决定何时开始实施绩效工资制度并不是件容易的事。事实上，薪酬专家承认许多绩效工资方案并没有在恰当的时机启动，不管是经营状况好还是坏，有一些绩效工资方案并没有发挥作用。即使是最好的薪酬制度也需要经常检查。
——英特尔CEO安德鲁·格鲁夫
罗特公司在20世纪90年代的繁荣时期里，实施一种销售薪酬系统，即给顶尖的销售人员支付巨额报酬。但是，到了2001年中期，罗特的市场急剧萎缩，销售人员的薪酬已与公司的收入严重不协调。原来的系统被停止执行。管理者发现公司有多种不同的销售薪酬制度存在，于是提出一个简单的方案，在小型会议和一对一的面谈中向员工解释说明，希望赢得员工的支持。
通常，即使是非销售绩效薪酬方案，“最好还是从头重新开始实行，”人力资源部经理说，“你可以说我们过去没搞好，或者原来的已经不适用了。”但不要把薪酬制度换来换去，时任罗特公司高级顾问的北京华夏圣文管理咨询有限公司首席咨询师金易说：“薪酬制度必须保持一贯性，如果变来变去，员工就无所适从了。”
总经理强调：“你必须准备过些年就要对薪酬制度进行改革。制定一个适用于任何经济时期的薪酬制度总是很困难的。如果一项制度可以实行10年，就相当令人满意了。”
绩效薪酬制度失败的标志是非常明显的。总经理说：“如果你付了钱，但是没有看到任何结果，那这个制度实际上就失败了。”
不管企业经营状况好坏，都要建立一套行之有效的薪酬制度，不要奖励那些没有做出贡献的员工，从而使制度遭到破坏。
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统而科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成非激励因素，抑制和消减员工的积极性。
刘红燕是国际贸易专业的硕士研究生，研究生毕业后进入一家规模较大的贸易公司做了项目部助理。在贸易公司中，刘红燕积极的工作态度和良好的工作业绩赢得了领导的信任，不久刘红燕被提升到了总经理办公室担任执行官，刘红燕的工作内容从项目管理逐渐拓展到了其他领域，协助总经理在财务、人力资源、市场等方面的管理工作。
此后，公司人力资源部的一位人事主管突然离职，公司在征得刘红燕个人同意的情况下把她调到了人事部担任主管职务。虽然此前的工作接触让刘红燕积累了一定的人力资源管理知识，但是这毕竟是独立面对更加专业的工作，对于刘红燕来说无疑是一次挑战，她欣然投入工作之中。她在人员招聘、核心员工培训、薪酬设计和工作分析等方面的基本人力资源管理的能力不断地成长起来，学识和经验也得到了进一步积累。刘红燕发现，人力资源工作蛮适合自己的，就认定了这条路就是自己的长期发展道路。于是在工作中，她非常重视在人力资源各个方面积累经验，同时利用业余时间，刘红燕参加了人力资源MBA方面的课程培训，对人力资源管理理论进行了系统的学习。同时，刘红燕还非常重视提升自己领导、决策、授权等管理能力，她明白更高的管理层次必然会对自己提出更高的要求，只有自己的综合素质与更高的职位相吻合，自己才有可能获得晋升。就这样，在人力资源主管位置上工作了三年之后，刘红燕被公司提升到了人力资源经理的职位。刘红燕对此感到非常欣慰，自己的努力和付出没有白费，但这并没有达到自己的期望值，她将目标锁定在了公司人力资源总监的位置。
根据刘红燕职业测评结果，我们发现她的职业气质、职业兴趣等人本属性与人力资源工作契合度很高，令人高兴的是，刘红燕在工作过程中正好出现机遇让她进入了这个领域。尽管有一定的偶然性，但幸运的是她找到了自己的职业发展道路。
在公司，激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立至今经过40年不断完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工来说也构成一个强有力的激励因素。
在企业成长的过程中，在公司经济战略体系下，什么是最重要的？业内专家认为就是激励考核制度。确实，特别是在当今社会经济条件下，公司的体系完善、人员完善并不能代表公司在今后的战略中能成为市场的佼佼者。现代的企业运转，不是靠一个金钉打天下，而是靠着整体的力量，靠着六大要素结合的好坏，也就是产、供、销、人、财、物之间的协调。怎么让企业的这六大要素都发挥很好的作用，而且能产生三十六般变化？这就需要用一些激励考核制度来进行整合，进行治理。家有家规，国有国法，没有制度不成方圆，激励制度永远是企业向前发展的政委，考核制度永远是企业的作风。
建立公司的激励和考核制度是有效激励员工的一个重要举措。
其一，激励制度是纪律激励
