有人评价百度的成功在于：目标明确，市场定位准确，而且头脑冷静，不跟风，不动摇。这也正是李彦宏性格特点的体现，从一开始，他就能知道自己想得到的是什么，在充满机会的互联网领域，他却始终如一地专注于搜索领域；虽然是技术出身，但在他身上找不到技术人员常有的“技术高于一切”的偏执感；在互联网高潮、所有互联网企业都在烧钱时，他能够未雨绸缪地缩减开支；在互联网低谷时，他能鼓励员工不要只看到眼前利益，而是把眼光放得长远些？ ？这一切都有赖于李彦宏对互联网发展趋势的准确判断，以及基于这一判断下制定的明确目标导向。
如果我们比较Google与百度在产品设计上的不同之处，我们不难发现，Google是典型的技术主导型，鼓励技术人员天马行空式的创新，这就造成了Google能够高密度地推出许多又新又炫的产品，几乎每一个产品上线都能得到不少好评；而百度开发产品是有着明确的目标导向的，这个目标就是用户体验，百度常说的一句话是“百度更懂中文”，正是表明了这种在特定语言环境下的用户体验上的优势。
百度的员工用一个更直观的比喻说出了 Google和百度的不同。Google如同太阳，百度如同黑洞，太阳就是依靠强大的能量发射光芒，让人被动接受，而不考虑对方是否需要；黑洞则是依靠自身的努力，产生巨大的吸引力，让用户主动地接受自己，直到无法离开。从某种意义上来说，Google做出的一些非常新、非常炫的产品和技术，百度并非完全做不到，而是百度做新产品最主要的出发点是看最终有多少人使用，只有在有了大量用户，能够切实帮助用户，也能为自己创造足够的商业价值的时候，百度才会做。
“不被市场接受的技术没有商业价值。”李彦宏的这句话已经成为经典。如果说Google是一个艺术家，那么李彦宏更像一个猎人———这或许与山西的晋商文化有关，从创业的第一刻起，百度想的就是如何生存和壮大。在当今这个商业社会，百度更多的会“在商言商”，因此不仅仅在产品开发上，李彦宏和百度的“以目标为导向”的猎人气质体现在更多方面：不管是在上市前的最后一轮经过六个月的周密考虑后决定引进Google成为自己的投资商，一面提升自己的价值，一面暗中壮大自己实力，还是在2002年采取了大跃进式的技术公关“闪电计划”。即使在当时百度员工看来这一旨在赶超Google的计划似乎有点“天方夜谭”，或是在从为门户网站提供搜索引擎技术服务转向推出竞价排名后不遗余力地加强对渠道的控制？ ？这几件事情都有着一个共同点，那就是这都是一些很难下的决定，换了另一个人来做决策，或许最后的结果就不一样。在此当中，李彦宏的“目标导向”成为关键：因为能对未来有一个清晰的认识，所以能制定确定的目标；因为能制定确定的目标，所以能在执行的时候充分考虑各个环节，找到企业的机会，变不可能为可能。
企业必须具备统一而明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。正确的目标离不开李彦宏作为百度领导人的高瞻远瞩，而目标在企业内部的传达和执行则是一个统一方向、增强凝聚力的过程。百度今天能够形成明确的商业逻辑、成为中文搜索的霸主，李彦宏在明确目标基础上的运筹帷幄起到了重要的作用。
案例1·策略性融资
2004年6月15日，百度顺利完成了第三次融资，共融资额度1470万美元（有的说是3000万美元）。此次融资从2003年底就开始展开，持续了6个月。在这次投资者名单上共有8家公司，包括了德丰杰、Integrity Partners、Peninsula Capital（半岛基金）、信中利投资（China Equity）、Bridger Management、China value、华盈投资（Venture TDF）———令人意外的是，这份名单上还赫然闪亮着Google的身影。
