小米是新型制造业，不搞大而全，全产业链通吃；小米在制造业里专注做自己的专业的事情，在互联网时代的全球分工的基础上实现最优价值交付。
小米是家移动互联网公司，未来靠互联网服务来赚钱，硬件只是微利。
小米做强做大的关键在于，既应该发挥价值链高端优势，也应该注重上下游供应商的合作联盟。
第一节战术勤奋，战略也不懒惰
雷军认为：“‘战略与战术’这些名词挺唬人的，其实很简单，战略就是‘对的时间做对的事情’，战术就是‘用对的人把事情做对’。”
在做小米手机之前，雷军信誓旦旦要做一款引领潮流的手机，并且将小米的产品目标定在一个很高的层次上。然而，这毕竟是雷军陌生的领域，这注定是一场历尽艰辛、困难丛生的探梦之路。
对于这一点，黎万强深有体会。当时他正负责MIUI开发和联系手机硬件厂商，在屡屡碰壁之后，他曾自嘲道：“我要是知道做手机这么难，打死我也不进这个行当。当年也就是被雷军忽悠的，当真是无知者无畏，现在总算弄明白为什么那么多人想着逃离这个行当了。”
虽然困难重重，但是认准方向就不会动摇，更不可能回头。为了尽早启动小米手机项目，雷军、林斌这两个原本不懂手机硬件的人不得不频繁约见硬件供应商，新的问题随之出现。雷军要做精品手机，这就意味着整个手机硬件供应商都应该是顶级的厂家，不管是CPU还是触摸屏，都必须是全球领导者。可客观事实是，顶级的供应商往往不缺买家，即使有钱也不见得能谈成业务。雷军在软件行业积累的名声，在硬件领域无法换来认同感，不客气地说，谁管你曾经干过什么。
小米的供应商分为几种类型。一种是关键部件供应商，如高通的手机芯片、触摸屏幕、电池等材料，一般都由品牌厂商购买，直接提供给ODM（原始设计制造商）使用，这样可以将采购权牢牢掌握。对于战略供应商，小米紧密合作，建立战略伙伴关系。由于小米2014年的销售目标提升到6000万台，已经成为合作芯片供应商的重要、核心客户，通过参与芯片厂商的研发、设计，不仅解决了早期设计和量产设计的衔接问题，而且得到芯片的优先供应权。由于销售增长速度高于产能爬升速度，小米在战略部件上也采取冗余供应商策略，在小米3的手机上同时使用英伟达和高通的两块芯片设计，降低某种芯片缺货带来的供应链不稳定的风险。
对于策略型部件，小米宣称都是自己采购分发给ODM使用。小米手机大约有600个部件，全部由小米自行采购，而手机行业的普遍做法是找一家中间商统一采购，这是雷军对既有商业模式的颠覆。
小米零部件供应商统计表（根据公开资料整理）
宝莱高科：OGS触摸屏
欧菲光：触摸屏、摄像头模组
华东科技：触摸屏
深天马A：触摸屏
劲胜股份：结构件
欣旺达：电池
爱施德：分销商
顺络电子：电感
超声电子：OGS触摸屏
联发科：芯片
高通：芯片
夏普：IGZO高性能液晶屏
友达：IPS视网膜屏幕
腾华：触摸屏
介面：触摸屏
嘉联益：柔性电路板
F-臻鼎：柔性电路板
毅嘉：柔性电路板
新钜科：镜头
英华达：组装厂
鸿海：组装厂
F-敦泰：触控IC
联咏：驱动IC
瀚荃：连接器
F-昂宝：供应手机充电器的AC/DC芯片
天宇：手机电池
新谊科技：进口商
中华电信：渠道商
远传电信：渠道商
从以上表格可以看出，小米供应链的主力还是在台湾，在尖端技术上，如芯片、电路板等，与国内厂商相比有很大优势。
有一天，雷军与林斌、周光平找一家供应商谈判，好不容易见到对方负责人，却被简单一句话就打发出去了，他说：“要想用我们的产品，先把你们过去3年的财务报表拿来给我看。现在做手机的这么多，谁知道你们什么时候会死掉。”雷军闻言，默然无语。
到了2012年12月，经过漫长的谈判，手机的核心组件芯片供应商终于谈妥，但是触摸屏却始终没有落实。虽然周光平和工程师经过千方百计的努力，却始终没有找到合适的供应商。此时，身为设计部负责人的刘德有点儿坐不住了，他让周光平先去做电路设计，他亲自出马找供应商谈判。
在来小米之前，刘德在美国志得意满，在他那家并不算太大的公司里，只需要布置工作即可，很少有事情需要他亲力亲为，其中一个主要原因是刘德对谈判桌上的那些事情不感兴趣。可是进入小米之后，当去做这些事情时，他却发现居然没有什么厌恶或抵触情绪。
