最好还是“令人满意”。在确定了这些标准之后，就需要运用决策技术对备选方案进行比较和选择。在方案选择中，应把差异比较作为重点，要对方案的局限性保持清醒的估计，使决策保持一定的伸缩性和灵活性。
（五）拟定实施计划，并执行已经制定的决策
西蒙非常重视决策的执行，并认为决策理论研究的一个重要内容就是决策的执行。在实际工作中，常常会出现这样一种倾向，人们容易把全部注意力放在决策的制定上。拟定决策的实施计划，实际上就是拟定具体的行动计划。这种行动计划不仅要严格规定决策的推行范围和界限，而且要对决策的全部工作量按时间和空间加以划分，要对实现决策所提供的人力、物力、财力进行分配。另外，还要建立预防性措施和应变计划，必须使行动计划具有灵活性和应变能力。
在决策执行中，决策者非常重要，有时决策者就是执行者，有时执行者是另外挑选出来的，这就要求执行者不仅要具有解决问题的专长，而且还要拥有执行决策时所必需的权力。在决策的行动计划制定出来后就要把决策传达给执行者，要向执行者准确地解释决策的内容，这是执行决策中需要注意的一个最重要的内容。一是对执行者进行培训，采用会议、上课、讲习班等形式；二是让执行者参加决策，直接了解决策的产生过程、决策的内容、决策的目标和约束条件等。在执行决策中，还要做好决策的宣传工作，使组织成员能准确地理解决策，同时制定出一种有利于实现决策的氛围。
（六）评估和审查
这一步骤必须反馈至第一步骤，在执行决策的过程中，通过评估和审查，可以确定决策执行的情况。其作用主要表现如下：其一，把执行情况和结果反馈到决策者，以便发现和采取措施纠正偏差，或者在必要的时候修正决策本身；其二，影响以后决策，有利于今后决策的改进，通过对决策执行情况的监督，可以使决策者发现管理系统的不足、决策质量方面存在的问题等等；其三，通过执行决策的审查和使上级了解本组织、本部门的决策质量、工作情况，这就为上级决策提供了重要的信息资源；其四，对下属在决策执行中出现的违犯规章的现象予以制裁，从而有利于决策的执行。
三、决策的种类和技术
（一）程序化决策和非程序化决策的决策技术
西蒙认为，一个组织的全部活动可以分为两类：一类是例行活动，是指那些重复出现的例行公事，比如企业管理中的订货、材料出入等。另一类是非例行性活动，这类活动不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理。这类活动常常是组织中的重要活动，比如新产品的研究和开发、企业经营的多样化、新工厂的建厂等。
与此相适应，决策可分为程序化决策和非程序化决策。处理组织例行活动的决策，就是程序化决策，这种决策是反复出现的，而且预先可以知道它的结果。而处理组织的非例行性活动的决策便称为非程序化决策，这类决策是新出现的，没有一定的章法可循，所以无法程序化。
程序化决策和非程序化决策并不是截然不同的，在实际管理工作中，我们可以找到大量的它们的混合形式。
典型的程序化决策可以呈现出重复和例行状态，每当出现这种情况时，决策者可以应用以前曾用来解决这类问题的规则、方案、惯例或程序去解决问题。因此，决策的传统技术主要是：采取例行公事的办法，遵循习惯、业务程序，按照组织结构规定的一套关于组织的成员将对哪种类型的决策负责的设想和判断、规定的一套分目标系统、使成为决策的选择标准，规定的信息联系的通道和信息负责单位来进行决策。程序化决策虽不像计算机中的“程序”那么详尽和准确，但它的目的同计算机程序相同，允许管理者对环境做出适应性的反应，所以在决策中，广泛应用了运筹学和电子计算机等技术。
典型的非程序化决策表现为，问题是新颖的、其确切的性质和结构尚不确定或很复杂，决策者不能简单地使用他们以前解决这类问题时所使用的标准规则、方案和程序，而必须对新问题予以创造性的反应。这种反应必须借助于决策者的知识和能力，对环境作出判断，提出具有创造性的解决方案，要求管理人员具有在困难的、结构不良的复杂环境中进行决策的能力。所以，非程序化决策的传统技术包括：判断、直觉、创造性、经验、有条理的思考训练，主要是经理人员的选拔和训练，设立专门从事非程序化决策的部门。非程序化决策的现代技术也正在经历一场革命，主要是探索解题技术的应用，包括决策者的培训和探索式计算机程序的编制，而且已开发出达到模拟人的判断和直觉现实的程序。
（二）确定型决策、风险型决策、非确定型决策的决策技术
按照决策性质的不同，决策又分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。
1.确定型决策。确定型决策是指决策执行后只有一种结果的决策。比如贷款，它的利息是确定的，究竟选用哪种贷款，只要比较各种贷款方案的结果就能作出决策。