百度这次募资的额度、股本结构和比例等具体细则是参照百度总体价值1畅5亿美元来估算的，即每股价格6美元多，这个出价在当时的确让投资者瞠目结舌，因为百度第一轮融资每股价格是20多美分，第二轮融资每股是1美元多点。按照每股6美元多计算，短短不到4年，百度的市盈率就达到了200倍。可是，李彦宏平静地提醒他们，应该向前看，而不是往后看，因为根据他的判断，上市之后百度价值远远不止这个数。据说，当时财务官王湛生还没有到位，连请来的财务顾问对李彦宏的这个估值也很惊讶，最后经过一番考察之后才认同。
这次融资为什么会花了6个月时间？主要是因为李彦宏对投资者的谨慎选择，重要的是对待Google的态度。后来李彦宏在接受枟新财富枠采访时，道出了当时的心声：“第三轮融资持续了6个月，我们在考虑是否接受Google上花了很多时间，因为两者之间的竞争关系是显而易见的，而当时百度并不缺钱。”既然Google是百度的战略对手，为什么李彦宏还引进它作为百度的投资者呢？这其实是一个战略与计谋（智谋）的问题。
2003年6月，据美国第三方权威统计机构Alexa统计表明，百度成为全球最大的中文搜索引擎。7月，百度推出图片、新闻搜索，其中文搜索第一的地位进一步巩固。12月1日，“贴吧”的诞生将为百度迎来了社区化时代。总之，2003年是百度流量大幅提升的一年，流量比上一年增加了7倍（2002年和主流门户网站的搜索流量持平）；
Google在创建之初，主要精力用在美国市场，到了2002年之后，海外市场的份额呈上升趋势，2003年，其海外收入是26%。而2002年是21%。可是，中文市场上，Google却步履维艰，而中国市场是第二大互联网市场，在它的海外战略中占据着举足轻重的地位。随着2004年上市的临近，Google应该加强对重要战略市场的渗透和控制能力，也增加自己上市的筹码，即当时进入中国已成为兴衰成败的战略举措，可是当务之急又要将很大精力筹划上市事宜，于是如果能够通过别的轻松方式如资本运作方式进入中国乃为上策。在中国市场，能够进入Google法眼的只有百度。
就在这样的战略空间和巧合情境之下，百度展开了第三次融资。正因为双方客观的需要，一个愿买，一个愿卖，双方终于开始走到谈判桌上来。对于是否引入Google投资，李彦宏考虑良久，可谓煞费心机，绞尽脑汁。对于Google的野心，李彦宏早已清楚；而他本人则更技高一筹：将百度估值提高到1畅5个亿美金———这在当时看来是很高的股价，因为2003年百度还一直处于亏本状态，到了2004年第一季度才开始赢利，但这样有利于增强李彦宏本人的绝对控股权，即使引入资金，其所占的股权比例也只是极少的部分。更重要的是，这时候李彦宏韬光养晦，隐忍恬退，藏锋守拙，不让对方看出自己的真实目的和天机，为了隐藏真实意图而麻痹甚至迷惑敌人。在Google的意愿前面，李彦宏友好而温和地接受和吸纳了他们的资金；不过只是接受很少的部分，只接受499万美元的投资，允许它占据2畅6%的股份，而这点股份在百度的整个股本结构中基本上就是微不足道。可是，这样一来，可以延迟Google直接将铁蹄踩进来，迷惑其战略意图；二来又可以提高百度的知名度，使得百度获得世界上最大搜索引擎公司———美国搜索高科技代表公司的血统，为国际投资者对百度另眼相看。可见，接受和吸纳Google资金是李彦宏的一箭三雕。提高了知名度，使得百度名正言顺。
另一方面，当百度从对手那里获得资金以后，用来招兵买马，扩充实力，做大盘子，等到一切准备就绪之后，时机成熟，就可以和Google撕破脸，锋芒毕露。枟兵法枠中的枟作战篇枠中说：“善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”可见，吸纳Google投资，也可以看做是“因粮于敌”。在这里李彦宏更高明的是，迷乱对手，隐藏自己的战略意图。2004年夏天，百度以近5000万元人民币收购“Hao123”（当然包括现金和股权），可以说，百度左手拿到Googl e的资金，右手就去收购了Hao123.而收购Hao123又给百度带来了大量的流量和丰厚的收益，增强了百度的实力，在后来与Google的交战中发挥了非常关键的作用。