为了与供应商之间建立良好的关系，刘德经常邀请供应商一起出来吃饭，利用这些机会一遍又一遍地解释小米的商业模式，对方需要什么刘德就提供什么。对于供应商来说，小米的一切都是透明的。
有一次，为了说服日本的供应商，刘德一边说一边写，直到写满背后一大块白色会议讲板。会议整整开了一夜，第二天黎明到来时，所有人还蹲着看刘德在讲板右下角的空白处比画。为了和供应商交流顺畅，刘德硬是背下800多个手机原配件的名字，与100多个厂家进行联系，见过的供应商代表超过1000名，5个月下来瘦了20多斤。
2011年3月11日，日本发生9.0级大地震并引发福岛核电事故。当时许多企业对日本敬而远之，可是刘德为了向夏普公司表达诚意，特意拉着雷军去了一趟日本。两周之后，雷军、林斌及刘德三位高管前往大阪与夏普进行谈判，希望拿到夏普的屏幕。雷军回忆：“搭乘那天航班的人总共不到10个，其中就有我们3个人。”门庭若市的夏普公司总部当天也只有他们三人拜访，小米最终以执着和真诚感动了夏普。
但是，在商言商，谈判进行得远没有想象中顺利，刘德开始讲他们的创业故事，讲小米的未来，讲到最后刘德都被自己感动了。后来有人问刘德，究竟是靠什么说服夏普的，他轻描淡写地说：“我告诉他们不挣钱没关系，但是别错过占坑的好机会。万一咱们以后做成了，那他们就追悔莫及了。”听起来轻松，这句话背后的自信和底气，蕴含着小米付出的艰辛和努力。
南京英华达是小米手机目前最主要的代工企业，在它的流水线上，单是组装小米手机这一道流程就需要91名员工进行。在小米创业初期，面对一无所有的小米，英华达毅然决定合作。英华达董事长张景嵩说：“当时打动我的是雷军这个人，他对上游供应链、媒体、员工等所有人讲的东西都是一致的，没有说一套做一套。他的这种‘一致性’让我可以放心与他合作。”
在企业合作中，一般有两种心态：一是一起做生意，二是一起做事业。雷军这种“透明”“一致”的做法是本着跟供应商、代工厂一起做事业的态度，双方不再是利益捆绑的交易关系，而是共同成长的伙伴，这种做事态度让小米顺利渡过创业初期的摇摆停滞期。后来，随着小米出货量的稳步增长，英华达等合作厂商跟随小米一起发展，利润率大幅提升，公司实力也不断增强。
第二节专注做专业的事情
2013年12月12日晚，在中央电视台年度经济人物颁奖典礼上，在主持人陈伟鸿煽风点火的“挑拨”下，格力董事长兼总裁董明珠与雷军针锋相对，公开打赌。雷军说，5年后如果小米收入超过格力，董明珠要给他1元钱。以强硬豪爽著称的董明珠哪肯认输，果断回应5年后格力必胜，她还将赌注直接拉升到10亿元。在此需要提及的是，早在金山时期，雷军就和同在珠海的董明珠成为朋友，打赌既有剑拔弩张的刺激，也有朋友抬杠的味道。
故意设局的陈伟鸿打开一张对比图表，以区分格力与小米的不同之处：工厂数量，小米是0，格力是9；专卖店数量，小米是0，格力是3万以上；营业总收入，小米是300亿元，格力是1007亿元。对比结果足以激怒董明珠，雷军居然能以“0、0”的数据在短短3年就创下300亿的营收，而格力几万人经过23年奋斗才突破千亿。
尽管图表显示雷军胜券在握，但董明珠并不认同这种虚拟加虚拟的创新。格力有23年的历史，已经做到千亿级的规模，有科技创新研发能力，有强大的销售渠道和分销网络。在她看来，实体与实业是企业存活的必要条件，没有工厂、渠道、零售店的小米根本就不是值得尊敬的对手。
但是，以互联网新兴科技企业自居的雷军认为，小米是先进生产力的代表，“互联网发展到今天，已经成为一种不可抵挡的趋势，我们浩浩荡荡，势不可当。”对于小米的未来，雷军充满信心：“小米的盈利模式最最重要的就是轻资产。第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂；第二，它没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话没有渠道成本，没有店面成本，没有销售成本，效率更高；更重要的是第三点，因为没有工厂，也没有零售店，它可以把注意力全部放在产品研发上，放在和用户的交流之上。所以，小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。所以，它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。”
