在市场竞争激烈的现代社会，已经没有人会否认创新的重要性，也没有任何一个企业不愿意进行创新了。因为激烈的市场竞争让企业只有两条出路了：要么企业创新，要么被市场淘汰。创新已经成为企业的一种重要资源，它意味着企业可以抢先进入新领域、创造新价值，并且占领市场最高点。
但是意识到这个问题并不等于能够解决这个问题。在我们生活中，很多企业管理者在谈到企业发展的时候，都把创新作为重要问题、重要手段进行强调。但是在实施的过程中，鼓励员工创新往往走入误区。同时，还有一部分管理者乐观对形势进行估计，但没有考虑风险问题，大部分的创新都是伴随着风险而产生的。
因此，管理者只有树立正确的创新观念，才能鼓励员工进行创新。只有创新能力高的企业，它的竞争力才能变强。
1933年，丰田汽车公司成立于日本。经过近百年的发展，它已经成为世界十大汽车工业公司之一，同时也是日本最大的汽车公司。丰田的三个椭圆标志是从1990年初才开始使用的，标志的大圆代表的是地球，中间由两个椭圆垂直组合成字母T，代表丰田公司。它象征着丰田公司立足未来，对未来充满了信心和雄心。
丰田公司之所以取得如此辉煌的成绩，与其独特的创新管理分不开。为了保持企业生产、经营的旺盛生命力，公司开展了一系列鼓励员工创新的活动，取得了显著的效果。
二战结束后的丰田公司，为了缩小与国外汽车先进水平的差距，公司成立了“脑筋创新委员会”。随后，公司对建议的范围、审查方法、奖励办法等都做出了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，根据斋藤尚一的建议，开始在权公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。在不断的发展过程中，“好产品好主意”逐渐成为“动脑筋创新”建议制度的代名词了。因此，被誉为“丰田生产方式之父”的丰田英二曾经这样说道：“在欧美等国家，无论如何，也不能指望员工能发挥这样精力旺盛的干劲。这主要是因为他们采取与往常终身雇佣制度不同的短时雇佣制度的关系。总之，如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的。”
“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最显著的一个。这也是丰田历代管理者追求物美价廉经营思想的结晶，这种建议制度不仅作为一种管理手段取得了客观的经济效益，更重要的是，它作为一种企业经营哲学，使得每个员工对企业的责任心、敬业精神以至个人的能力、才华都取得了尽情的展示和发展。
由于员工的建议，面对纷繁复杂的市场变化形势引发的各种问题，丰田公司都能够尽可能完美的解决，使公司的发展日趋壮大。因为提建议活动是以小组为单位，它不仅使个人和小组都得到了锻炼的机会，而且作为一条纽带密切了彼此间的关系。提建议所得的奖金在很多车间被作为亲睦会、进修费和研究会的基金，为彼此接触、活动创造了条件。
在开展这项活动的同时，员工的努力得到了管理者的承认，员工们的个人成就感和个人价值得到了充分的满足。在开展活动的过程中，管理者还了解到生产第一线员工的建议要求，并通过他们看到了员工对企业的感情和希望。同样，员工从管理者对建议的态度、反映等认识到管理者的作用、能力以及他们对员工的关心和重视方式和程度。
丰田公司在鼓励员工创新的过程中，不仅丰田公司获得了巨大的收益，员工的自我价值也实现了。
创新不仅令企业进步，还令员工的个人价值得以实现。因此，大多数丰田员工都不愿意离开企业，因为丰田公司为他们提供了现实自我才能的舞台，自己得到了应有的尊重。
如今，现实的转变要求每个企业管理者都必须从旧的价值观转向新的价值观。但在现实生活中，鼓励创新并不是轻而易举的事情。因此，每个管理者都应该掌握以下几个鼓励员工创新的方法。
——强制关联法
强制关联法也叫做“目录法”。这种方法的主要目的是考虑解决某个问题时，一边翻阅资料性的目录，一边强迫性的将出现在自己眼前的信息和正在思考的问题主动联系起来，从中得到构想。管理者可以将此方法传授给员工，培养其用强制关联法思考问题的能力。
——脑激荡法
这是一种人们最熟悉的思考方法，该方法是由Osborn在1937年提出来的。这种方法的特点是强调集体思考、互相激发思考，鼓励所有的参与者在指定的时间内，构想出大量的意念，并从中引发新颖的构思。这种方法是最合适于原题方式进行，基本原理是：只专心提出构想而不评价；不局限思考的空间，鼓励想出越多主意越好。
——三三两两讨论法
将员工以小组为单位划分，每个小组大约2人～30人。在三分钟时间内，员工们可以就讨论的主题，互相交流意见并且分享。三分钟后，再回到团体做报告。这种方法也很常见，管理者在鼓励员工创新时，可以采用此方法。