后来在接受媒体采访时，李彦宏说：“Google的加入会有效增加百度的品牌知名度，但百度仍是独立运作的公司。”其实，自从百度创办的那一刻起，李彦宏都把百度当做人生奋斗的目标和一生的事业，因为他敢于把自己在道琼斯下属公司的几百万的股权拿来作赌注，他已经是孤注一掷而义无反顾了，怎么会卖掉呢？可是，在引入Google资金合作的时候，他不能说出自己的真实意图，否则就无法实现自己的缓兵之计。只有当一切都就绪的时候，他在记者采访时才显露出来，可见当时李彦宏隐忍和藏匿之深。李彦宏也承认这是百度的策略性融资，Google只拥有百度极少数股权，不足以影响百度的发展策略。
对于这种既合作又竞争的关系，李彦宏后来则有自己的说法：“界限我认为是划不清的。Google作为我们的一名股东，我们要努力为之带来回报；而作为竞争对手，我们一定要超过Google，要做得比Google好。”
案例2·闪电计划
2000年9月，Google中文版正式推出。很快，Google就深入人心，短短时间内在中国开始拥有500万用户。虽然此时的百度更多的只是充当门户网站背后的绿叶，这还是让刚刚成立不久的百度感到了压力。技术上远远领先的Google发出咄咄逼人的威势：页面反应速度、相关性、索引量、内容更新频率这搜索技术的四项主要指标均全面领先于百度，Google的口碑在消费者群里日益完好，成为最先进的主流搜索引擎和搜索引擎的代表。长此以往，百度将面临大厦将倾的威胁。
2001年9月，在李彦宏的力主下，百度的经营方向发生了180度的大转变，从幕后走向前台，直接面对目标用户。此时百度的商业模式已经由门户网站支付技术服务费变为竞价排名，如果在技术支撑方面严重落后于对手，自然会影响到用户的使用，并进一步影响在搜索引擎上投放竞价广告的广告主的兴趣，百度的转型也只能以失败告终。
李彦宏和百度的处境只能用背水一战来形容。此时的Google中文搜索只是在美国总部成立了一个技术小组来进行维护，但在Google的技术的强力支持下仍然显示出了强大的实力，或许在中国市场Google短期内不会有进一步的打算，但一旦未来Google在中国市场发力，则百度危矣。
看到了百度技术上的落后和不足，李彦宏并没有无奈屈服于被动的现实。如果不能和Google一较长短，那么百度的转型就失去了意义，还不如继续为门户网站提供搜索就算了。因此，唯有先蓄锐而可爆发，先养兵而后开战。在这样的战略背景之下，2002年3月，旨在全面赶超Google的“闪电计划”诞生。
根据李彦宏的意见，该计划将组成以雷鸣为首的15人的技术攻关团队，在9个月完成百度搜索技术的全面升级和改进，从而达到全面与Google抗衡的战略效果，同时要求部分指标要超越它：百度的日访问页面（pagevi ew）要比原来多10倍，日下载数据库内容比Google多30%，页面反应速度与Google一样快，内容更新频率全面超过Google。
雷鸣是百度早年的“七剑客”之一，而“七剑客”全都成为小组核心成员。在北京大学计算机系读硕士的时候他就参与了北大“天网”项目的开发，按照李彦宏的话说，雷鸣是个搜索引擎方面的天才，是“中国最好的工程师之一”。百度第一代程序的大量代码就出自雷鸣之手。雷鸣带领的技术小组成员共有15人，曾被称为“野战排”。当时，有人产生过忧虑，觉得对付Google，这简直是拿鸡蛋去碰石头。认为人家Google是800人，一个加强营的兵力，说了“我们打得过吗”之类的话。当时李彦宏还在广安门医院住院，他给大家打气说：“我们是在自己的国家‘打仗’，你们每个人平时不都对google不服气吗？这回真刀真枪干起来了，谁怕谁？”
