规制法则在上面所示的企业中，是要优先遵循的原则。在其他较大型、较规范的企业中，规制法则是一个基础原则。
在海尔集团，所有在厂区行走的员工，都必须靠右侧通行；离开座位时，必须将椅子推进桌洞里；用餐完毕后，必须主动用抹布擦干净桌面，并倒掉垃圾；成品库房里的1964块玻璃，都有专人负责擦拭；班车司机接员工上班时，必须分秒不差。无论员工违反了哪一项规制，都会被罚款。
很多管理者熟知海尔在执行这些规则方面的情况。比如，“所有在厂区行走的员工，都必须靠右侧通行”，另外还设有专门的客运通行区域。海尔的人员都会按规则执行，如果某天一个员工在客运通行区域行走，首先面临的可能不是规制上的制裁，而是团队其他成员的蔑视——这是一种极其没有素质的表现。
不是说海尔的团队不是同心同德。有句俗话说得好：林子大了，什么鸟都有。越是大的企业，越需要规则。这包括上面阐明的两个方面的情况：团队有同心同德的基础，需要从规则开始强化；团队同心同德，但是缺乏行事的规矩。
十个人，说要共同做一件事，他们同心，他们也知道很多事不可以做不能做，而有些事必须大家一起做——所以，这十个人是同心同德的。他们明白在这个十人团队中，每一个人都需要承担一份责任，每个人都需要做好自己应做的工作，而且也不能损害其他人的利益。更重要的是，他们各自也很清楚只有通过共同努力，才可能创造更美好的未来。现在，这十个人有可能成为一个团队吗？可能性是有的，但大部分时候这样的十个人成不了一个团队。原因就在于，即使某些人有共同的意愿，有共同的合作利益基础，但是他们仍然需要一套强大的机制来确保合作有序展开。这就是规制法则第二个层次问题：规则可以强化同心同德，并确保同心同德的合力成为现实。
现在，引出了一个很重要的问题：一些人认为，如果一个团队同心同德，就可以抛弃规制，而仅依靠各自的自觉努力，这是极端错误的做法。
有些管理者会说：“大家一起干吧，都尽各自的力，干成了再说。”问题出来了：人们就在这种“一起干”、“其他事情再说”的思维中，逐渐丧失了各自的信任，同时因为信任丧失，最终让精神上的共鸣成了一种精神上的猜忌和折磨，这种团队治理方式必然自食苦果。
同样，十个人做一件事，而且大家根本不存在信不信任的问题，他们的心拧成一条绳，劲往一处使。但是，很快他们会发现：由于环境变化及各种各样突发的情况产生，他们之间可能会产生各种各样的重复性劳动、各种各样的交叉领域。
这时候也需要规制。这时候的规则起到的作用不是约束，不是惩治，而是仅仅为了明确各自的分工，使一切有序。所以，一个团队同心同德，即使都很牢靠，还是要强化规制。只不过规制的意图变了：我们要让规制成为健康有序和高效的纽带。这就是规制法则适用的第三层情况：团队同心同德，但是缺乏行事的规矩。
一个优秀的中层管理者，必然要区分清楚规制适用的三种情况。每一种情况都表明企业的管理状态是不同的，而规制本身的设计也要符合企业的实际。举个例子，当一个企业有同心同德的基础，规制法则在于强化同心同德、赋予合作的可能性时，所谓规制，要侧重于强化信任感、强化团队的利益问题，并在此基础上进一步讨论合作协调的方法。而在一个团队确实同心同德的时候，规制法则要侧重于明确事务性的内容，强调有序高效——这个出发点决定了管理者不是要钻营人心，制定出烦琐的规则，而是基于事务本身寻找高效的流程机制。
