其实雷军很清楚，做互联网销售是小米的最佳选择。小米的一大卖点是高性价比，而制约手机成本的主要因素有制造成本、营销成本、渠道成本。为了保证手机性能，制造成本很难压缩，只能在营销成本和渠道成本上做文章。小米采用电子商务销售模式，把渠道成本缩减为零，也让营销方式转移到了网络，以求大幅度削减营销成本。
雷军说：“我觉得电子商务不仅仅是潮流，更是一种先进的销售模式，可以省掉所有中间利润，直接回馈用户，让用户买到便宜实惠的东西。”电商销售模式成为小米的一大优势，创造了小米“零库存”的奇迹。
小米70%的销量来自小米官网，其整个销售流程基本为：每周二中午12点之前，有购买意愿的人先要在官网上预约，预约信息包括姓名、联系电话、地址、所需产品型号。只有提前预约的人才能在周二中午12点抢购。小米放出的供抢购的手机数量正好是当天仓库的库存数量，这个数量一般远远小于预约人数。小米手机几分钟内被用户抢购一空。订单信息传到位于北京的小米仓库，然后将商品出库、打包、交到货车上，顺丰的快递员进行分拣、派送，最快的时候当天晚上手机就能到达消费者手中，最晚也会在两天之内完成配送。
同一时间，根据预约购买数量和销售情况，结合MIUI论坛、微信公众账号、官方微博、QQ空间等平台与消费者沟通的情况，雷军、林斌、黎万强、周光平4位联合创始人开了一个简单的碰头会，确定3个月之后的生产计划。会后，由雷军过目、签字的生产计划表将送到小米供应链部门。根据生产计划，供应链相关人员进行零部件的采购、运输。大到屏幕，小到按键，小米手机的600多个零件都是自己采购。除了保证零件质量没有问题外，供应链相关人员还要保证所有零件在规定的时间内到达仓库，准时送上生产线。
小米的销售模式可以根据预约情况直接了解用户需求，进而制订生产计划，大大减少库存和供应链的风险。每周二放出的产品数量恰好是仓库的库存量，在销售额有保证的情况下，最多两天就能清空库存，仓储成本几乎可以忽略不计。
传统手机厂商的销售渠道是由全国代理逐级下发到省级、地市级代理，需要经过三级铺货渠道，最终送达消费者手中。这个过程会耗费两三个月，甚至更长时间，而信息流和资金流、物流都需要经过很长的链条反馈。这样就会产生许多问题，如预测不准确、牛鞭效应、资金链不安全等。
与之相比，小米“预售—获得订单—配送”“预售—制订计划—生产”的模式真正做到了渠道扁平化，实现了以销定产，按需定制。小米采用预售的方式，用电商平台小米官网直销，辅助以运营商渠道。通过预售和直销的方式，小米改善了供应链中几个重要的环节。
小米是按实物销售，当周的生产量就是下周的销售量。按照小米提供的数据，在2013年11月出货量为200万台，其中70%走小米的直销渠道，手机的库存周期大约为10天。由于库存周转率高，库存成本很小。小米已经在北京、上海、深圳、成都、沈阳、武汉等城市建立了仓储中心，其中北京、上海的仓库只有5000平方米和4000平方米，其他地方的仓库更小，仓储中心规模并不大。
小米零部件库存和其他手机厂商类似，不过，虽然几乎所有零部件都是自行采购，但由于采用直销模式，因牛鞭效应造成的需求波动很小，小米的零部件库存也不高。决策层的生产预测会议结束后，会通知零件厂商送料，然后进入ODM附近的仓库。
以销定产、按需定制说起来简单，真正做起来并不容易。在PC领域，戴尔公司无疑是这种模式的开创者。1996年，戴尔公司开始通过官方网站以电子商务方式销售计算机产品。用户进入戴尔官网后，只需要轻轻点击几个按钮，就可以轻松进行电脑的选择、配置直至付款。网络直销模式使得戴尔进入某个新市场的成本减至极低的水平，戴尔可以免去开设店铺、建立渠道等费用，甚至根本不用关心是哪个国家，只要开设一个网站，然后通过国际化物流公司——联邦快递的配送，就可以有效地占领这个国家的市场。
而且，戴尔网站强大的网络技术、计算机软硬件技术、通信技术和人工智能技术为管理信息的识别、获取、传输和利用提供了强大的支持力量。通过技术工具每天与全球几万名客户及时直接对话，可以快速了解真实需求有多大，如果发现需求中某一部件出现短缺，戴尔会立即通过系统告诉供应商。无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，所有交易数据都在互联网上不断往返。信息调整的次数越多，戴尔与全球供应商就越接近库存底限。
