4．对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。
【事典】环球汽车业之神戈恩：复兴日产大变革
提到汽车制造商，业内人士会摁到一个名字，他就是日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）行政总裁卡洛斯·戈恩，曾被人尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
卡洛斯·戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。2000年，他在美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来。并在2000年一举赢利27亿美元。
1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将在13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的盈利却大大地突破了历史记录，高达27亿美元。
戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？
戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。
戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议，得到雷诺的资金支持，形成有效互补，提高了竞争力。
在励精图治，大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写了历史新记录。
根据日产先前在2000年10月30日发布的获利预期，公司截至9月度为止的上半年度净利为1702亿日元（15亿6000万美元），创下新高。一年前，日产还处于亏损3235亿日元的窘况当中，前后不到一年的改变，真有天壤之别，难怪戈恩被人称为变革奇才。
一句话点评：变革就是加速与刹车并行。
3.把企业的累赘切掉
夏天到了，蚊子多起来。这天黄昏时分，一头老母牛在河边吃草时，一只蚊子飞过来，在母牛身边飞来飞去，最后它停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自做多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定，让别人对他做出评价。如果一味自以为是，在人前老是自我炫耀，到最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一个企业，本可以设一个经理就够，却还设了几个副经理在那挂个闲职拿薪水不说还要乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗。
企业要想前进，必须摘除若有若无的闲人。这样，企业不但能省下一笔开支，还会在决策上灵活运用，不至于会有庸人在里面搅混水。
【事典】通用总裁韦尔奇：重组必须灵活运用
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些每文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
一句话点评：累赘是阻碍企业发展的绊脚石
4.正确的改革会得到意想不到的收益
在一块池塘里，居住着一群青蛙。因为它们没有推选国王，日子过得倒也逍遥自在。
日子一天天过去，青蛙们渐渐厌烦这种日子。在它们的心目中，民主已经不受欢迎，没有国王，没有统治和管束，它们觉得生活乏味无聊。为了解除这种不满，青蛙们请求天神赶紧给派一个国王。虽然天神们向来不理睬废话，老天爷这一回可答应了它们的祈求，给它们派来一个国王。
它们的国王轰然从天而降，猛烈地撞在它们的国土之上，砸得这烂污泥浆的国家稀里哗啦。青蛙们吓得连窜带跳，拼命逃跑。它们溜到这边，溜到那边，躲在洞里，敬畏地低声地议论着它们的国王。
那国王的人选，的的确确是再好也没有。它不慌不忙，不急不躁。谨慎小心，庄严稳重，腰围粗，个儿高，样样适合身份；它只有一个缺点——原来这个国王只不过是一段木头。
起初，把它当做至尊无上的人物，子民们谁也不敢挨近国王，谁都战战兢兢，趔趄不前，面孔涨得通红；青蛙们诚惶诚恐地用半只眼睛偷看国王，远远地听风吹草动时的隙缝里偷偷儿瞧瞧。
世界上没有新奇得看不习惯的事情，所以这些青蛙们，起初惶悚地站着的，终于怀着一片忠诚爬到了国王的跟前。有几个，当着威严显赫的国王，仍旧是手足失措；但不久最活跃的就勇敢地扭动着身体，或者扭呀扭呀地蹲得挨近国王，有几个顽皮的青蛙，竟肆无忌惮，甚至把屁股冲着国王。国王宽洪大量，毫不介意！接下来，大家愈来愈大胆，谁高兴谁就跳上国王的肩头。
不到三天，青蛙们就对这个国王感到厌恶了，它们向老天爷递了个新的请求，要他给派一个地地道道的国王来统治它们的沼泽国家。老天爷重视它们诚恳的祈求，派下来一只鹤做它们的君王。
