对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
——盛田昭夫
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。在进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
企业通常对于业绩突出和能力较高的员工实行内部晋升，将其安排在较高的职位上，成为管理者。内部晋升使被激励的员工在工资、地位、待遇、名誉上均有所提升，还使其得到进一步提升和外部选择的机会大大增加，这种激励的好处在于企业从内部选拔人才无疑使现有员工升职加薪的信心倍增，从而尽自己最大的努力提高工作绩效，力争晋升。但是，与货币激励相比，用晋升来向组织成员提供激励，存在的弊端也不容忽视。
合适的岗位成就能力的发挥。实干的技术人才、优秀的科学家或是工程师不一定会成为称职的管理者。他们在技术岗位上可以游刃有余，挥洒自如，成为管理者后却如坐针毡，很难找到自身的价值所在，无法最大限度地发挥自身优势，工作效率降低，工作热情减退……这样的结果使本来无可厚非的内部晋升变得难尽人意。
内部恶性竞争破坏团队合作。在团队中寻找提升对象一方面可以激发大家的动力，但更多时候会引起晋升候选人的恶性竞争，导致互相拆台、内部失和。如果企业经营者没经过深思熟虑，盲目宣告团队成员将有内部晋升的机会，后果将是不堪设想的。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升。
内部晋升与选拔的好处是：
·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
·内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
·可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：
（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，哪些人具有发展潜力，哪些人需要哪些方面的培训，哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在现代社会中，政府机关和企业的组织形式是阶梯式的组织结构。在这种结构中，各种职业又被分成多种职务，各个职务在等级化的组织结构中排成序列，构成了职位体系，由于职位的数量越到上层越有限，组织内部就需要评价员工是否应晋升到更高的职位上去。因此，晋升制度是否科学和合理就显得至关重要，它将影响到企业的组织结构和生命力。传统的晋升制度体现了两个基本的职能：即激励员工的职能和企业内部选拔人才的职能，不可否认，它们都有其自身的合理性，但随着企业管理水平和技术水平的发展，晋升两种职能存在着一些值得商榷的地方。
一、晋升激励职能的局限性分析及改进思路
晋升的第一个功能是向企业成员提供激励。它提供的激励包括工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高等。这些激励作用的发挥也解释了许多企业一般为什么从内部等级体系的入口处（最低层）开始雇用新来者。如果企业可随意从外部市场招聘所需人员来补缺空位，企业内部员工就会预计晋升的机会渺茫，因而可能没有动力为晋升而努力工作。
1.晋升的激励职能的局限性分析
激励就是通过影响个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。几乎每个企业家或企业高级经理人都愿意建立一套高效、公平的激励机制，通过激励来鼓励员工更加努力地工作。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，他把人的需要划分为五个级别，即：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。很显然，不同的个人产生的需要是不一样的，每个人在不同阶段的需要也是不一样的，而在激励机制中晋升激励和货币激励是两种传统而又有效的激励方式，它们也是针对不同层次需要的满足：货币激励一般是针对较低层次需要的满足，给员工带来更多的是物质方面的利益；而晋升激励是针对个人较高层次需要的满足，如社交和受尊重需要的满足，提供的激励包括地位的上升、待遇的改善、名誉的提高，以及进一步晋升或外部选择机会的增加等，它更多的是给员工带来精神上的满足。但是，与货币激励相比，用晋升来向组织成员提供激励，存在许多问题，例如：晋升的等级是有限的，而货币奖励则无限可分；晋升只能为少数人提供，而货币激励可给予绝大多数人；晋升会在同事之间产生竞争，这对合作和团队精神是不利的。
