抓住市场竞争的最核心
自从人类社会的发端开始，技术就与每个人息息相关，技术改变着人们的生活，一刻也没有离开过。
技术的本质是什么？从根本上来说，技术的存在取决于人们的需要，并满足其需要。正因为有这样的本质，技术要解决的问题是“做什么”和“怎么做”的问题。它和科学的表现形式不同，技术成果一般以工艺流程、设计图、操作方法等形式出现。和科学产品比起来，技术具有更现实的商业性，技术成果可以商品化。尤其是在现代商业社会中，技术具有较强的功利性和商业色彩。
这也使得技术在这样的商业环境中有更深层次的影响。比较一下可以看出来，在早期人类的生活中，创造及使用技术是为了解决人们基本需求；而现在的技术则是为了满足人们更广泛的需求和欲望，并需要一个巨大的社会结构来支撑它。就现代生活而言，有一个重要例子可以解释这个问题：在电话的发展过程中，社会变得有了想要可以携带设备的欲望。这一欲望导致了人们对新产品的需求，一个表现形式就是导致了手机的发明。到了现在，随着技术上的实现，几乎每个人都可以随时随地通过手机通话了。
技术是随着时代的进步而不断发展延伸的，技术是生产力。它体现在技术能够给人类带来福祉，方便人们的生活，提高效率，节约成本，创造出惊人的产量和质量，不断满足人们生产生活的所需。技术又从另一个层面说明人类的智慧是多么的博大精深永无止境。
最近几十年间，在商业社会的发展进程中，技术总在扮演着第一生产力的角色，它不断为我们带来新的产品。技术在改变人类生活方式的同时，也改变了市场的竞争规则。就企业的竞争理念而言，在西方发达国家，早在20世纪50年代就产生了研究和开发活动的管理理念，并随之开展了对创新活动的深入广泛研究，这些理论研究的成果被成功地运用在很多企业的商业竞争中，这种成功的经验也已经在中国的市场经济发展中得到了吸收和应用。
从华为创立之初，任正非就一直坚持自主研发为主，他反复提醒华为的职工：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命。华为的目标是，把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。”
任正非一开始的认识就是清晰的，技术就是竞争力，就是生命。这一点也是和很多现代的战略管理研究者的思路是一致的。早在20世纪70年代，在全球性技术革命浪潮和高技术企业崛起的推动下，战略管理研究学者们认识到了技术是确定企业经营业务和竞争战略的重要要素。很多研究都明确地把技术与企业战略联系起来。
认识到这一点，任正非从一开始就站在了比他的竞争对手更高的位置上。他可以俯瞰自己将要驰骋其中的广阔商业竞争领域，注定要比别人看得更远。他也知道自己能够走多远。
我们也很清楚，在华为起步的那个历史时期，正处在中国“以市场换技术”的战略实施期。很多明智之士都清楚地看到，这一举措大大降低了技术进入中国市场的门槛，但这也导致了一个结果，即中国市场缺乏外方滚动式投入新技术的有效手段。由于跨国公司本身具有的获取超额垄断利润的强烈动机，虽然他们希望从中国这个广袤的新兴市场中取得高额的利润，但也不会轻易地向中国出让先进技术。他们甚至采用“技术锁定”，阻碍中国获得其核心技术。这说明，中国希望通过市场来获取最新的技术并不是行之有效的。如何破解在这种情况下形成的“市场垄断”和“技术垄断”，也是中国面临的实际问题。
也就是在这样的历史现实里，任正非以其敏锐的观察力一针见血地指出，外国人到中国来是为了赚钱，他们不会把核心技术教给中国人，而希望我们一直引进，因此中国企业始终也不能独立自主。以市场换技术，市场没有了，技术也没真正掌握。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。
在枟创新是华为发展的不竭动力枠一文中，任正非也指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。这种战略思路一直都贯彻在任正非的竞争布局中，到了后来，枟华为基本法枠第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”通过这一条我们也可以看出，华为固守通信设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。
搞自主的创新开发，掌握先进技术这种核心竞争力，用技术用产品去形成竞争优势，占领市场。这就是任正非一直坚持着的竞争战略。他清楚自己的战场在哪里，划定了自己的竞争区域。他也知道用什么样的优势站稳脚跟，更清楚自己要在多大的领域内求得发展。
但是，如何把自己的技术短板变成长板，如何把自己不断提升的技术优势转化成市场中的竞争力，并在客户中取得信誉和信任，最终得到效益，这就关系到一套竞争战略如何在现实中落实的问题。技术对一个企业而言，要变成生产力，变成一个企业的生命，就要在现实的市场竞争中去战胜对手，把自己的技术劣势变成技术优势，变成真正的商业价值。这一章，我们会通过任正非的技术战略，分析他如何把技术这种竞争力运用到市场之中，通过市场导向，引导技术研发，最终取得决定性胜利的。
案例1·做技术———做世界一流的设备供应商
2001年，联想集团总裁杨元庆到华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
这一方面提醒杨元庆做开发不是一件容易的事情，另外一方面，在华为的发展初期，任正非就一直把加强自主开发作为提高核心竞争力的重要举措。这让人觉得，任正非的话有些言不由衷。
应该说，任正非确实是最有资格对技术研发艰难程度做出评价的人，因为他经历过。1991年到1992年，华为把用代理交换机挣来的全部“家当”都投入到半机械、半数字的入门级产品 JK1000的研发中。这是华为第一次大规模搞研发的选择，任正非当时就说：“研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”从这一点，也可以看出当时任正非在技术研发这条路上的固执和坚持，这也能够看出华为对研发的重视和当时华为向依靠研发带来的技术优势突围的迫切心情。
但是在中国，华为却是少数几个在创立之初就重视创新的企业。任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的枟华为基本法枠，为的是在一定利润水平上追求企业成长最大化。