确定型决策又分为单目标决策和多目标决策。
单目标决策事实上也就是最优决策，也就是要从全部可能方案中选出实现目标的最好方案。对于只有为数不多的几个或十几个方案的决策，由于每个方案的结果都能明确地反映出目标的实现程度，因此只要通过简单的比较、判断就可以直接找到最优方案，根本不需要数学手段。比如，新建一座厂房，可以有几个方案可供选择，但如果决策者把目标定为造价最低，那么，哪个方案造价最低，哪个方案就是最优方案。但对于选择方案无穷的决策者来说，就要运用数学手段来求出最优方案，也就是运用最优化方法来作出决策，如进行边际分析、线性规划等等。
在实际管理中，更多遇到的是多目标决策。多目标决策，可以通过一些办法把目标数目减少，有时可简化为单目标，但更多的时候就要运用淘汰法、排队法等经验判断方法。此外，还有三种专门解决多目标决策的方法，就是目标规划、效益成本分析等。
2.风险型决策和不确定型决策。在实践中，绝对的确定性是不存在的，而且随着社会、经济的发展，组织外部环境的不确定性和组织内部的不确定性都在增加，因此，在决策时，更多的时候要考虑这种不确定因素，要考虑风险。
风险型决策和不确定型决策都是指由于存在不可控的因素，一个方案可能出现几种不同的结果。它们与确定型决策的区别在于：它们不仅要受到可控制变量（决策者可以通过行动方案加以改变的变量）的制约，而且受到状态变量（决策者所不能左右的客观环境中可能出现的状态）的影响。例如，一个企业利润的高低，不仅取决于企业可控制因素（如产量、成本等）的制约，而且还受到市场情况、政治、经济、社会等企业无法左右的因素的影响。
风险型决策与不确定型决策的区别在于，前者事先还有可能以各种结果出现的客观概率作为依据，而不确定型决策则对方案实施结果出现的概率也不得而知，决策往往带有很大的主观随意性，得靠运气。从这个意义上说，风险型决策又叫做统计型决策或随机型决策。
风险型决策的技术可以运用决策树的方法。把各种备选方案、可能出现的状态、概率的大小以及产生的效果简明地绘制在一张图表上，以供分析。还可运用决策矩阵表或结果表。
不确定型决策可运用最小收益最大值法和最大后悔值最小法，也可以运用决策矩阵法，但要删去概率这一行。
第四节 经验主义理论
经验主义理论又称经理主义学派或“案例”学派，是以向西方大企业的经理提供企业的成功经验和科学方法为目标。其基本管理思想是：有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，特别是以大企业的管理经验为主要研究对象，加以理论和概括化，然后传授给管理人员或向企业经理提出实际的建议。简言之，他们认为，管理学就是研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。
这是一个庞杂的学派，有的受古典管理理论影响较深，有的倾向于行为科学，有的认为系统科学也较有用，有的介于这些学派之间，但是他们都把实践放在第一位，以适用为主要目的。对实践经验的高度总结是这一理论学派的主要特点。
可以划归为这一理论学派的人很多，其中有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、心理学家，大企业的董事长、总经理及咨询人员。主要代表人物是彼德·德鲁克（1909~）、欧内斯特·戴尔、艾尔弗雷德·斯隆、威廉·纽曼等。其中，特别是彼得·德鲁克，对世人有卓越的贡献和深远的影响，他已出版的主要著作有《管理实践》（1954年）、《有效的管理者》（1966年）、《管理：任务、责任、实践》（1973年）、《动乱中的管理》（1980年）、《创新与企业家精神》（1995年）等30多部，被译成20多种文字，在世界上130个国家和地区发行，销量在600万册以上，他本人也被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
一、经验主义理论的主要管理思想
经验主义理论是一个比较庞杂的学派理论，它的人员来自不同的方面，因而他们提出的理论观点涉及许多领域，而且彼此的观点也不尽一致。概括起来其主要理论观点有几方面。
（一）管理的性质
经验主义理论比较一致地认为，管理是一种专门的技术和技巧，是对人进行管理的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。德鲁克认为，管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。管理人员付诸实践的是“管理学”。
