最好的规则不是发挥制裁功能，而是锻造它的警示及制止功能。
美国海豹突击队在接受某项突击任务时，他们会主动询问：在突发情况下，我的行动守则是什么？他们不是不同心，而是因为任何一个团队行动都必然需要明确的规则。
所谓规制，就是用规则对团队中的事或人进行有效制衡。规则是企业规定出来供大家共同遵守的规则和制度，其内容包括流程和制度两方面。前者指导企业员工如何做正确的事情，后者警示员工不能做哪些事，以防止员工做错误的事情。二者的关系是相互依存、相互制约的，无论偏向于哪一方，都势必会让规则的天平失衡。
单纯的规制指向外部的处事方式，并不指向内心信念和精神意识的契合。所以，规制法则的核心是让行为处事有序。规则并不保障一个团队必然形成同心团队，但是却可以保障企业中的任何一件事务有条不紊地开展。规制法则与同心法则，一外一内，既对立又统一，两者最终互为一体。
规制法则有四个层次，每一个层次对应不同的管理状态和管理问题，它们分别如下：
①第一个层次：团队没有同心同德，所以需要规制。
②第二个层次：团队有同心同德的基础，需要从规则开始强化。
③第三个层次：团队同心同德，但是缺乏行事的规矩。
④第四个层次：团队同心同德，规则只不过是起明示作用的提醒。
日本著名企业伊藤洋华堂集团的创始人伊藤雅俊曾说：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝。一定要从重处理不守纪律的人，无论他是谁，无论他为企业做过多大的贡献，即便是企业会因此而减少战斗力也要在所不惜。”
多数管理者倾向于强化规则，只因规则是可见的，针对性很强，所以它的效用也是直接的、可预见的。规制法则包含着一个特定的内涵：你可以不赞同、不认可，但是你在行动上必须按规定的要求去做。简而言之就是：没有同心，但求同行。
在某些情况下，规则是管理者治理团队的优先原则。
曾有7个人住在一起，虽然他们每个人都是平凡而平等的，但免不了有自私自利之心。他们每天都分食一大锅粥，但粥却总是不够分。
最初，他们通过抓阄的方式决定谁来分粥，但是大家很快就发现，负责分粥的那个人总是给自己分的粥最多。即使换一个人，也同样是给自己分的粥明显多于给其他人分的量。
于是，大家决定轮流分粥，每人一天，可还是有问题——每个人都只有自己分粥的那一天是饱的，其余的6天都会饿着肚子。
几个人想了想，决定让一位道德高尚的人分粥，可不久他就开始给那些讨好他、溜须拍马的人多分，人们没法容忍小团体，于是决定对分粥方法再作调整。
大家想来想去，决定选举一个三人的分粥委员会和四人的监督委员会，以形成制约和监督。虽然能做到公平，但是双方争执不下，等粥吃到嘴里时已经冰冰凉了。
终于，他们又提出一个新的办法——任选一人分粥，但是分粥的那个人要最后领粥。在这个制度下，无论谁分粥，都会为了不让自己吃得最少，而将粥分得尽量平均。
同样是分粥，不同的规则出现截然不同的结果。所以，规则可以影响团队之间的共处方式，决定团队合作的成效。
有一种退而求其次的现实：很多企业确实没有形成一个同心同德的队伍，比如那些初创的企业或各方面经营条件都不甚理想的企业，这样的企业谈同心同德确实面临着客观上的障碍。那么，他们只能要求各个职员按规则行事——即使规则错了，也要按规定执行，严格执行规则可确保企业能够井然有序。
一个客观上难以同心同德的团队，要想凭借个人的自觉和良心维护组织的公正通常是靠不住的；特权和利益更是有着无限的诱惑力；那些即便是拍着胸脯拿人格做担保的人，也会出于私欲或碍于交情而失去原则。同时，虽然监督和制约能保证公正，但很可能会因过高的监督成本而造成低效。
这就是我们讨论的规制的第一个层次：如果管理无法诉诸同心同德的力量，那么规制就成了最后可依赖的管理途径。
对这些企业来说，无论如何强调规制的严肃性，那都是不过分的。相反，如果不能将规制作为优先考虑的问题，那么企业很可能会变成一盘散沙，从而丧失团队进一步深化合作的可能。