这个新国王可不是个一动也不动的傻瓜。它放任吗？君王的性格可不是那样：它要把有罪的吃掉，而且，在它的苛刻的审判下，竟没有一个是无罪的。总而言之，事情到了这样的地步：它吃早餐、午餐，还有晚餐——它就是在审判。整个儿沼泽国里，年头儿愈来愈艰苦，青蛙的数量总是在缩减。从早到晚，国王在它们的城市里昂首阔步地走来走去，它在路上看到了无论哪一只青蛙，就立刻把它判罪，一口吞掉。
还不有被吃掉的青蛙们以空前未有的痛苦呻吟祈祷、哀求老天爷，希望他再给换一个国王。
“我们现在的国王，”它们哀告道，“它把我们俘苍蝇一样的吞掉，露出正直的鼻子，无伤大雅地叫一声，都有生命的危险，我们简直要大叫‘呜呼哀哉’了！总之，这个专制魔王比旱灾还要厉害！”
“为什么你们过去不想安安分分地生活呢？”天上的声音宣布道。“可怜的蠢才，我不是被你们闹得没有片刻的安逸吗？为了请派国王把我耳朵都快震聋了的，给了你们一个国王，你们嫌它太温和太文静，你们就在你们的池塘里大吵大闹；又来了第二个国王，又残酷又厉害，你们看到它就躲起来，再也不敢乱叫乱闹了。得了，设法跟它一起生活吧，要不然啊！糟糕的事情还在后面呢！”
没有好的管理，就没有好的效益，青蛙们没有管理的时候，是一盘散沙，我行我素，当鹤出现时，他们安分守已，虽然严格了一点，但是比没有国王时要好多了。对于一个公司，其在运作过程中，不论其大小，都必须把管理放在首位，没有严格的管理和严密的制度，没有完善的游戏规则，就没有正常的企业运作，因此，完善而有效的管理体制是必不可少的。
制度制定之后，还要有切实可行的监督和管理，保证其正常执行，这又要求完善的管理活动。企业要想长久地生存和发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备、精益求精。
常言说，没有规矩不成方圆，企业没有领头人，就无法生存，更谈不上对银行进行大刀阔斧的改革，发展了。而企业的领头人，必须要有领导人风范，就是把挡住企业发展的绊脚石，面情地踢掉。
【事典】花旗银行的董事里德：对银行进行大刀阔斧的改革
约翰·里德是生长在阿根廷首都布宜诺斯艾斯的，他作为世界闻名的花旗银行的董事长，被金融界公认为管理能手，花旗银行在他的有效的管理之下，创造了前所未有的经济奇迹。
1987年5月，在里德的决策之下，花旗银行决定拿出年终结算的30亿美元增加储备，用来作为向第三世界贷款的准备金。这一举动震撼了美国银行界，一个月之内，50家因贷款而亏损了150亿美元的大银行也纷纷仿效花旗银行的做法。
里德作出决策之前，曾与美国财政部和联邦储备委员会商讨过，他们担心里德的举动会让第三世界债务觉得这是美国人在向停止还贷的行为道歉。但里德不顾这些，他说：“我了解那里多数上层人，我能同他们促膝交谈，我知道我该怎么做。”这样，里德按照自己的决策去做，顶住了各种非议。
里德原是一位科学家，他从来没有干过银行工作。60年代初，花旗银行的董事长瓦尔特·威斯顿想雇用一位“新一代银行家”，这种人可为银行带来新鲜空气。里德被雇佣了。
他在1965年从麻省理工学院到花旗银行，开始了他新的工作，里德是理工学院的冶金学士和管理学硕士，他原来希望到福特汽车公司去搞计算机工作的。但当他被雇佣到花旗银行后，仍满怀信心地去上班。
威斯顿董事长在他上班不久就召见了他，对他说：“我们需要一个最好的财务系统和预算系统，你去设计吧，干出来后再到这儿来。”
里德领了这个艰巨的任务后，凭着他在大学打下的管理学知识基础，再加上刻苦钻研了银行业务后，他终于把任务完成得非常漂亮。
后来威斯顿曾说：“18年后，我离开花旗银行时，我们仍在使用里德设计的系统的变型。”1970年，花旗银行内部出现亏损，当时的高层领导正感到为难，里德自告奋勇地站出来，表示他可以改变这种局面。他上任后，对内部进行了治理整顿，解散了原来的后勤部。之后，从福特公司和其他公司聘请了几十位年轻的工业自动化专家组成新的后勤部。
这一年，他的管理取得了显著的成效，过去文书工作拖延期为两周，改组后缩短为两天。接着，他对客户银行业务工作进行了大刀阔斧的改革调整，把花旗客户银行改成了当时世界第一家大规模使用高级计算机传呼机的银行，业务从此兴盛起来。
花旗银行在里德的倡导下，率先启动了信用卡。当时信用卡刚刚问世，70年代末，里德正是花旗客户银行的负责人。在他的富有远见的决策下，花旗银行的业务范围扩大了。但是，没过多久，由于利率上升得过快，使花旗银行难以承受信用卡的水平，亏掉了一亿多美元。
董事长威斯顿毫不客气地惩罚了花旗客户银行，取消了他们1980年的奖金。里德为此受到了广大银行员工的指责。但是，里德并不灰心，在他精明的管理下，客户银行反败为胜，年年营业收入和利润都是最高的。不久，他晋升为总行董事长。
一句话点评：管理制度制定之后，还要有监督保证其运行。
5.建立一流的团队，把握最佳变革时机
从前，有一头驴和一只哈巴狗，在主人家生活了好几年。驴子拉磨、拉车，哈巴狗坐在院门口看门。一日三餐，主人都给准备充足的食粮。它们的日子过得倒也充实。