2.晋升的激励与选拔人才职能的冲突
一个典型的例子是，优秀的科学家和工程师不一定是出色的经理，然而糟糕的是在现有岗位上有能力和业绩突出的员工，往往会被晋升到高层的管理职位。而且在晋升的强势激励下，被晋升者可能会产生要求继续被晋升的需求（包括用不正当手段获取晋升），最后直到不能胜任的职位为止，将其全部精力用来从事这些不能胜任的工作。
可以设想，在晋升作为唯一的奖励和激励手段时，员工的积极性和企业的长期发展都必将受到极大的伤害。
3.晋升激励职能的改进思路
（1）交替或综合使用多种激励手段。由于晋升作为激励手段有其固有的局限性，在采用这一手段时，除了尽量做到公正合理、择优晋升外，还应同时采用货币、精神等其他多种激励方式，形成多种激励手段有机搭配、功能互补的体系。
（2）对于晋升的员工，由于他们在显示其业绩和能力方面具有信息优势，从而会使外部的选择机会和流动性增大，因此，为了留住并发挥他们的才智，组织应该充分尊重他们、信任他们，为其创造良好的工作和生活环境，使其事业有所发展，潜能得到最大发挥。同时要通过以人为本的管理，培育有效的公司文化，使员工借助公司的不断发展得到更多满足，从而稳住被晋升的员工，并能吸引更多的外部人才。
二、晋升选拔职能的可靠性分析及改进思路
晋升的第二个职能就是在企业员工中选拔优秀人才，即将有能力的员工和业绩突出者提升到重要的职位。在组织内部的技术、职务等级体系中，等级越高，要求的知识和技能越全面，任职者的能力和工作绩效对组织的影响也越大。因此，将业绩突出和能力较强者安排在较高职位，将业绩最出色和能力最强者安排在部门最高职位，便成为组织内人力资源配置的一项重要工作。为此，许多组织特别是建立时间比较长的组织，采用内部晋升制度，在高层职位出现空缺时主要从下层符合条件者中择优提升。但以晋升来选拔企业内部人才也存在着自身的局限性，表现在：
1.并不有利于优秀员工的持续发展
如果员工从事的仅仅是一项单纯的工作，其工作责任、工作方式、工作内容不变的话，成绩则可以代表他的知识水平、业务能力及工作态度，但是职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的工作处理问题的重点是不同的，对于人的技能要求亦是不一样的。一项管理技能的研究表明，一个管理者所需要的技能是多种多样的，但归纳起来，有三种技能是最基本的，它们是：执行任务的技能、人际沟通技能和决策技能，并且这三种技能与管理者之间存在着这样一种对应关系：决策技能对应于高层管理者；人际沟通技能对应于中层管理者；执行技能则对应于基层管理者。
这个模式可以被解释为：高层管理者（总经理、副总经理、总监）其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展的方向、战略等具有全局意义的大政方针的能力，所以在所需要的技能中，最主要的是决策技能；中层管理者（部门经理）的任务是与上级沟通以顺利了解其意图，与同级沟通以顺利协调合作，与下级沟通以顺利提高其工作积极性，以便能有效地完成上级布置的任务。因此所需的最重要的技能是人际沟通技能；基层管理者（班、组长）所需要的主要是执行、操作的技能，对员工工作质量进行有效控制，对员工进行日常培训，并保证有充分的权威来领导其他的普通员工。
从以上分析可以看出，现存的晋升制度导致的最后结果是：选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作，再选出最擅长沟通的人去完成判断大势，筹谋大计的任务。事实上，基层管理者因为在其职位上表现得较好，把他提升到中级后，他的人际沟通技能不一定能胜任，同时，对于基层的管理部门来说，又少了一个优秀的管理人员，因而，企业将遭受到双重损失。同理，中层职位的人，不一定能在高层位置上做得好。所以，一个人能做好当前层次的工作，并不能推论出他一定可以做好更高层次的工作。反过来看，一个人即使不适合做低层的管理工作，他未必就不能做中层的管理工作，因为他可能没有操作技能但擅长人际沟通；一个不合格的中层管理者，也未必就不是一个优秀的高层管理人才，他可能有决策技能而不懂合适的人际沟通。