但经验主义理论学派的各个代表人物对管理的理论和实践的一些看法还是有相当大的分歧的。
像在西方管理学界颇为流行的《工商业组织与管理》一书的作者彼得森和普洛曼认为，管理是一个特定的人群团体用以确定、阐明和实现其目的和目标的技能。管理的具体概念随其实施的人群团体的类型而有所不同。例如：
1.政府。虽然政府很少被认为是一种管理，但彼得森和普洛曼认为也完全适用于上述定义。
2.公共事务管理是任何政府单位的组织及对这些单位中雇员行使权利和职责。
3.军队管理是一种特殊形式的公共事务管理，包括军事力量的组织和指挥。
4.协会或俱乐部管理。职工团体也必须像一个政府单位那样组织和监督。
5.工商业管理是同政府管理和公共事务管理大不相同的一种特殊形式管理。
6.公营企业管理是一种特殊形式的工商业管理，它不仅必须包括工商业管理的正常职能，而且要包含政府管理和公共事业管理的问题和考虑。
上述六种类型的管理在外部表现上虽然有许多不同之处，但其基本原理不变。
而德鲁克则不同意彼得森和普洛曼两人对“管理”概念的这种广义的解释。他认为，管理只同生产商品和提供经济服务的工商企业有关。他认为管理学由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成。管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。德鲁克还进一步指出，管理侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学、工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。德鲁克的上述观点也得到了许多人的赞同。
（二）管理的任务
按照德鲁克的观点，管理是对人进行管理的技巧、是一个特殊的、独立的活动和知识领域，管理主要有以下三项任务：
1.取得经济效果。德鲁克认为，一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。在整个社会这个大系统中，只有企业取得了经济效果，才能为发展教育、保健、防卫和科学研究提供物质条件。因此，企业经理人员在进行决策或进行日常管理中，必须将获取利润放在首位。
2.使工作具有生产性，并使工作人员有成就。德鲁克认为，工商企业的资源可以分为三类：资本、人力、时间，但真正的资源只有一项：人。这对其他机构和组织来讲也是一样。因此，经理人员要使企业不断成长，从而使工作具有生产性，就必须重视人的作用，要以不同角度满足职工对责任、诱导、参与、激励、报酬、领导、地位及职能等方面的要求，从而把职工正确地组织起来，发挥每个人的作用。
3.妥善处理企业对社会的影响和承担企业对社会的责任问题。这是因为，没有哪一个机构是为了自己而存在的，是以自身为目的的，每一个机构都是社会的器官，都是为了社会而存在的，企业也是这样。工商企业的存在，不是为了它自身，不是为了工人和管理者有就业机会，也不是为了股东能分得红利，而是为了对社会产生积极的影响，为了对顾客提供商品和劳务。因此，评定企业的好坏，不能由企业本身来定，而应该由它对社会的功用来评定。
上述三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的，甚至不能讲某项任务占更优先的地位或要求更高的技巧或能力。取得经济效果之所以重要，是由于企业是一个经济组织；使工作具有生产性并使工作人员有成就之所以重要，就是因为不如此，就不能取得经济效果，职工没有工作上的满足，企业就不能发展；而承担企业对社会的责任之所以重要，就是因为企业是社会大系统的一部分，否则企业就会丧失社会的支持而导致企业的衰亡。
（三）管理的职责
德鲁克认为，管理者，尤其是作为一个企业的经理的职责，有两项是别人无法替代的：第一项是建造一个“生产的统一体”，使这个统一体的生产力大于组成统一体的各部分生产力的总和。为此，就要清除企业中的所有弱点并充分使用各种资源，特别是人力资源。第二项是在作出每一决策和采取每一行动时，必须把当前利益和长远利益联系起来，协调起来。经理人员必须通过各种信息去激励、指挥和组织人们去做他们的工作。具体包括：
1.树立目标并决定达到这些目标要做些什么，然后，它传达给与目标的实现有关的人。
2.进行组织工作。对工作分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理，建立组织机构，选拔人员等。
3.进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作。
