1.企业要生存，改革必不可少
在一个小山村，有一个靠种地为生的农人。有一天，这个穷人会锄完地坐在树下休息时，他觉得身上很痒，伸出手从身上一摸摸到一个虱子，他盾到虱子瘦瘦的，心中对它充满怜悯，觉得它比自己还惨，就不想捏死它。想来想去，他决定把虱子用一张纸裹起来，然后把它塞在树窟窿里就走了。
过了两三年，他又经过那个地方，忽然想起了这件事，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，虱子已薄得像一层麸皮了。
他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，而虱子的肚子渐渐膨起来了。
他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一个大疱，肿了几天，这个人就死了。
农人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以致于虱子趁机长大，最后被虱子所害。
对一切害人的东西，不能姑息宽容，不彻底消灭会反受其害。
在企业管理中，有的时候，对企业的员工需要毫不留情的解雇，而且必须当机立断，果断下手。尤其对其中一部分敢于背叛领导的下属，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是使领导心情沉重，但痛苦是非常必要的。不过解雇员工最好要用一些技巧，以致于不影响公司的发展。
1．解雇地点要选择好。
2．选择有利的时机。
3．暗示他们辞职。
4．让别人“挖走”他们。
5．进行隐蔽的降级。
6．必要时要用一些技巧。
【事典】IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要
1993年4月1日，郭士纳就任IBM首席执行官，任职后，他知道雇员们心里最急迫的是对自己职位的担心，怕自己这个新官上任后的三把火，把自己“烧”出IBM。
为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？
从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：
“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯·沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。沃森不仅提供终身保障制，他还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。
最后，在7月末，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。
那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”
在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的袒露私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐。”
他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能盈利。“我们没有盈利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。盈利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”
从那份备忘录里可以看出，郭士纳在此前的4个月中，从他与雇员的频繁谈话中了解了什么。他知道IBM的对处比错处多得多；公司的弱点能用其优势来克服；特别是公司的规模和全球范围使它有独一无二的竞争优势。他确切地知道自己必须干什么：“我们必须把问题抛在身后，开始专注于再次增长。”
吉姆·卡那维诺到1995年为止一直担任IBM公司负责战略和开发的资深副总裁，他也附和了这种感觉，并评论道：“郭士纳上任前，IBM已经削减了自己80％的资源；但这是一种缓慢的折磨而不是大刀阔斧的举措。郭士纳很快结束了裁员。他一举成功。裁员结束后，他告诉雇员说：‘现在你能否留任就看你的表现了。’”
回顾过去，郭士纳本来想行动更快捷些。然而，他对紧缩措施却从未后悔过：“我们碰到了严重的财务难题。事实上，这是我们引以为豪的历史上财务最困难的一年。我们的雇员吃亏最大，他们十分惊诧。而对于所有其他人来说——包括客户、股东、供应商和分析家——这就是红色警报。”
IBM的雇员人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人，而且预计到1993年底会再下跌25％，降到255000人；到1994年底降到225000人。与此同时，IBM公布了关于其创收情况更进一步的坏消息——1993年第2季度亏损了令人难以置信的80亿美元。这是与公司89亿美元的整顿费用相连的数额。整顿费是用于解雇安置费和缩减办公空间费的。这是公司历史上最大的财务费用。如果不算整顿费，IBM报告的第2季度亏损就是4000万美元，收入为155亿美元。1992年同一季度里，IBM报告的收入为162亿美元，盈利为7.34亿美元（解雇和相关的工厂关闭费用导致1993年亏损81亿美元，是公司历史上最大的亏损额）。
华尔街为裁减成本的举措喝彩，因此IBM的股票在7月28日收盘价为45.62美元，上涨了3美元多。到了那个周末，又跌回44.5美元。两周后，公司股票下跌到空前的最低点40.625美元（直到1991年，IBM的股票售价都是135美元多）。华尔街喜欢郭士纳大胆地进行一次性内部财务整顿，这可以让他迅速地转向必要的重建程序。很久以来，分析家们都说IBM只是一季度一季度、一年一年地冲刺，只是对市场变化被动反应，而不是主动掌握变化。
又是这些分析家们感到担忧，恐怕郭士纳不能仅靠削减成本来完成IBM的转败为胜战略；他不仅要想出怎样削减成本（从而提高收入），而且要想出怎样使公司增长的办法来。因此那天下午分析家们见郭士纳时，他们逼他回答，但他还是不愿谈论详情。在一次记者招待会上，他的口气咄咄逼人而又乐观，他试图打消这个想法，即他能在一个简单的一揽子计划里给IBM的所有问题提供答案。
郭士纳说：“人们提了很多问题，问我什么时候为IBM提出一个宏伟蓝图，而我想说的就是，IBM最不需要的就是宏伟蓝图。它需要的是，它的每项业务都有果断、高效的战略。”
他争论道，他当前的目标就是止住公司的亏损，重鼓公司士气，恢复IBM在客户中的声誉，并且在个人电脑和大型机业务引进竞争性定价。
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程甚至连他自己的兄弟也未能幸免。长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。
郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克·郭士纳。迪克·郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克·郭士纳成为代替约翰·阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑、业务。任职以前，他生了一种怪病，三年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆（Lyme）关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。
兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪阻碍记他的路。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟，迪克和郭士纳。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，三年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。“不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己三个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。
一句话点评：对害群之马一定要下狠手裁除。
2.企业要新生，变革要进行
在一片大森林里，有一个很大的洞，洞里住着一只体格庞大的凶猛狮子。他年轻时威名在森林百兽中很有影响。
很多年后，这保狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望它，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子，劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子，它说：“谢谢你的好意，我看我就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。”
这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋地跟从，只会加速行事，这是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸，很好地观察利用了前者留下的脚印，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。
当我们回顾历史的时候，就应记取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西看来不容忽视，因为此乃无价之宝。
管理也如此，特别是在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，盲目跟进，一味地守着老思想不变，那只能是越陷越深。企业要想新生必须面对现实，针对企业的蔽病进行改革。进行有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，企业有了发展的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。以下是有所为和有所不为的对企业进行改革的几点建议：
1．视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。
2．建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
3．考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