2.并不有利于企业的长期发展
如果理性地看待这个问题，会发现它牺牲了企业长期利益：从晋升者本人来讲，从一个熟知的、最能发挥自己特长的岗位，调到一个比较陌生的工作中，在新环境中他可能会处处遇到障碍，这对晋升者而言可能不是奖励而是惩罚！事实上，给一个科学家一个好的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多；从其他竞争者来看，工作成就不能达到高标准，并非都是由于他本人不努力的结果，也许有一部分人完全是因为自己的特长与所从事的工作不匹配的结果。比如，一个能言善辩的公关人才去让他从事着单调的记账工作，这就很难产生高的工作效益，这一选拔制度对于这一类型的人才发展极为不利，它压抑了员工潜力和积极性的发挥。所以，执行这一制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外，最终每个人都未得到自己的合适位置，企业整体上将处于管理混乱、效率低下的状态，影响企业的长远发展。
另外，从实际操作效果来看，这一制度还造成了管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化，只注重部门的短期成果，而忽视其长远发展，部门与部门之间缺乏相互沟通、相互配合的协作精神，只考虑了部门内部的利益而忽略了企业的整体效益的后果。
3.晋升选拔职能的改进思路
权衡利弊，综合考虑晋升的选拔职能。任何一种制度都有它本身的缺陷和不足，晋升制度也是一样。为了弥补其不足之处，让企业的职位晋升制度更有利于企业的发展，可以从以下几个方面考虑问题：
（1）静态方案
A。企业的主管人员在人才的选拔上要有战略眼光，企业的职位晋升不仅是一种奖励手段，而是要为未来服务的；它不仅是对过去的总结，更要找到现在与未来之间的某种联系，从对员工的长期观察中了解、确定哪一种人才是企业真正需要的“千里马”。不能单纯地根据目前的成绩决定取舍，这就要求主管领导要具有一定的胆识气魄，不拘泥于传统的思维方式，在人才的录用上大胆创新。
B。改变把职位晋升作为短期聘用和单纯升迁的权宜之计的思想，要从系统的观点来看待整个人才的选拔过程，将人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，职位晋升制度作为这一动态过程的一个组成部分，应服从其特定需要。具体来说，企业应根据未来的发展需要设立人才储备库，根据储备人才的潜质和需要辅之以适当的培养方法，并在需要的时候结合适当的考评方法再最终确定合适的人选。具体操作中可以按以下程序进行：企业根据需要制订出一定时期内的用人计划，包括数量及素质要求，用于充实现有岗位和企业发展中的新增岗位，然后对所有员工（包括已有和新录用的员工）的技能及潜质进行测评，确定在某一方面具有发展潜力的员工进入人才储备库，这方面测评可以采取笔试、口试、观察等方法进行。
（2）动态方案
动态方案以改善员工技能为着眼点，这涉及培训。这种培训也是全方位的，它可划分为三个不同层次：基层、中层、高层管理者，对于这三类人员的技能培训要求也各不相同，如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法；中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法；而高层管理者则侧重于战略抽象能力。在这方面联想集团的培训体系做得比较成功，在他们的培训方案中，反映出了联想集团“典型员工”在企业中的整个发展历程，健全的培训体系伴随员工走过整个职业生涯：从新员工培训（企业文化的教育以及基本劳动技能、管理方法的训练）到晋升管理职位时的管理训练，再到对高层管理者的领导能力、决策、战略观念的训练，构成一个连续的序列。还有一个可行的办法是让进入被选拔视野的职工进行工作轮换，每隔一段时间更换一个不同类型的工作，这虽然对工作效率有所影响，但对职工寻求合适的职位方向，加深对企业的了解、考察职工的潜质、为员工日后的晋升都是很有帮助的。通过工作轮换，一方面可以为企业储备大量训练有素的后备力量，减少人员的流动及素质下降给企业带来的冲击。另一方面还可以让员工能够对号入座，提高工作绩效，这对企业和个人都是有利无害的。