4.对企业的成果进行分析，确立标准并对企业的所有人员的工作进行评价。
5.使职工得到成长和发展。经理执行其职能如何，将使职工更易于或更难于发展自己的才能。
德鲁克指出，不管你是否认识到上述职责，实际上每个经理都在执行这些职责，这些职责的每一项都是复杂的活动形式，都可划分成一些小的活动，但无论如何，这是别人代替不了的。
（四）组织结构
经验主义理论很重视企业的组织结构问题。他们认为，合理的组织结构是有效管理的保证。
1.法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的，自发演变的组织结构只能带有混乱、摩擦和后果不良。组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的。
2.设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内并承担已建成大厦的“结构负荷”的业务活动。
3.战略决定结构。组织不是机械的、不是“装配件”、不能“预制”。组织是有机的，并且每一个企业或机构各有其特点。结构是实现一个机构的各种目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。组织设计所应关心的，主要是那些关键活动或关键工作。
经验主义理论认为，组织设计有以下一些形式上的规范：
（1）明确性。组织中的每一个管理部门、每一个人，都应该了解他在组织中处于什么位置、归谁领导、应该到哪里去取得所需要的信息、同谁进行合作。
（2）经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应使人们能够自我控制和自我激励。
（3）远景方向。组织结构应该把每个管理部门和每个人的远景指引向取得整个企业的成绩。
（4）理解本身的任务和共同任务。一个组织应该使每个部门和每个人理解本身的任务，同时又理解共同的任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务。因此，组织结构必须促进而不是阻碍信息联系。
（5）有利于决策。组织设计必须有利于由恰当的组织层次做出恰当的决策，并使决策转化为工作和成就。
（6）稳定性和适应性。一个组织需要有充分的稳定性，能在动乱的环境中进行工作，能有连续性并规划未来，但是，稳定性不是僵硬性；相反，组织结构要求有高度的适应性，能适应新的情况、新的要求、新的条件。
（7）永存性和自我更新。一个组织结构必须能够从内部产生未来的领导者，能够在一个层次上培养和考察每一个人担任更高一级职位的能力。一个组织结构还必须能够接受新思想并愿意和能够做新事情。
经验主义理论对现存的五种组织结构类型进行了分析，分别指出了职能制结构、联邦分权制（事业部制）结构、矩阵结构、模拟分权制结构及系统结构的优缺点。他们认为，并不存在着一种惟一正确或普遍适用的组织结构。每一个企业必须依据它的使命和战略来进行组织设计。
二、经验主义理论的管理方法
（一）管理的技能
经验主义理论认为，管理是一项特殊的工作，因而需要以下一些特殊技能：
1.做出有效的决策。在经验主义理论学派看来，管理是一项特殊的工作，因而要求一些特殊的技能。其中包括：做出有效的决策，在组织内部和外部进行信息联系，正确运用控制和衡量，正确运用分析工具即管理科学。每一个管理人员都必须对这些基本的管理技能有所了解。
2.在组织内部和组织外部进行有效的信息交流。信息交流有以下四项基本原则：（1）信息交流是知觉，必须在信息接受者的知觉范围以内。（2）信息交流是期待。在进行信息交流以前必须知道信息接受者的期望是什么。（3）信息交流提出要求，要信息接受者成为某样的人、做某种事、相信某种事。因此，信息交流要适应于信息接受者自己的愿望、价值观和目的。（4）信息交流是人与人之间的交流，它与信息是不同的。他们在很大程度上是对立的，但又是相互依存的，信息联系是知觉，而信息是逻辑，是纯粹形式上的，不是人与人之间的信息，它越是摆脱人的感情的因素，其客观的价值就越大。
信息联系必须把重点放在被接受者和发出者双方都知觉的东西上，放在他们共同的东西上，必须从一开始就了解到预订的信息接受者的价值观、信念和期望。因此，目标管理是有效信息联系的一个先决条件。
（二）目标管理
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念———目标管理（Management By Objectives，简称MBO），它是德鲁克提出的一种影响比较大的管理思想和管理方法。它是这样的一种制度：使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目的的一种管理技能和管理制度。
