应用典范
通用电气（General Electric，美国企业，多元化经营公司）
在2004年公布的世界500强企业排名中，通用电气位于第9位。
解释
员工参与法则，指的是在经营过程中，让员工参与到企业经营决策中来，以激励员工进一步关心企业的发展。
员工参与管理，是利用员工智慧的一种有效途径，同时，它更是一种有效的激励措施。通用电气是一个世界顶级企业，在这样的企业里，管理者都具备一流的水平，但员工参与管理在这个企业里却是很平常的事情。
典型案例
创立于1878年的通用电气公司，经过了一百多年的发展，现已成为世界最大的电气设备制造商。生产种类包括家电、x光机、电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹等。
自从杰克·韦尔奇走马上任通用电气公司总裁后，它就成为了一家“没有界限的公司”。“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容之一。
在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万员工参加“大家出主意”会议，时间不定，每次50～150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
“出主意”活动的开展，有两个最大的好处：一是在经济上带来了巨大的收益，二是使员工感到自己是企业的主人，给公司带来了生气，取得了很大成果。
比如，在某次“出主意”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
后来，韦尔奇还研究出了“群策群力”的方法，让员工参与到决策当中来。
“群策群力”的想法是1988年在一架直升机上产生的。当时，韦尔奇总裁和通用管理发展学院院长鲍曼刚刚离开学院的大课堂。在那里，他与正在接受培训的通用电气高层管理人员进行了激烈的辩论，“我们要找出个头绪，使这种做法用在我们的商业领域。”韦尔奇兴致勃勃地对鲍曼说道。一周后，鲍曼制订了计划。所谓“群策群力”，即举行各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者可以动脑筋想办法；可以取消各自岗位上多余的环节或程序；也可以共同解决出现的问题。它由最初的大家七嘴八舌地发表意见，逐渐上升为一种理念，并成为了通用电气走向成功的基石。
1989年1月，一年一度的碰头会在佛罗里达举行，韦尔奇总裁向到会的500名高级经理宣布了这一规划，即强制执行“群策群力”的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施。同年3月，这种管理方式开始在通用电气内贯彻执行。
讨论会都遵循同一模式，员工们称之为“城镇会议”。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～100人到会议中心或某一宾馆，会议为期3天。首先由上司简要提出议程安排。然后要求上司离开讨论会，在一名外聘助手的协助下，将与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可作出三种答复：①当场拍板；②否决；③要求提供更多的情况，但须在固定日期内答复该小组。
最能体现“群策群力”巨大作用的例子是“博克”牌洗衣机的诞生。
在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营状况很差，生产出来的老式产品卖不动，公司连年亏损。
1993年秋，公司决定卖掉这家工厂，这就意味着将有许多人面临专业的危机。此时，一个名叫博克的公司副总裁站了出来，请求公司给他这个机会，他要想办法挽救它。
博克首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告。韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。通过博克的努力，3年后，这家曾经濒临倒闭的工厂又开始盈利了。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。如今，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，人们看到公司言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断进发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。
正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层确实有作出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导所作出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。
在韦尔奇的领导下，通用电气取得了巨大的成功。
通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司，它曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