信息产业的发展速度很快，它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。这不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司占据着经验优势。而且数十年来，这些大公司申请了无数的专利，通过这种方式，他们把这种优势法律化。新的挑战者要绕开这些专利，成本就会很高。如果要完全购买人家专利，那就无法完成超越。总之，不经过一场技术革命，就没有新的技术突破，要超越这些传统公司，就会越来越困难。
但这种情况在信息产业是有所不同的，信息产业天天都在发生技术革命，昨天的优势，今天可能就会消失。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。任正非带领下的华为知道自己的实力不足，他们选择的不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投入了全部的力量，通过抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。在技术上，任正非一贯主张自主研发，掌握核心技术。“掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。”
不受制于人，这就是任正非所追求的。在市场竞争中，只有不受制于人，才会有更大的空间，更大的自主权。举个例子说，当JK1000研发成功之后，华为又着手研制2000门数字程控交换机。这一点不仅仅是华为看到了，当时其他国内同类厂商看到华为的这个举动，也开始做2000门交换机。但是华为在研发2000门数字程控交换机的同时，还成立了一个万门交换机的项目组。1993年华为推出的2000门网用大型交换机设备C&；；amp；C08机后，1994年随即推出了万门级C&；；amp；C08交换机。这一前瞻性的技术决策不仅使得华为长久保持技术领先，也带来了公司业绩的迅速增长。
任正非是军人出身，他经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。
电信业是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展。在压力面前，任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。带着这些信念，任正非的管理也显得强硬甚至几近偏执。
这是任正非在头脑发热时乱发狂言吗？谁都知道，在当时的中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至一百多年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源、社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对这样的技术及市场壁垒，任正非和华为没有任何经验可以借鉴。
但是任正非觉得，华为有能力把这种劣势变成优势。华为必须走出一条发展之路。
很长的一段时间，华为公司高层管理团队夜以继日的工作，许多高级干部几乎没有什么节假日，所有的主管24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。既然华为没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，他们只有选择比别人更多一点奋斗，把别人喝咖啡和休闲、健身的时间都投入在忘我努力的工作中。
“经历20世纪90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，我们咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点投入重点突破，我们终于研制出了我们的第一台通信设备———数字程控交换机。”就是这种把鸡蛋放在一个篮子里的冒险和执著，不断地缩小和强大的竞争对手之间的差距，最终让华为赶上了竞争对手的步伐。
2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，也是一个证明，证明了任正非的选择。
这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。
在这个历时大半年的战役中，华为击败了爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。
原来，华为在欧洲有4个研发中心，1100人的团队，其中75%为当地聘用，人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发的快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。
“除了技术研发，中国别无选择。”迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理很明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。任正非做到了。
案例2·做市场———没有市场就没有研发
华为今天的成功除了得益于技术之外，还有一个重要的原因，就是他们在市场上的实力。人们都很清楚，华为也是在经历了多年的艰苦研发，才逐步在技术方面领先的。在很长的一段时间，华为的产品和技术根本谈不上有多么好，但是华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”
我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。这就是任正非的市场策略。市场是一切工作的源泉，也是公司的生命所在，华为的成功更印证了这一点。
任正非在创业之初，什么都没有。他的成功就是从市场开始的。他是从代理别人的产品做起的，通过这种方式积累了“第一桶金”。在有了能力之后，就组建团队开发自己的产品。有了自己的产品，再依靠强有力的市场营销，积累更多的资金，使公司能够聘用和凝聚更强的团队，研发更多、更好的产品，销售给更多的客户。华为就是这样从无到有、由小到大、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。
正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术。而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