目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为“现代企业之导航船”。在现代企业中，强调通过目标的设置来激发动机，指导行动，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。
1.目标管理的内容。目标管理的含义是指管理者从工作目标来领导部属。管理者在事先和部属商定彼此可以接受的目标及计划后，即充分授权，让下属选择最有效的手段，以达成预先设立的目标。事后，管理者再以原目标与部属实际执行的成果加以检验，并校正与调整，以验证目标的达成情况。目标管理使得管理者有更多的时间以从事计划与思考，也让部属有更多机会发挥能动性。所以，目标管理是有效发挥团队合作，提升创新能力以及培养部属才能的领导方式。
让员工参与目标的制定是目标管理的一个关键要素。目标必须让员工参与制定，这样做有利于目标的接受与实施。设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生激励作用。员工自己参与了，就会卖力地去为这个目标努力，等目标实现了，他们也就更有成就感。
目标管理还要求对最后目标的完成情况进行反馈，让员工了解。管理者要定期向员工通告目标的完成情况，让他们对照标准衡量自己的工作成果，检查自己的工作是否符合目标的要求。这样做对员工的激励作用很大。
另外，制定的目标应有可行性。虽然让员工参与制定目标，若组织的目标定得太高，根本不可行的话，也就起不到目标管理的作用了。
目标管理是以人性为中心的管理，它充分考虑员工的心理，激励替代惩罚，采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，借以塑造员工的自信心和自尊心；让员工参与目标的制定，目标之设定，由共同商讨而使员工参与规划、决策及执行，增进员工责任感与荣誉感，激发其工作潜能；它以民主替代集权；目标管理是结合企业目标与员工个人目标的管理技术。
2.目标管理的具体做法。企业最高主持人（或董事长）设定组织的长期目标，并据拟定组织的各项策略，以期达成各层次的目标；组织内各层次主管人员分别设定其支持性的短期目标，员工也积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，至少能和上级一起讨论并认同这些目标。
目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标系统。
用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由个人各自确定，不必人人一样，千篇一律，上级不必给予太多的干涉。
对照既定目标来考核效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用激励手段，激发人们为完成更高目标而努力。
需要指出的是，目标管理不是万能的。在许多实行目标管理的公司中，有成功，也有失败。实行目标管理失败的原因主要有：（1）对目标管理理解上的偏差。（2）总目标与分目标之间缺乏沟通。（3）目标不具体，缺乏考核依据。（4）不与企业实际相结合，盲目采用目标管理。（5）目标短期化、目标多元化。
第五节 权 变 理 论
一、权变理论的产生
权变理论是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义理论的基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。权变理论就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定的一种最有效的管理方式。
有的管理学者还把权变理论学派称为因地制宜理论或权变管理，即权宜管理和应变管理的合称。
权变理论的建立和普及主要基于两方面原因：一方面资本主义企业的兴旺、衰落越来越受到社会、经济、政治等外部环境的制约，而这些外部环境又是那样的不稳定、不确定，以致威胁着资本主义企业的继续生存；另一方面以往的管理理论主要侧重于研究加强企业内部的组织，提高效率，虽然系统管理理论强调了外部环境的影响，但它也是把企业作为独立的完整的系统来研究的。而且多数管理理论追求普遍适用的、最合理的模式、原理。因此，这些管理理论为解决企业面临瞬息万变的外部环境所处的困境时就显得无能为力。正是在这种情况下，权变理论的形成迎合了这种需要。因此，权变理论一产生，就受到了西方一些管理学者的高度评价，认为它是一种解决在环境动荡不变的情况下进行管理的好理论，对处于困境中的西方国家的企业也具有很大的吸引力，以致在20世纪70年代，这一理论成为西方管理理论中最为流行的管理理论。
