应用典范
松下电器（Matsushita Electric Industrial，日本企业，主营电子电气设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，松下电器位于第31位。
解释
权力重心下移法则，指的是将权力向管理层次的中下层倾斜，使中下层具有更大自主权，同时承担更大的管理责任。
权力和责任是对等的，权力过分集中，也等于把责任过分集中，导致相当多的中下层员工责任心不强，或者根本就没有与责任对等的权力。权力相对向下倾斜，相当于让更多的人来承担责任。
典型案例
也许很多人并不知道，当松下电器在电器界成为屈指可数的大企业时，尽管经营状况良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，可给松下的教训是极为深刻的。
在松下电器发展到拥有1400多人规模的时候，松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。由于责权划分不明，问题出现了。松下自咎反省：虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分，而各工厂的待遇却都是一样的，这是不公平的。如此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
针对这种情况，松下明白了：一定得下放权力，一定得相对独立。于是，他想到了“事业部制度”。“事业部制度”实际上是一种“分权经营”的方式，即部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，但一旦合起来又成为一个大企业，而相互之间又没有脱离固定的母子关系。
最重要的是，“事业部制度”还有很多优点：
第一，采取事业部制度不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。
第二，每一事业部都是一个责任中心，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
第三，各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
第四，由于各事业部部长担负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
第五，一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，把自己放到整个电器业中去竞争。
鉴于事业部制度的以上优点，第二年，松下就在公司内部大刀阔斧地推行“事业部制度”。松下把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；电池车灯和电池部门改为第二事业部，井植薰担任部长；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下自己兼任部长。另几个直属公司的部门有：营业部、人事部、研究部。每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权，部长负该部盈亏的全部责任。对各部门的检验标准是以盈亏为第一标准的。
但集权与分权必须并存，两者都得有个适量的度。为此，松下制定若干措施加以有效的管理：
（1）各事业部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报。
（2）各事业部虽然财务独立，但盈余需交总公司统筹管理，想要增资扩充的事业部，均需向总公司申请n（3）日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。
（4）员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中以下学历的职员，未经总公司的认可，一律不得聘用。
（5）各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。
目从推行了事业部制度，不仅有效地解决了松下力不从心的问题，而且也强化了公司内部竞争机制。