华为选择了自主开发这一方向，而且是以市场为导向的研发，这是华为日后成功的一个关键。任正非有过市场销售的经验，这些经验让他更明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝。
搞自主研发，证明了任正非是果敢的。把市场当成企业发展的源泉，这是任正非的明智。他用做市场取得的利润推动技术研发，用新技术去占领更广阔的市场，这是一种冷静的策略。任正非不是一个被理想和热血冲昏头脑的人。今天大家会赞赏华为当年自主研发的果敢，但是大家也要看到，和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，任正非带着华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展。随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在华为创立之初是完全不同的，任正非当时没有雄厚的家底，所以他一开始就只有依托市场，小心谨慎做研发。
因为懂得市场，任正非把技术开发落实到市场之中去。后来，他也一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”。他还给先烈和先驱做了一个清晰的注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。这是脚踏实地的另外一种表达方式。应该说，华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术，而是务实地从当时销售的销机———用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍也是量力而为，从六个人开始。华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款试试。这背后有一个衡量产品成功与否的指标，就是市场。市场能够准确地判断，哪些产品是成功的，哪些产品是失败的。
任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身。但是任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。当然，仅仅如此是远远不够的，他所承担的工作涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场、善于聚拢人心、懂得进度控制和管理的“项目经理”，这对项目的开发产生的促进作用是无法估量的。
任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是位合格的产品研发带头人。
正是因为任正非更懂得市场的价值，没有因为果敢，就好高骛远地一开始就把宝完全押在技术开发这一张牌上。没有市场的技术是空中楼阁，窝在办公室里搞科研那是闭门造车。而且即便是走上自主研发之路之后，华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。任正非清楚地意识到华为所面对的现实，他需要一个能创造价值的市场团队来反哺开发团队。在一开始，以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门，500门，在市场上供不应求，而且还要提前半年打订金预订货。华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。
就是这样，1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为的销售额首次突破亿元人民币。
华为早早地就在中国市场取得了良好的市场回报，公司也积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。在华为刚开始开拓国际市场的时候，已经是国内最大的民族通信企业，每年的营业额达到几十亿元，拥有4000名国内员工，个别产品已经达到国际先进水平（比如交换机），其他产品也已经形成商用能力，全面的产品线即将形成，而这些都得益于其中国市场的成功。
如果说华为公司是任正非走投无路时的选择，华为自主研发，就是华为生存下去之必需。华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能并不像人们想象中的那般光鲜，但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验。早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，简陋得没有别的什么了。经历坎坷的任正非就是通过这种脚踏实地的方式，凝聚了一大批勤奋而有才华的研发人才。他们以市场为导向，奠定了华为研发起步的基础。在20世纪90年代初，华为将这几项优秀的因子结合在一起，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。
技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。
任正非深知，如果技术人员没有强烈的市场意识，就算配备再好的实验设备，照样无法研制出让企业获利、令消费者满意的产品。华为也有过因为过于追求技术完美而失去商机的经历。痛定思痛，华为实现了转变：从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段满足客户的需求；华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研发团队，但不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。市场给了任正非一个标准，他们要研发的技术最好是比别人领先半步研制成功。
关于任正非对市场的高瞻远瞩的认识以及对于技术开发的判断，我们还可以从下面的例子看出来。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为了梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”
