在工作中要善于观察你的下属，这是很有必要的，这能够促使企业领导洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。但你真的了解你的下属吗？
你了解你的员工吗
有个人饲养了几只老鼠。这几只老鼠是同类中的精英，犹如精灵一般。这个人每天喂给老鼠香美的食物，细心地照顾它们。老鼠一病，他就异常担心，甚至超过了对自己的关怀。因而老鼠跟他也非常亲密。
晴天时，他与它们在院子里愉快地玩耍；下雨时，就在家里捉迷藏。他还经常和它们一起去旅行。他感到跟老鼠生活在一起无限快乐，然而这并不是他的目的。他常常抚摸着老鼠的脊梁，口中念叨：“如果没有你们，我真不知要遇到多少灾难啊。”
老鼠有未雨绸缪、预感危险的本领，他也很好地利用了这一点。有一天，老鼠突然都从家里逃走了。他弄不清是怎么回事，就没命地在后面追。这时，大地震发生了。由于在外面，他免于一死。
还有一次，那是在他外出要上船的时候，老鼠在他的手提袋里骚动起来，他立即收住步子，老鼠随之也安静下来。结果，出航的船遇上了风暴，沉没在大海里。
像这样幸免于难的事情还有很多次。他感激地对老鼠说：“这是一个多灾多难的世界，今后可要多多关照啊。”这时，吃食的老鼠突然显得惶恐不安。这是危险的预兆。“啊？将要发生什么事？是火灾？还是水灾？不管它，赶快搬家吧。”
由于事出突然，也就顾不得价钱的贵贱，他胡乱卖掉房子，匆忙搬走了。当然，受些损失也是没办法的，要是磨磨蹭蹭，碰上灾难岂不更糟。乔迁新居后，老鼠恢复了常态。这人稍事休息，就竭力想弄清搬走后旧居到底发生了什么灾难。于是，他给旧居挂了电话。
“喂，我是以前的老住户，想打听一下……”
“什么事？忘了什么东西？”
“不是，我是想知道在我搬走后，您那里有什么变化？”
“唔，好像没什么。”
“决不会的，请您仔细想一下。”
“要说嘛，那就是您走后不久，住您隔壁的人家也搬了。就这些。”
“是吗？！新搬来的是什么人？一定是位可怕的人物。”
他热心地问着。他想，灾难这时恐怕已降临到隔壁，自己要是不搬，无
疑会卷入事变中去。但是，对方的回答却很意外。“不，是位很和善的人。”“真的吗？”“的确是的。因为他非常爱猫，养了很多，所以……”
如果你不是真正关心自己的手下，而只是想利用他们；如果你从未站在员工的角度考虑问题……那么，你凭什么指望他们能持续为你的利益着想？当你在领导岗位上超过两年或以上，如果仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。
好领导要真正了解自己的属下
不要因为身为管理阶层，就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。
许多人拥有优厚的潜能，只是性格上有些缺点。如果身为上司的你能使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面偷懒，但了解下属的性格，进而作出适当的调配，这方面绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
领导者必须要牢记一句话，就是：“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
你的下属每天都留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须与下属保持沟通，在被下属了解的同时，也可对下属们进行长时间了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。
有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持；对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只是显示出你的管理方法失败。
事实上，无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方执行时减少压力。例如A上司喜欢对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指示口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为上司用询问式的口气指示自己，有一种被尊重感。
同样，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。
表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如：“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等。对方有被重视及不能有负所托的责任感，尤其是当着其他同事的面，无形间给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
好领导要了解员工的人际风格
我们在工作生活中，会遇见不同类型的人。我们说物以类聚，人以群分，两个风格相似的人沟通时效果会非常好。公司的员工性格各异，作为一个公司的领导，首先要知道每位下属的个性，然后用适合他的方式与他进行沟通，相信会取得事半功倍的效果。
比如，有的下属做事积极、竞争力强、行动力强，目标一经确立便会全力以赴。这样的下属就像是球场上的前锋，适合冲锋陷阵，但要注意他的偏执，可能容易与其他同事发生争执摩擦。如果你有这样的员工，要给予他更多的责任，他会觉得自己有价值，布置工作时注意结果导向。
有的下属热情洋溢，好交朋友，口才也很好，有很好的个人形象，并且善于人际关系的建立。遇到这样的下属，要注意他们的缺点可能会容易过于乐观，如果行事过了可能会给人夸夸其谈的感觉，并且，有时候他们可能不太注意细节。对这样的下属，要以鼓励为主，给他们表现机会，让其保持工作激情，但也要注意他们的情绪化和防止细节失误，在执行力上需要专业的技术精英来配合他们。
有的下属行事稳健，不会夸张，性情平和，不喜欢参与是非，做事的时候不紧不慢，和陌生人之间总有些疏离。而在别人眼中也会给人一种懒散不积极的印象。但是，这种员工一旦决心投入，绝对是“路遥知马力”的最佳典型。对这样的下属，要多给予关注，想方设法挖掘他们内在的潜力。
另外，还有一种下属是属于那种八面玲珑型的，中庸而不极端，不执著也不缺乏韧性，善于沟通，并且很会看人脸色行事，他们懂得凡事看情况、看场合，能充分融入各种新环境新文化且适应性良好，这样的员工如果是做销售的话，是很适合说服那些难缠的客户的。但是，这样的人有可能会给人以太圆滑不够真诚不太可靠的感觉，所以，作为管理者，要注意激发他们的情感基因，让这样的下属成为你的忠诚职员。
管得人多了，管理的时间长了，也就自然知道以后如何去和下属沟通了——一个公司的领导如果能了解每一个下属不同的人际风格，可以使我们同他们沟通时做到游刃有余，在工作中形成更高的做事效率，最终让下属与我们形成一致的、圆满的、共同的发展目标。
好领导要全面了解员工的需求
领导只是了解公司员工的人际风格还不够，还应该了解员工的希望和需求。人的行动往往是由于有需求才进行的，企业只有满足了员工的需求，才能够要求员工行动。企业的干部要想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要多大程度的满足。
企业的领导如能根据员工个人的需求，采取相应的措施，来满足其合理的需求，就可以引导员工的行为朝着企业需要实现的目标而努力。在这方面，沃尔玛公司做得就不错。
沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的管理者都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。山姆·沃尔顿曾对主管说：“关键在于深入商店，听听每个合伙人要讲的是什么。那些最好的主意都是店员们想出来的。”
美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”从这个故事我们不难看出，一个拥有数百亿美元企业的老板是如何关心着他的员工的。因此，员工们都亲切地称他“山姆先生”。
山姆·沃尔顿认为，在沃尔玛公司，管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。