最早运用权变思想研究管理问题的学者是英国的伯恩斯和斯托克等人。后来，美国的保罗·劳伦斯（Paul R。Lawrence）和杰伊·洛希（Jay W。Lorsch）就权变思想继续进行研究。由于劳伦斯和洛希在这方面的研究具有突出的贡献，1967年他俩合写的《组织和环境》一书以及发表的有关权变理论的文章为权变理论的建立提供了依据和指导，因而被西方学者称为现代权变理论的创始人。1973年美国的管理学家弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）又发表了《权变管理理论，走出丛林的道路》一文和1976年出版了《管理导论：一种权变学说》一书，使权变理论迅速普及开来。
二、权变理论的理论基础
权变理论，是指以系统观点为依据，研究一个组织（企业）如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下和特殊的情境中，采用适用的管理观念和技术，提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动的一种管理理论。
权变理论的理论基础是超y理论。超y理论产生的基础是道格拉斯·麦格雷戈提出的x理论和y理论。
麦格雷戈认为，y理论能够把组织目标和组织成员的个人目标最好的结合起来，提高生产效率，所以较x理论优越。
y理论是否就比x理论优越呢？西方管理学界的一些学者对此进行了试验。他们选用两个工厂和两个研究所做试验，其中一个工厂和一个研究所采用x理论进行管理，另一个工厂和研究所用y理论进行管理。管理方式以松弛组织、参与管理、诱导和鼓励为主。其试验结果如表6-2所示。
从上表可以看出，应用x理论进行管理的单位也有效率高的，应用y理论进行管理的单位也有效率低的，并不是y理论在任何情况下都比x理论优越。那么，影响效率高低的因素是什么？在什么情况下应采用哪种管理指导思想呢？约翰·莫尔斯（John Morse）和杰伊·洛希于1970年发表了《超y理论》一文，并于1974年出版了《组织及其成员：权变法》一书。在书中，通过对上述试验的分析比较，提出了超y理论。超y理论是以行为科学理论中有关人的特性的“复杂人假设”为依据的。
莫尔斯和洛希认为，工厂和研究所由于正式组织的结构程度和职务规定的明确程度、正式规划和控制的形式、正式业务所包含时间的长短、影响力的分配、上下级的关系和同事关系、高层领导的管理形式等方面的特点各有不同，适于采用的管理指导思想也不同。工厂适于采用x理论，而研究所适于采用y理论。由此可知，管理指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不可能一概而论。由此，莫尔斯和洛希提出了“超y理论”。
超y理论的要点如下：
1. 人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人们有不同的需要类型。有的人需要更正规化的组织结构和条例规章，而不需要参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治责任、发挥个人创造性的机会。每个人最需要的是实现胜任感。
2. 不同的人对管理方式的要求也是不同的。需要更正规化的组织结构和条例规章，而不需要参与决策和承担责任的人，欢迎以x理论为指导的管理方式。需要更多的自治责任、发挥个人创造性的人，欢迎以y理论为指导的管理方式。
3. 组织的目标、工作性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排等适合于工作性质和职工素质者，其效率就高；反之，效率则低。
4. 当一个目标达到以后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。
三、权变理论的思想结构
权变管理的基本思想是：管理的方式和技术要随企业的内外环境而改变，因此，在管理和环境之间存在一种函数关系。
横轴（x轴）代表环境自变数（包括外部环境和内部环境），纵轴（y轴）代表管理因变数。