2002年4月，百度开始从原来的北大资源宾馆搬迁到海泰大厦办公，同时“闪电计划”也正式实施。在雷鸣的带领下，技术小组夜以继日地投入了忘我的不懈工作。为节省时间，小组成员们买来一部遥控玩具汽车，把需要交换的磁盘和文档放在玩具车上，谁需要什么，就由车运过去，省了不少腿脚工夫。还有人买了滑板车，站在滑板上去财务室报账。他们忙中取乐，一片热火朝天。
可是相对于“闪电计划”来说，雷鸣中道而废了。2002年8月，他拿到了斯坦福大学MBA的off er，开始准备出国留学了。雷鸣后来辞去了百度首席架构师的职位，2003年从北京大学毕业后旋即赴美国留学。至于雷鸣离职一事，外界也有着不同的说法，有人认为是由于李彦宏对“计划”进度不满而引起，因为后来李彦宏多次在公开场合谈到人才流动时就说了“公司规模大了，这时有些技术人员开始浮躁，不安心搞技术了，开始对管理工作感兴趣”之类的话，于是外界认为这样的话是针对雷鸣，但这一说法遭到了当时担任百度总裁助理的毕胜的否定，认为雷鸣的离职是职场的自然现象。
无论如何，这一事件对“闪电计划”的实施还是造成了一定的影响。后来李彦宏在接受采访时说道：“我那时候就很着急。如果我们在技术上不能够变成最先进的，那我们在市场上就不能够赢得相应的用户。那我就说好，我CEO的事儿我不做了，我去做一个技术经理的事情，我来亲自抓这件事情，亲自去决定每一个细节怎么做，那么我也带了一个团队，这个团队实际上我给他们压力非常大。”对雷鸣也是只字不提。在雷鸣离职后不久的2002年11月，李彦宏在接受枟原创IT枠记者骆磊采访时说：“‘闪电计划’正在按照我们的预想在不断地往前推进。大家可以感觉到很多细节的东西正在提升。”这样的说法与其之前所提到的进度有一定的差异，或许对于雷鸣的离职，李彦宏还是有一些自己的想法的。
雷鸣走后，李彦宏亲自担任“闪电计划”的技术小组负责人。由于总裁的出马，当然也给小组成员更为严峻的压力：在各项指标上要求更严，在进度上要求更紧，希望他们在最短的时间内完成任务。因此，小组成员也为此更加勤奋和投入，常有员工通宵达旦地工作。对此，后来李彦宏在2008年底接受人民网总裁何加正采访时说：“我当时跟他们说，我说你们现在可以恨我，但是未来你们会感谢我，因为这件事情对百度发展来说太重要了。”功夫不负有心人，在当年年底，百度宣布“闪电计划”胜利告捷。就在“闪电计划”结束后几个月，百度就展开了针对Google的“万人公测”活动。如果没有“闪电计划”打下的基础，百度上下也不会有与Google正面竞争的勇气和信心。
在闪电计划的攻关中，包含了对FLASH搜索和其他一些相关内容，致力于向客户提供一些有用和便捷的搜索服务，从而构成百度搜索技术的某些优势。当闪电计划开始之时，有称小组成员为对手浩浩荡荡的八百号大军而略有战栗，但据悉当时Google负责中文版的小组只有5个人，整体在以一种无所事事的态度来运行和操作，Google的战略重点布局在欧美市场。尽管如此，闪电计划的历史功绩却不能抹杀。经过技术升级，网页更新速度、数据库容量等功能都得到大幅度提升。这为百度在2003年之后大开杀戒奠定了基础。