这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的，华为以往核心收得太厉害了，这样技术进步是快了，但市场就弱了，容易忽略客户需求。所以企业应该能够随着市场的变化，觉察到客户需求的变化，做出相应的变化。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，就要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
平衡这两者之间的关系，考验着任正非也考验着华为人，曾有一个时期，华为研发人员一味地追求技术超前。结果，片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。
任正非很快发现了这一倾向，他马上指出，技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。他提出，技术是用来卖钱的，只有能够卖出去的技术才有价值。对于这一现象，在任正非带领下，华为公司开展了一场声势浩大的“反幼稚运动”。
任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。通过这种方式，任正非让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
案例3·盯客户———客户满意了才是好产品
没有人比任正非更了解“以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准”的必要性和重要性了。
在华为创立之初，它的实力太弱小，而它面临的竞争对手却是拥有雄厚资金与技术实力的国际对手，所以注定了华为在争取客户的道路上必定尝遍艰辛。这就意味着，在市场开拓方面，任正非也必须要有比竞争对手更有效的招数。这个过程注定是艰辛的。
在2006年一篇名为枟天道酬勤枠的文章中，任正非回忆起当初华为在市场开拓方面的艰难历程还记得，经历（20世纪）90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，任正非咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，华为终于拿出了自己研制的第一台通信设备———数字程控交换机。1994年，华为第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常得与众不同。但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。
新的设备刚出来的时候，让华为人很兴奋，但同时又很犯愁。当时的业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。在过去了很多年之后，有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不退：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的？ ？”还没有来得及说一句关于自己产品的话，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，华为的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。是啊，就算是这样，又怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。
但是，由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了。当时一些友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，他们不能理解华为怎么会有这样的进步。而了解真相的人就知道为什么会这样。当时一位比较了解实情的官员就为华为说过一句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉？ ？
到了今天，人们也许忘记了华为的市场都是当初华为人以“宗教般的”虔诚之心一点一点争取过来的。但是，任正非是不会忘记的，为了维护这一来之不易的胜利，任正非时刻不忘告诫华为人“以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准”，这句话的意思是，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据的。
华为有“成为世界级领先企业”的企业目标，要做到业界最佳。有这样的宏图大志，还要从实际出发。2000—2003年的IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了数十万亿美元的财富。从统计数据可以得出，那些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识与认可，以至没有人来买它的产品。所以华为人都达成一个共识：技术只是一个工具。新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。
IT泡沫后，电信行业的客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。任正非认为这种理性状态对于华为的发展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。这就是当时客户的需要。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下判断，只有客户满意了才是好产品。不然产品技术含量再高，只要客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研发观点。
在“关注客户需求，才能做到客户满意”的思想指导下，华为经常进行客户满意度调查，搜集信息，以用户的意见为努力的方向。华为对客户的细心之处，在于把关注客户的工作落到了实处。任正非始终认为，华为公司总是不断地回到最根本的问题———客户的需求是什么。在他看来，“公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向，就不会有大的错误，不会栽大的跟头”。
为了加强对服务用户的认识，任正非在内部提倡自我批判，而客户经理制也在2002年转变为客户代表制。任正非说：“市场营销系统因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则迟早会被逐出市场。”