在管理因变数同环境自变数之间存在着一种函数关系，这就是说，作为因变数的管理思想、管理方法和管理技术随环境自变数的变化而变化，以便更有效地达到组织目标。因此，这种函数关系可以解释为“如果—就要”的关系。也就是说，“如果”发生或存在某种环境情况，“就要”采用某种管理思想、管理方式来更好地达到组织目标。例如，如果经济处于衰退之中，企业在供过于求的市场中经营，那么采用集权的组织结构最为合适。但在某些情况下，也会产生相反的情况，即管理变数为自变数，而环境变数成为因变数。例如，如果企业领导采用职工参与式和开放性的领导方式，那么全体职工就会以“自我控制”和对社会准则负责任的态度来响应。但总的来说，权变管理关系是以管理为因变数，环境为自变数的。它们二者间存在的函数关系是权变管理的核心。
关于权变管理中的环境变数和管理变数的具体内容，卢桑斯作了进一步的说明，如表6-3所示。
环境变数中有外部环境与内部环境两个方面。外部环境又分为一般和特定两种。一般的外部环境是由社会的、技术的、经济的和政治法律的力量所组成，它们对正式组织系统的影响一般不是直接的，但却是巨大的。特定的外部环境，包括供应商、顾客、竞争者，他们虽然也在正式组织系统的外部，却直接影响它。一般环境与特定的外部环境之间，以及它们各自内部的各组成成分之间都是互相影响，互相作用的，而且由于它们都存在于企业之外，因此管理上难于直接控制。内部环境就是企业的正式组织系统，它包括组织结构、决策程序、联系与控制、科技状况等因素。这些因素之间是相互关联、相互依存的，同时和外部环境也是相互影响的。一般来说，内部环境变数因大多受到管理的控制，因而属于因变数，但有时某些因素也可能是自变数。例如，当某一工厂采用装配线生产程序时，应采用集权式组织结构的权力主义的领导方式，才能有效地达到组织目标。在这种情况下，科技状况就是自变数；反过来，当一个工厂采用集权式组织结构和权力主义的领导方式，那么生产程序采用装配线形态，才能有效地达到组织目标。在这种情况下，科技状况就成了因变数。此外，从内部环境变数与外部环境变数的关系看，内部环境变数一般也应作为因变数，即它们是受外部环境变数的直接影响的。如由于防止公害的法律要求，企业的组织结构、决策程度、科技状况等必须作出相应的改变，这时，外部环境中的法律因素是自变数，内部环境中的诸因素就是因变数。
管理变数主要是指管理的程序学说、计量学说、行为学说、系统学说所主张的管理观念和技术。其主要内容是：管理程序变数有计划、组织、指挥、联系和控制；计量变数有决策、经济批量、排队模型、模拟模型；行为变数有学习、激励、团体力学、组织发展；系统变数有一般系统理论、系统设计与分析、管理情报系统等。这些管理变数还可以进一步细分，如计划可细分为预测、战略计划、战术计划等。管理变数全部属于因变数，它们是权变管理中的重要因素。
四、权变理论的管理方法
（一）计划制定的权变论
权变理论认为，计划是事先制定的，为了进行某项工作，它预先决定做什么和怎么做的程序。包括确定总任务，确定产生主要成果的领域，规定具体的目标，以及制定相应的政策、方案和程序。由于组织处于一个变动较多的动态世界，环境中往往有不少变化，加之组织规模大、单位复杂，就使得计划，特别是战略计划的制定十分困难。为了做好计划制定工作，必须在拟定计划前，对以下四个方面的因素加以分析：（1）环境中的机会———组织可能做些什么？（2）组织拥有的能力与资源———组织实际能做些什么？（3）经营管理上的兴趣和愿望———组织要做些什么？（4）对社会的责任———组织应做些什么？
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析，将这四个方面的因素协调并结合起来是一项微妙而复杂的工作。
权变理论认为，计划的形式不能千篇一律，要根据不同的情况，制定不同类型的计划。迈克尔·麦凯西于1974年6月在《计划的权变观点：有目标的计划与无目标的计划》一文中提出，可依据不同的情况，分别制定出两种不同类型的计划中的一种。这两类计划的特点及适用情况如表6-4所示。
（二）权变理论的组织论
权变理论认为，每一种有着类似目的和类似工艺技术复杂程度的生产系统都有其独特的组织模型和管理原则。一个企业的目的指的是它的产品和市场，这些目的决定着它会有什么样的生产技术和组织的复杂性。可以把这种组织复杂性的结构因素分为五种：（1）工作的专业化程度；（2）程序标准化程度；（3）规划或信息正规化（以书面形式记录）程度；（4）集权化程度（由具有正式决策权力的等级层次数目来判断）；（5）权力结构的形式（由管理幅度和等级层次数目来判断）。他们研究发现，组织面貌同企业的规模大小和企业对其他单位的依赖程度是密切相关的。