闪电计划的启动，是百度技术升级和全面提升竞争力的一次战略举措，同时与李彦宏的某种Google情结密不可分。就在1997年李彦宏进入Infoseek的时候，他就曾经发誓只要他在一天就要保证Infoseek在行业内第一的地位，可是后来事与愿违，公司被迪斯尼收购后就一直走下坡路，在搜索引擎市场方面被Google打得落花流水。一种幼年就养成的争强好胜已经在李彦宏目睹了硅谷商战之后潜移默化地酝酿成某种江湖义气和“战斗”情绪。更何况Google的两位创始人碰巧是当年威廉·张携李彦宏在澳大利亚布里斯参加国际互联网大会上发言的两个小子———他们一副天不怕地不怕的样子给李彦宏留下刻骨铭心的印象。在会后的交流中，李彦宏也发现他们有不少观点与自己的想法不谋而合，难免会给人这样的印象，他们只不过占了先机而已———因此，当这两个小子的Google在欧美市场呼风唤雨时，一股莫名的逆火会烧遍李彦宏的胸腔：只要在中国大陆出现他们的影子，百度一定要兵戎相见，一比高下。为此，李彦宏务必在中文领域摆兵布阵，博弈对垒，而“闪电计划”只是其中的一步棋局而已。在敌强我弱的形势下，不可强攻，只能巧取。而考虑当前对手拥有的良好口碑，百度在技术和口碑方面明显处于劣势。如要取胜，必须通过一些战略战术来扭转局势，以打造出有利于我方的局势。因此，百度必须在技术上切实提高，提升满足客户的技术服务。同时，树立有利于百度的口碑，为正式开战扫清障碍。
在“闪电计划”实施的前几个月里，李彦宏不声张，韬光养晦，深藏不露，处事低调，只是一面悄悄地提升技术实力，一面秘密约见未来的运营官朱洪波，为将来的大战进行周密部署。这犹如当年“破釜沉舟、卧薪尝胆，三千越甲可吞吴”的勾践那样。2002年9月，当“闪电计划”基本上已经告一段落，李彦宏才开始真正发起攻势。就在当年11月接受枟原创IT枠记者骆磊采访时他曾说过：“实际上这次算是我这三个多月以来第一次见记者，内部有人说我雪藏了三个月，这三个月我一直在领导‘闪电计划’。”
案例3·占领渠道
在2001年9月22日推出竞价排名走向终端之后，为了提高核心竞争力，李彦宏着手加强在市场、技术方面进行努力了。就在2002年3月实施“闪电计划”的同时，李彦宏也悄悄地展开了市场渠道的布局。
在百度走向终端的初期采取的是直销模式，当年11月史有才加入百度之后就担任销售部经理领衔百度的销售团队，不出几个月时间，在他们的努力下，原来作为搜索引擎技术提供商时候的100多家客户90%都转化成为竞价排名商业的客户。可是在李彦宏的“长尾”里，这远远不够，因此推行直销为补，渠道为主的营销模式已经刻不容缓。为了快速提升百度销售的市场能力，必须引进销售的职业经理人，因为之前的百度销售团队不够专业。
在这个端口上，李彦宏毫不声张，静悄悄地招兵买马，周密而隐蔽地进行了作战部署：引进专业的职业销售经理人，集中全力进行销售队伍建设，低调而沉稳的进行营销模式———渠道代理的革新，为此，在枟李彦宏和他的百度世界枠里这样描述：“李彦宏密会朱洪波。”2002年3月，经过中间人的引荐，李彦宏和朱洪波会见，经过洽谈，双方珠联璧合。于是2002年5月，朱洪波加盟百度，任高级副总裁，负责市场及企业级软件业务。
在朱洪波的带领下，百度开展了星罗棋布的渠道网络建设。据说，2002年的某一段时间里，在当时百度的知名度还不怎么样的市场环境下，他和史有才在7天内跑了7个城市，一天一个地去开渠道会议———新浪停机事件虽然在一定程度上提高了百度的知名度，可是这事件远远不是为了渠道推广而发生的。而这段时期———即伴随着“闪电计划”进行的渠道扩展只是在一种低调而隐蔽方式之中进行，百度初期的渠道扩张在不知不觉中把3721的代理商抢了过来，或者说，3721对百度的这种挖墙脚行为并没有放在心上———由于当时的搜索引擎市场几乎是3721的天下，如果不冲击3721的利益而另起炉灶，对于百度来说是难上加难。
当“闪电计划”接近尾声之时，百度在2002年10月召开了一次代理商大会。这时，百度才让自己的渠道扩张昭然天下。几乎与此同时，百度的搜索大富翁游戏也随即展开，此后才掀起了一系列营销活动。在这次渠道扩张之中，百度成功地与深圳移动时代、上海企浪、广州巨网等代理商进行了合作，这些代理商在百度日后的飞速发展中也起到了重要的作用。