在企业中纪律是员工的标杆，是企业的法官。在制定纪律时要符合企业的风格，制定可行性纪律，努力贯彻执行，董事长是决策者，而经理是执行者，员工是影响者。如果最高层签字了，可到执行者没有很好地执行，那么自然是员工没有达到影响，怎么能够起到作用？起不了作用为何还要制定，还要做出条条框框？在企业中最常见的是企业的《员工手册》，可很多地方还是值得商榷的，有多少内容是真正地从员工的心里说出的，是和员工讨论制定的，是员工愿意去做的，如此说来你的制度是激励的吗？反而会起到反作用：在员工的心里，老板是皇帝，是天之骄子，员工不愿意与老板交流，高层都高高在上，想起什么做什么，本身就没有和员工的亲和力，员工就是把话传出去，也不愿意跟老板说。老板孤身奋战，就是累死，你的纪律激励也影响不了员工，员工还是会抱着大不了我不做了、法不责众的心理从事工作的。
所以纪律激励一定要符合5个方面：
1.符合企业的现实情况，不要好高骛远
这些都要符合员工的素质，如果素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空做，做与没做一个样子。
2.企业说纪律不等于做纪律
现在的会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，难道说了就等于做了，说了就等于成功了？
3.企业的纪律激励符合人性化
在企业里提倡主人翁精神。什么叫主人？员工才是企业最大的财富，没有员工，企业怎么活，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律时保持人性化，不要我行我素。
4.企业的纪律激励民主化
既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合实际工作，这样就应该让员工来监督，进行整改。
5.企业的纪律激励高层以身作则
如果企业高层认为纪律是管员工的，不是管干部的，跟我们无关，那你永远也不可能建立企业的规范化管理。
其二，激励制度是行为激励
在激励的制度中，行为激励是最厉害的，它可以充分表现老板的行动力和领导力的品牌的能力。有行为激励的公司和老板，都在用自己的行动力影响员工，他们都在告诉员工，我们公司是最好的，看我气定神闲，工作起来是多么轻松。他在用自己的行为传递给员工的信息，使员工看到企业的前景。
1.行为激励是语言激励
这在外企很常见，老板和高层都要讲课，他们在用他们的语言来告诉每个员工，在传递着自己的思想，用自己语言的煽动性、专业性，鼓励员工，加强员工的自信心。
2.行为激励是动作激励
老板和高层可以利用一些动作激励员工的士气和责任心，设计一些企业的激励动作，比如手握双拳，告诉员工你是最好的，挥舞手臂告诉员工我们一定要做好等。设计些企业的行为动作，再比如喊口号，组织员工做体操、健身操等。
其三，激励制度是危机激励
企业也是有生命的周期，在它的成长期、成熟期，员工在里面觉得公司还不错，可以与公司共富贵，却不能和公司共患难，当企业遇到危机，遇到生死存亡的时候，怎么才能平稳过渡？
企业越大，危机感也越大，做企业没有回头路，很多企业忽视了这一点，光考虑企业的成长，不考虑企业的危机。在企业有钱时可以给员工很多福利，但到企业不好时开始克扣工资，这样的企业没有未雨绸缪，怎么能立于不败。建立企业危机制度是保证企业在困难时平稳度过的基本手段。
1.建立危机基金制度
在企业富裕时，把一部分资金作为企业的危机基金，作为企业的后备物资，这样企业在遇到危机时可以进行抵挡。
2.中层干部洗脑制
中层干部是最容易在危机时动摇的部分，一定要把企业的文化和理念灌输他们脑中，企业是他们事业的空间，同时告诉他们企业是很有前途，很多职位在等着他们，未来的领袖是出自他们，让他们愿意为企业生，为企业死，拼死保护企业，与企业做到不弃不离。
3.员工士气激励
在员工中激励士气，让大家团结一心，共同渡过难关，共同帮助企业。企业是他们的家，他们是跟企业有感情的，愿意和企业共同成长。
4.封锁信息制度
企业发生危机时，一定不要把消息外露，这样你的竞争对手就不知道你怎么样，一定要确保严格的保密制度，这样可能很多客户还是可以愿意与企业继续接触，还可以东山再起，储备能力。而一旦让竞争对手知道，他们传播出去，让你的客户知道，企业的发展可更是难上加难了。
其四，激励制度是适时激励
这就是我们常说的物质奖励和精神奖励
1.物质奖励要落实下去，承诺就要遵守，企业要有自己的信誉度，这样对外对内都能起到好的影响力。
2.精神奖励要常有，如果那个员工做得好，不要吝啬你的表扬。
