1.1升职了
A公司是一家有4千多员工的中型企业，生产销售建筑机械和石油机械。前几年，市场销售情况不错，内部管理存在的问题没有暴露出来。近几年，市场疲软，许多问题一下子暴露出来了。
为了强化管理，老板提拔了一批年轻干部。
王小云是被提拔者之一。他被提拔为设备部经理，不是因为他管理水平有多强，而是因为他业绩突出。被提拔之前，王小云是设备部一名技术主管，在设备管理方面做得不错。老板把原来的设备部经理调到了另一个分厂做厂长，提拔王小云坐到了经理位置。
升职是一件值得高兴的事情，王小云兴奋了好几天，走起路来，都比原来更有精神了。
可几天过后，他的苦恼也来了：因为管理不当，他和下属之间的关系越来越紧张。
王小云试图改善管理。他先是买来一大堆管理方面的书籍，没日没夜地阅读、消化，然后应用，但几乎没有效果。然后，他又去向多位职业经理人请教管理艺术，也向管理学教授们请教，建议倒是得到不少，但效果也不明显。
王小云意识到，自己必须改变现在这种状况，否则不出两个月，部门就会一团糟，到时，他首先会面临着“下课”。好不容易升上来了，再跌下去，跌倒的可不仅仅是面子，还有信心和他在老板心目中的“定位”——老板可能会认为他不适合做经理，永远也不会再提拔他了。
1.2下属竟然不知道该做什么
上任以来，已经发生过多次这样的情形了：明明清清楚楚地下达了指令，但下属竟然不知道该做什么。
“小张，给我做一份公司设备分析报告。”有一天，王小云——我们现在该称他王经理——对小张说。
小张答应了，并在很短的时间内就交给了他。效率挺高的嘛，王经理当时还有点高兴，但慢慢看下去时，却失望了，甚至很生气。
王经理想要的分析报告是这样的：公司有多少设备，原值多少，折旧多少，净值多少，运行状况是怎样的，使用年限分别是怎样的，哪些需要更换，更换的投入产出分析等等全方位的信息。但小张交来的，只是一份设备明细清单而已！
“你没有要求这么多信息啊！”小张感到很委屈。
王经理觉得小张说得有道理，事前他交代得不详细。于是，他把信息方面的要求说了一遍，让小张重新去做。
然而，几天后，小张交来的报告还是令他失望至极。虽然分析范围扩大了，信息更全面了，但无论条理还是数据的准确性，都达不到要求。
失望之余，王经理只好亲自来做这一份报告，加班加点足足忙活了一个星期。
还有一件事情让王经理记忆深刻，那就是让小李做设备供应商调查的事。
公司准备采购几台空压机，王经理让小李调查一下供应商信息。吸取以前的教训，这次，他特别详细地交代了信息范围：供应商规模、公司性质、经营年限、产品价格、交货期、付款方式、其他使用者的评价等。
几天后，小李的成果交来了：一大叠纸，差不多上百页！小李先是打开多家供应商的官方网站，然后把相关网页复制下来，再打印出来。
看到这么一堆“信息”，王经理简直哭笑不得。他当即批评了小李，但小李显然不接受他的批评，接下来的工作总是带着情绪去做。
王经理很苦恼：到哪儿去找到一点就通、一说就心领神会的员工呢？他认为自己就是这样的员工，前任经理在时，他总能很快领会经理的意思，并且做出来的工作总是符合经理的意图。
1.3指导成了不信任
王经理是一个做事很细致的人，事无巨细都要亲自过问。
管理是需要授权的，事无巨细都亲自过问，势必做不好管理工作。这样做，不仅管理者自己累，被管理者也累，工作思路和进度常常被打乱。
王经理上任不久，员工对他的这种风格就有了怨言。大胆一点的员工，会半开玩笑对他说：“领导，您太辛苦啦，这些小事，交给我们就是啦。”胆小一点的员工，什么也不说，经理你要过问，你就亲自来做，我乐得做旁观者。
渐渐地，部门上上下下，就王经理一个人最忙了，很多员工没事做。
事无巨细亲自过问，已经严重影响了王经理的工作。糟糕的是，他还有一个严重的缺点：对别人做的事，都不怎么放心。
因为不放心，便总是要去指导员工该如何如何做。员工的工作，当然需要管理者指导，但事事都去指导，指导得太频繁，就成了打扰或干扰了。
受打扰或干扰的员工，在心中还会产生一种念头：经理不信任我！这种念头对员工的伤害相当大。如果说管理者对下属的情感分四个层次：忽视、平淡、喜欢、信任，那么，信任是最高层次的，它超过喜欢。只有当一名员工感到被信任时，他才会激情满怀地工作，才可能全身心地工作。
“你这是明摆着不信任我嘛！如此不信任，还用我干吗？！”有一天，一名员工终于忍不住冲他嚷起来。
王经理心里也很委屈：我这不是一片好心吗？还不是怕你工作出偏差吗？
1.4信任，工作却偏离了方向
王经理和一位资深经理人交流了信任问题，他意识到了信任的重要性。但是，如何信任，他并没有理解透彻。他简单地认为：少管，就是信任。
王经理管得少了，员工们对他的评价反倒高了。他也比以前轻松了，找到了做领导的感觉，认为自己掌握了管理的秘诀。
然而，好景不长。半个月后，更糟糕的情形出现了：部门所有工作都出了问题，要么被拖延着根本没做，要么在做但进度严重滞后，要么质量打了很大的折扣，要么执行方向发生了严重偏差。
到底是怎么了？管得多了，叫不信任；管得少了，却又乱了。
1.5优秀员工总是悄悄地离开
上任的第四个月月初，总经理找王经理做了一次深度谈话。
这次谈话的内容，重点并不是指出王经理管理工作中的不足——关于管理不足的谈话，已经进行过多次了——这次谈话的重点，是关于人才流失问题。
王经理上任以来，部门人员进出率迅速提升，8个老员工走了4个，其中3个一直是非常优秀的。虽然补充的5个新员工也不错，但部门整体员工水平明显下降了。
“这是怎么回事？”总经理问。
王经理说不出个所以然。三个月里，他的确多次批评过员工，有时批评方式和语言不恰当，甚至伤害了员工。但是，对于那3个优秀员工，几乎就没有批评过。这3个员工的工作，也出了一些状况，但王经理只是和颜悦色地提醒了一下。
总经理和他谈了几个小时，也告诉了他许多管人的道理，但他始终没有找到答案。他们为什么离开？就薪水和福利而言，部门的薪水和福利不比其他部门差，工作环境不错，工作强度也不算大。
过了一些日子，王经理无意中听到员工的一点点谈话。有一名员工说：“在王经理手下，做得不好要挨批评，做得好则要被忽视。”
这句话，让王经理找到了一点头绪。的确，做得好的员工，他几乎就没有关注过。