2003年，百度开始具备了与3721的渠道掰手腕的实力。因为在渠道开拓上的优秀表现，2004年1月，朱洪波正式出任百度COO（首席运营官）；同年6月，史有才被晋升为渠道总监。在这个时候，李彦宏是把渠道拓展、巩固和市场运行当做企业的中心工作来抓的。但随着合作的不断展开，百度与代理商的矛盾也不断显露：双方在利润、服务等方面都存在摩擦，同时为了加强对代理商的控制和构建自身的销售体系，从2004年开始，李彦宏在发展渠道的同时也开始将重心转移到渠道的整合上来。
2004年7月的“巨网风波”，则是百度加强对代理商控制的一个信号。7月2日，百度公司公布了“广州、上海、北京”三地首批地区核心代理的通知，同时关闭了广州巨搜网网络技术有限公司（简称巨网）客户终端新客户开户的权力。而按照合同，双方的合作协议要到2004年12月31日才到期。百度的官方通知称，巨网从2002年11月成为百度代理商以来，多次存在违规情况和违反百度公司的销售模式，如“采取按关键字的个数收费，帮客户挑选一些非常冷僻的关键字，每个关键字收费价格超出正常点击费用的十几倍，甚至几十倍，对百度竞价排名业务造成恶劣影响”。“采取多收费，少转账的做法随意截留客户预付金，一次收取的开户费用超过百度标准价格数倍”以及“百度曾多次劝说巨网改正，但巨网至今仍然欠客户近50万元，其行为已经严重损害客户、百度和其他合作伙伴利益”。
百度官方通知中指出的问题也正是当时不少竞价排名客户所反映的问题。可以说，对于这一现象，百度和代理商都负有一定的责任，尤其对百度来说，这一事件反映了百度在过去一段时间内由于发展过快造成的业务和管理的放任、渠道政策的错误，百度的这次调整，从根本上说是李彦宏对过去百度渠道策略的反思以及更好地用自己可掌控的方式来销售竞价排名的愿望，之后百度开始收编自己的代理商，多少也是“巨网事件”的后遗症。
2005年2月21日，百度收购代理商上海企浪。上海企浪于2001年成立，向海龙担任总经理，时至收购前夕，公司已发展有200多人。收编之后，向海龙带领他的原企浪团队加盟百度。它是百度非常重要的大代理商，对于百度开展上海乃至华东地区业务起着非常关键的作用。可见，此次收购在百度发展史上意义非同小可，不仅使得百度的直销业务得到了加强，拉近投资人眼中的百度与Google的距离（Google在美国采用的就是直销），然而，李彦宏这次却保持了缄默。就像一篇文章中描写道：“百度有限公司上海分公司在一片寂静中正式诞生了。”这与李彦宏不喜张扬的性格有一定关系，但或许更多的还是李彦宏希望能低调处理这次并购，以免引起其他代理商的反弹和竞争对手的过多关注。
除了上海企浪，百度还与诸多代理商进行了隐秘的联系，以期在上市之时能将更多的代理商转为直销。他这些动作，进行得很低调和沉静，没有必要对外造势和张扬，因为他深深明白，只要先聚集充分的力量，在充实基础和底气之后，到时可以听任大开杀戒了，而如果过度宣扬自己，会暴露市场野心和战略企图，如果过度和过早张扬将会暴露目标而导致计划流产。之后在2006年，通过谈判，百度收购北京、深圳等地的核心代理的竞价排名业务和部分人员，形成了大城市通过区域直销中心进行直销、中小大城市依靠代理商进行销售的销售模式。
对于上海企浪的收购发生在2005年2月21日，再过几个月，就是百度上市的日子。可想而知，百度上市的时候也就是和Google摊牌的时候，但在此之前李彦宏必须还先要隐蔽部署。之所以要收购代理商，有报道说是李彦宏看中了其高额的利润，更重要的是李彦宏对渠道的控制和对竞争对手的作战。为了防止自己的代理商上海企浪有可能落进即将进入中国的Google手中（如百度的核心代理商之一深圳移动时代后来就成为Google的首批代理），李彦宏选择了先下手为强，将渠道牢牢控制在自己手中，表明了李彦宏在精心地进行作战部署，软硬兼施，刚柔并济，隐蔽而秘密布置战略据点，为下一步和Google对垒奠定了基础。