说到底，客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户。因此，华为从上到下都要围绕客户转，而不是只有一两个高层领导建立客户价值观，只有全体员工都建立了客户价值观，才能实现客户服务的流程化、制度化，才能实现无为而治。
所有的努力归结到一点，就是客户利益至上，只要用心为客户创造价值，客户必然不会辜负你的付出。华为一贯的风格就是争取客户不遗余力，使很多对手不胜头疼。特别是在创业初期，有关华为员工冒名把对手客户接到自己企业里参观的传言更是时有耳闻。同样为了维护客户利益，2000年当华为生产的网络设备出现电源问题时，为了对客户负责，任正非拍板，华为回收、替换了20多万块主板。回首这些往事，任正非自己的总结是：“我们通过集体降薪来支撑公司；我们通过忘我工作来弥补我们的过错；我们通过舍家奔赴海外开拓来为公司添过冬棉袄。公司上下同心同德、卧薪尝胆，我们挺到了今天。”
对于研发人员，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，目的是为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感度。后来，在华为内部自发形成了一条法则：一切以市场需求为导向，包括技术开发。这使得华为的业绩蒸蒸日上并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。
准确地寻找到市场的需要，是迅速占据市场的关键。比如，1997年，天津电信有人提出“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用了两个月就做出了201校园卡，推出后市场反应很热烈，很快便推向全国。实际上这项新业务在技术上的要求并不高，只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新就可以了，但就是这个小小的创新，使得华为在交换机市场中变劣势为优势，最终占据了40%的市场份额。
任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品，而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。
本章启示
一个自上而下的产品研发战略能够激励一个企业研发出成功的产品，相反，即使是再好的研发努力也会因低效的战略而付诸东流。一个好的战略会成为产品研发的起点，从许多重要的方面影响产品的研发。但是，对于“产品研发战略是研发管理战略的核心”这一说法，很多企业领导者都表示认同和理解，但只有极少数企业能很顺利地制定其产品研发战略。这主要是由于他们没有意识到，产品研发战略是一种过程，它不仅仅是某项技术的改进，某个具体的产品，更是搭建一个有效的产品研发平台。
产品研发是由决策过程推动的。决策过程是非常重要的，决策滞后会浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，进而耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁，匮乏资源的过度分配则会引起项目的拖延和挫折。尽管这些后果大家也都清楚，可是，一旦涉及实际的决策过程，常常又难免是缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的研发速度。导致以上情况的原因是多方面的，最有可能的就是高层领导的问题，有些公司的高层领导自己本身可能就不懂得如何领导产品研发，自然导致即便有一个良好的过程，也不会有好的执行力。
回顾华为的创业史，当时华为面对的是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机。但是华为还是冒着这样的风险去做了。
应该说做代理起家获得第一桶金的故事，就算是在现在也是大有机会的。而当年在IT 产业，除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后果断地走向了自主研发和自主生产。在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，任正非提出建立广泛的技术联盟，吸取、借鉴、购买已有的先进技术，为己所用，用以降低开发成本，缩短开发周期。用任正非的话说，这样可以“使自己的优势得以提升”、“优势更优势”。
华为固守通信设备供应这个战略产业，他们知道自己的优势在哪里，也找到了如何提升自己优势的方式。他们知道在通信设备这个行业里面，市场需要什么，他们就做什么。他们知道自己需要做什么样的产品，也知道怎样才能把产品投入到市场之中，让市场去考验，让客户去接受他们的产品和服务。总结这些，我们可以得到以下的启示：
1 做产品，做好产品。这是一个商业竞争中很基本的认识。虽然把更大的投入放在技术开发和产品研发上，并不能在短期取得效果，但是，好的产品和技术才是基础。一个企业是能够通过自己高明的营销手段取得高额的效益的，但要取得长期的效益，获得长足的发展，最终都要落脚在好产品这一点上。这也是很多精明的企业家一直都坚持的，任正非当然也不例外。
2 做经得起市场验证的好产品。市场是一个实现价值的通道，也是检验产品战略正确与否的平台。技术的改进，新产品的开发，如果经不起市场的考验，不能实现其商业价值，再先进也是白搭。如果不关心市场，不从市场上寻找产品战略的方向，所有的研发都有闭门造车之嫌，不切实际的创新最终的结果只能是被市场抛弃。
3 客户需要什么就做什么。这也是任正非的一个独特观点。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但有时候以牺牲自己来完成。在商业竞争中，牺牲了自己，去完成一件超前太多的技术，就意味着你只是做了“先烈”，而不是行业的“先驱”。同时，只有贴近客户，才能更真实地了解到市场真正的需求，把握准市场的脉搏，获得更准确及时的信息，以客户需求为导向调整产品研发的方向。
4 有把鸡蛋放在一个篮子的勇气，也要有活下去的策略。这是说，在确立一个长期的目标之后，要有魄力去投入、去创造各种条件实现它，要有百折不回坚持到最后的勇气和毅力。但是同样也要有短期的目标，就像任正非在确定做技术开发的同时，并没有立刻就放弃代理业务。长期的目标是一个做大做强的过程，短期的目标可能只是如何活下去。这两者相辅相成，如果不能有让自己在激烈的市场竞争中活下去的策略，所有的长远目标都是没有意义的。这也是一个空想家和实干家之间的区别。