山姆·沃尔顿会经常突然驾临本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助企业的管理者拉近与员工的距离。此外，管理者还要了解员工到底最需要什么？是薪资、职业机会，还是工作挑战性等。只有充分了解了员工之所求，才能够对症下药，提出合理而有效的管理方案，从而使企业管理机制日益完善。
好领导要善于发现员工的兴趣
就如同了解员工的个性一样，员工的兴趣对管理者来说，也同样是必须要用心来发现和了解的。
人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方面，作出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。
人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分，兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣，人们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论，当人们的生理需要或物质需要得到满足时，便会追求更高层次的精神满足，因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中，员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣，发挥所长，在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。
美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现他们很少是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣紧密相连的。
美国缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。
苹果公司在其创业初期，员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。
作为管理者，只有真正用心发现员工的兴趣所在，了解他们的这种心理倾向，才能真正激发员工的工作热情和激情。
好领导要善于对员工进行分类
成功学大师卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必须先要做到知人善任。知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好管理工作的根本任务之一。
管理者要知人，一定要心净如水，目光宽广。不能一只眼睛看人，更不能戴着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考查人才。
管理者要真正做到“善任”，就应该从全局出发，充分考虑人才的特点，对其进行分类，然后把他放到合适的岗位上。如果不能让每个人的才能得到最大的发挥，那对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。
企业的员工一般可以分为如下类型：
实干者：这个类型的员工对于新生事物从来不感兴趣，甚至会有一种本能的抗拒心理。他们看不惯喜欢新生事物的人。他们对自己生活的环境很满足，并不主动去寻求什么改变。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图踏踏实实地把事情做好。
这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳；他们对工作会严格要求自己。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
协调者：这种类型的员工一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情一般都表现得沉着、冷静。他们往往对事物具有明确的判断能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交代的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得超出预期的成果。
这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，比如在一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
推进者：这种类型的员工，他们思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。
这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是充满活力；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，遇到事情易冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱，而且往往会太注重自己而瞧不起别人。
创新者：这种类型的员工，他们一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；他们充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
信息者：这种类型的员工，性格往往比较外向，对人和事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
这类员工，他们一般都喜爱交际，具有良好的沟通能力；他们对新生事物比较敏感；由于很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种事过境迁兴趣马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术，喜欢直言不讳而得罪人。
监督者：这种类型的员工，他们一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
这类员工，他们有极强的判断能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们还缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
凝聚者：这种类型的员工，他们比较擅长交际，能与人保持和善友好的关系，为人处世都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
这类员工，他们对周围环境和人群具有极快的适应能力，具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。但他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
完善者：这种类型的员工，他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。
这类员工，他们做事总是持之以恒，决不会半途而废；他们在工作中表现得勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。但往往因为他们在工作中过于追求完美，而处理问题时过于注重细节问题，为人处世不够洒脱，没有风度。
每个人的长处和才能各属特定类型，不同类型的人才应该与不同的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应当相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无所事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同的要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书，一定能把工作做好。各种人才应该分别对待、各得其所。
现代管理者必须善于区别不同人的不同才能，学会按人分类，让他们在最合适的岗位上发挥作用。当然，管理者识人应该做到公平公正，不夹杂私人感情，不抱有私心，才能真正做到识人。