实际上，董明珠的观点代表了为数众多的传统企业家的看法。可是，正如他们所指出的那样，小米的确没有工厂，没有线下渠道，这并非小米的劣势，恰恰是优势：“小米的无就是小米的有，这是辩证的。比如小米没有工厂，但能通过共赢团结世界上最好的工厂。”
一直以来，小米采用全球分工模式，和全球最好的制造工厂合作，如富士康、英华达等，让最专业的人做最专业的事情。目前，小米有500多家供货商，他们分布在日本、美国、中国台湾等世界各地。
作为社会化分工的必然产物，ODM（即“原始设计制造商”，是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品）在IT制造行业成为主流，全球顶级手机、电脑等IT厂商的产品都不是自己制造的，包括耐克、阿迪达斯等体育运动品牌，都是外包给有竞争力的代工企业完成的，IT行业的普遍现象是台资企业接单放在大陆生产。在2008年以前，几乎所有的代工厂都集中在珠三角和长三角地区，比如深圳的富士康，上海的广达、英业达，苏州的和硕，昆山的仁宝和纬创。2008年以后，随着全球经济危机和用工、原材料成本提升的影响，税收等优惠政策到期，大量代工厂开始前往中西部地区，甚至后来转移到东南亚的越南、泰国。
美国著名学者罗杰？内格尔在1991年首先提出“虚拟经营”的概念。这个理念主要针对当时市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状。他在理论中建议，通过企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷“创业投资基金的优雅绅士”的约琴？戴拉博士则认为，虚拟经营是指人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其他不擅长的工作交由外部完成。
从这些理论中可以看出虚拟经营的精髓：将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。随着竞争的日益加剧，专业化分工越来越明显，这为虚拟经营提供了可能，而在互联网时代，虚拟经营正逐渐成为社会发展的必然趋势。
小米走的就是一条紧紧抓住核心竞争力的路径，将物流、生产等非核心业务外包出去。雷军说：“小米是新型制造业，不搞大而全，全产业链通吃；小米在制造业里专注做自己专业的事情，在互联网时代的全球分工的基础上实现最优价值交付。”
在赌局中，董明珠最大的质疑就是小米的供应链，在没有工厂、渠道的虚拟经营模式下，如果合作厂商离开，小米必将成为无根之树。雷军并不担心，他认为与传统制造业的合作关系相比，小米与合作伙伴的关系会更加密切：“传统制造业的合作伙伴主要是供应商、渠道，其他环节基本接触不到，都是通过渠道接触的。小米的合作伙伴有供应商、工厂、配件供应商、独立品牌商（可以通过小米商城，应用中心，游戏中心销售硬件、软件、游戏等产品与服务）和视频服务提供商等，是全方位、全产业链的价值交付。这就类似于八爪鱼，每个公司都可以与小米合作，甚至包括格力、美的这样的厂商。”言下之意，在共同的生态链中，不会有厂家会随便离开，小米也不会因为一个厂家的离开而倒闭。
雷军说：“小米的成绩是和富士康、英华达、高通、联发科、英伟达等携手达成的，我们将跟优秀的合作伙伴一起开创行业新格局。”小米一直是它所在的产业价值链的组织者，始终坚持与伙伴合作共赢，使得整个产业链专业化分工越来越细化，分工之后的协同也越来越顺畅，整个产业链保持着健康、持续的发展态势。
第三节以销定产，按需定制
创业之初，有人批评雷军自不量力，谷歌手机惨淡失败，小米必然步其后尘。雷军愤然道：“我们为什么不能比谷歌强一点点呢？谷歌是很厉害，那是在搜索引擎领域，不是在电子商务这个领域。创业者要有一点儿决心和勇气！”