本章启示
目标的制定和实施
“听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。”这是李彦宏在重大事件上的决策准则。随着百度的业务越做越大、李彦宏已经不可能对所有业务了如指掌，他同样用这样的准则与下属共勉，和他们一起确定企业的目标，帮助他们做出正确的决定。
在这种情况下，除了要确定正确的目标，要保证所有业务都按计划发展，目标管理对企业的重要性不言而喻。目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东、顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。从理论上来说，这种目标应该是与下属共同制定的，而不是强加给下属的，但在特殊情况下可以例外，如在百度发展的早期，为全面赶超Google的“闪电计划”的实施，在很多人不了解其战略意义的情况下，李彦宏还是一边按计划推进，一边与团队其他成员沟通这一计划的重要性，最终为百度的发展积蓄了力量。在更多时候，李彦宏会用一种更民主的手段，与下属一起制定目标。
目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。要让目标管理在企业运营中发挥最大的作用，可以从以下三个方面去考虑：
第一，目标制定的科学性。
共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形成不了整体。目标的制定是一个科学的过程，需要运用系统科学的理论与方法（例如目标设定的SMART法则），在充分沟通的基础上，既保持一定的前瞻性，又能在团队内部形成统一思想。在这方面，百度的“听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定”的经验值得借鉴，但在做决定之前，决策者必须保证自己对项目最充分的了解，才能做出正确的决定。
由于目标是关键，所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策，以保证目标的正确性；强调以目标指导行动，围绕实现目标开展管理活动，保证目标得到实现。
第二，目标执行中的控制性。
目标管理的理论根据是目标控制原理。为了实现管理组织系统的目标，必须在项目执行前明确目标要求，建立可观测、可考核的目标体系，找出关键的节点，在执行中再通过实际的目标状态与原计划目标要求进行比较，找到偏差并采取措施，保证目标实现。
做好目标执行的控制主要是抓好“两头”，一是目标输入，二是目标考评。由于目标控制把握住了目标这个核心问题，因此它既能做到宏观上不失控，保证目标实现，又能做到在目标指导下使微观搞活，充分调动部属的积极参与，以适应环境的变化，提高管理组织系统的应变能力。
第三，目标完成的激励性。
人是管理的核心。在企业管理中，能否调动人的积极性，共同努力达到企业经营的目的和标准，是管理活动成败的关键。要更好地发挥员工的主观能动性，让每位员工投入更大的热情，则需要管理目标具有一定的激励性。
激励在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的积极性。从心理内部状态和行为过程来看，激励是指人的动机系统被激发，对行为有强大的推动力量，使人产生一种内驱力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。管理者应根据企业的实际情况，在目标执行的过程中针对员工需求，设置有针对性的激励机制，并在实施过程中检验员工的动机是否被有效激发。