然而，手机供应链管理比PC的难度高得多。黎万强说：“手机供应链比之PC产业链更为复杂，很多关键零部件需要提前预订，从下单到出货，各种部件时间不等。触摸屏的采购时间最长，一般为三个月，电池的时间一般为两个月，芯片时间至少两个月，摄像头至少一个月。从零部件预订到整机出库，时间至少需要三个月。对于PC厂商来说，这三个月时间可以大幅缩短，其原因即是PC产业发展已经成熟，所有零部件已衍化为‘通用件’，基本没有‘定制件’，不需要‘定制’时间。而智能手机的零部件大多仍旧是‘定制件’。”
小米的供应链和生产方式与戴尔早年的“零库存”类似，深得丰田生产方式的JIT（即时生产）精髓，先有订单再按需生产。小米手机通过用户网络下单，即获得市场需求，然后组织零部件采购，由外发合作厂商采购其他非关键零部件，再安排代工厂生产。
小米属于拉动式供应链，也就是以销售为原点。拉动式供应链具有许多优势，但前提是要确保两个条件：第一是必须有快速的信息传递机制，第二是能够通过各种途径缩短提前期。由于小米有精确的信息流反馈和预测机制来降低提前期，因而可以采取拉动式策略，有效降低库存水平，提高生产效率。
虽说“以销定产、按需定制”并非小米首创，但是在中国智能手机领域，小米也算是开创者。
第四节保证资金快速周转
雷军有一个成功七字决，即“专注、极致、口碑、快”。雷军认为“快”是互联网时代的必然选择，“快就是一种力量，你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。所以，怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。”
在供应链管理中，小米非常重视“快”。在产品热销期，很多人不理解：小米手机的需求量非常大，达到100多万台，为什么偏偏维持30万台的产能呢？为此，“期货手机”“饥饿营销”等批评之声不绝于耳，雷军对此很少回应，始终保持既定的销售规模和节奏。雷军说：“互联网行业瞬息万变，市场是不可预测的，今天卖得好，不能保证明天也卖得好。如果小米进行大规模的量产，市场变化了，40万台的库存就能把小米压垮。船小好调头，小米维持着小船的模式，能更快速地应对手机领域、应用服务领域的快速变化，这将成为小米的一大竞争优势。”
雷军认为：“天下武功，以快为尊，唯快不破。”所以不管外界怎么曲解，不管诱惑多大，他坚持把“快速反应”放在第一位。在他的控制下，小米销售只需几分钟，配送只需两天，生产环节最多三个月，整体反应速度非常快。这种快速反应模式在保证小米“零库存”之余，还能保证资金快速周转。
一般来说，手机厂商的资金周转周期主要受到上游供应商和下游渠道的双重影响：在购买零配件的时候，上游供应商需要先付定金，或者要求一手交钱一手交货；在销售的过程中，渠道商拿货，一般要求先拿货后付款，保有一定的账期，上下游的共同挤压，导致手机厂商的资金压力非常大。小米的供应链模式，基本化解了资金周转难题。
“以销定产”模式使得小米有精确的生产计划，什么时间、要什么货都非常清晰，这让小米在上游供应商手上争取到一定的主动权。随着小米出货量的不断增长，与ODM厂商谈判的筹码也越来越大。据台湾《商业周刊》报道，郭台铭三次拜访小米，并后悔曾错过小米，可见其重视程度。小米手机的代工厂商主要是廊坊富士康和南京英华达，小米电视则由纬创代工。这些企业在笔记本和手机领域经验丰富，实力雄厚，只要小米的ODM管控有力，质量可以达到甚至超越同类产品，生产能力也无须担忧。尽管在芯片、内存等核心元器件方面小米依然需要先交付定金，但在周边元器件等方面已经争取到一部分账期。
在销售环节，小米手机采用社会化媒体的“互联网营销模式”。在分销渠道环节，小米只走电子商务渠道，把中间的代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和商场入驻等费用，大大减少了成本，从而支撑起“低价抢占市场份额”的策略。与此同时，销售范围没缩小，产品可以直达三、四、五线城市，只要物流能送达就能解决。