权变理论认为，组织结构与环境及组织中的一些特点有关。这样，可以把企业分为四种类型：（1）工作流程———行政型，这类组织的活动结构程度高，权力集中程度低，非人格的控制成分高。大企业和大规模制造业属于这种类型。（2）人员———行政组织型，这类组织的活动结构程度低，权力集中程度高，直线控制成分高。地方的中央政府部门和大企业所属的小工厂就属于这种类型。（3）含蓄结构型。（4）完全的行政组织型。
（三）权变的领导方式
与其他的管理理论不同，权变理论认为，并不存在着一种普遍适用的，“最好的”或“不好的”领导方式。一切以企业的任务、个人和团体的行为特点以及领导者和职工的关系而定。我们主要介绍菲德勒的权变领导模型。
弗雷德·菲德勒（Fred E。Fiedler）曾用了15年时间对1200个团体做了调查，研究领导方式问题。通过调查研究，他认为领导效率的高低取决于两个方面的因素：一是“相反方面类似点”的分数；二是对领导者是否有利的情况。
1.“相反方面类似点”的分数。菲德勒认为，一个领导者对其同事和下属的看法和感觉会影响领导者同被领导者之间的关系。如果领导者认为自己的下属善于合作、有能力、热情、友好，那么，他们之间的关系会更加和谐。反之，如果领导者认为自己的下属不友善、冷淡、不服从领导、没有能力，那么，他们之间的关系就会出现不和谐。而领导者对其同事或下属的看法和感觉与自己的个性有关，不同的个性，会产生一定的模型。为了了解领导者对下属的看法和感觉属于哪一种模型，菲德勒设计出了一种叫做最不喜欢的同事的调查表，如表6-5所示。
上述调查表分为16个项目，每个项目有两个“相反方面”，分为1~8八个等级。把16个项目的分数加总再除以16，就得出“相反方面类似点”的分数。
“相反方面类似点”的分数可用来测定一个领导者对其他人的态度，也可以说是用来测定感情上或心理上的距离。如果测出的平均分数在4.1~5.7之间为高分，在1.2~2.2之间是低分。一般来说，得高分的领导者大多是用赞许的词句来评价他最不喜欢的同事的人，因此，这种领导者是以人际关系为中心的，他所关心的是建立良好的人际关系。这种领导者对同事和下属往往持谅解和支持的态度。一般来说，得分低的领导者大多用他最不喜欢的词句来评价他的同事或下属。这种领导是以任务为中心的，他所关心的是工作任务的完成，即使为完成任务而损害了人员之间的关系，也在所不惜。这类领导者所重视的是通过完成任务来达到自尊心的满足。当他的各种需求的满足受到威胁时，他也会利用人际关系，以便顺利地完成任务。这同得高分的领导者通过搞好人际关系来完成工作任务是不同的。
2.对领导者是否有利的情况。菲德勒认为，对领导者是否有利的情况，主要取决于以下三种因素：
第一种，领导者同下属的关系，即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度愈高者，领导者的权力和影响力愈大。研究表明，这是最重要的因素。
第二种，工作结构，即对工作明确规定的程度。工作结构程度愈高，也就是说工作明确规定的程度愈高，则领导者的影响力就愈大。
第三种，地位权力，即不同于领导者个人能力的正式地位的权力。地位权力的大小是由领导者对其下属有多大的直接权力来决定的。假如一个基层单位的领导有权雇佣或开除工人，则他在该基层单位中的地位权力就比公司董事长还要大。因为董事长一般不能直接雇佣或开除一个工人。
菲德勒按照上述三种因素；把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，如表6-6所示。
菲德勒通过研究得出以下两个结论：
一是以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。因此，不能笼统地说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合于采用不同的领导方式。
二是要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手：一是改变领导者的个性和领导方式，改变“相反方面类似点”的分数；二是改变领导者是否有利的情况，这可以从三个因素入手：一方面改变领导者同下属的关系，改变下属的组成，使下属在经历、文化、水平、技术专长等方面同领导更适合；另一方面改变工作结构程度的高低；再一方面改变领导者的地位权力，如由高层领导授予领导者更大的权力等。
思 考 题
1.管理过程理论的主要管理思想。
2.巴纳德组织平衡理论的主要内容。
3.西蒙关于决策的作用、准则、过程、类型的论述。
4.经验主义理论的主要管理思想。
5.权变理论的思想基础及其管理的权变观。
