激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大限度地整合人力资源的潜能，才能以最少的成本创造最大的利润。
——通用电气前CEO艾尔弗雷德·斯隆
有奖才有励，但并非有奖就有励。有效的激励，来自于有效的奖励。
作为兰桥软件公司的首席运营官，陈志勇对自己所制订的员工激励计划颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高峰。公司许诺，业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个大周末，公司将为其支付最高达20000元的机票及住宿费用。
陈志勇说：“作为一家快速成长的公司，我们一直都在寻找有效的激励措施，以激发员工的工作积极性。”他还记得，当他向15位销售人员宣布这一奖励计划时，自己心里在想：“这肯定是万无一失的。”
不幸的是，这一看似“万无一失”的奖励计划却产生了适得其反的效果，最终以大挫员工士气而收场。陈志勇这才意识到他所设立的获奖门槛太高了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来180万元的销售收入，但是陈志勇所制定的获奖标准是：销售人员要想赢得豪华之旅的机会，必须一个月创下400万元以上的业务量。
陈志勇承认，这个数字只是他拍脑袋想到的，事先没有问过员工或手下经理们的意见。“显然，这个目标是不可能实现的，”他说，“我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽，最后，有个销售经理跟我说了实话，他说这些销售目标太高了。”这个奖励计划在开始实施的第一个季度就被取消了，并最终成为销售人员口口相传的一个笑话。
实施激励机制永远是企业最关心也是最头疼的问题，如何制定激励机制才能保证企业吸引到最需要的人才，才能够保证让员工持续地发挥最大的潜能，才能最终保证企业酣畅淋漓般地高效运转？最近清华同方放言出来，要在3～5年内，制造100个千万富翁和1000个百万富翁。这立刻让人想起当年中关村的方正集团老总王选曾提出方正要出100个百万富翁。不管王选院士是否心愿已了，清华同方是否能够如愿以偿，透过这些信息，我们仍然可以强烈地感觉到高科技企业的求才若渴和不惜重金允诺，吸引人才，留住人才，激励人才。
“科技以人为本”。作为高科技企业，人才是其赖以生存发展的根本，尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况下，以IT企业、生物工程、基因工程为代表的国内高科技企业必须把人才的激励摆在优先考虑的位置，把人才激励作为一项长期的持续的工作来策划，最大限度地激励员工，充分挖掘和发挥其内在潜力，使员工自觉自愿地为实现组织目标而奋斗，只有这样才能有效地完成企业的远景目标、不断地提高企业的市场竞争力，在激烈的竞争中扎稳脚跟、有所建树。
要谈国内高科技企业的激励机制，首先，要认识到这些高科技企业存在的以下几个基本特征：
1.相对来说，该类企业生产或提供较为前沿的技术、产品或者服务，处于社会经济发展的前沿领域。由于高科技行业本身发展的高速性，其具有很旺盛的生命力，企业目标远大。
2.国内多数高科技企业的历史相对比较短。与社会经济的其他领域作横向比较，具有有朝气、有潜力等优势，同时也存在缺乏经验、不够稳定等弱点。
3.在现阶段，该类企业基本上已经建立了现代企业制度。由于建立较晚，该类企业顺应时代的潮流，往往在成立之初便着手建立现代企业制度，典型的如国内的三大门户网站。要么，已经开始或完成了向现代企业制度的转型，如20世纪90年代早期成立的一些IT硬件公司，比如中关村的一些老资格企业——北大方正、联想。
4.该类企业拥有较高素质的人力资源。由于产业本身的原因，该类企业积聚了大量的高新科技人才，而这些人才具有年纪轻、学历高、素质相对较高等属性。
其次，有必要了解现代管理理论中的激励机制。
1.管理理论认为：
人的工作绩效取决于他们的能力和积极性两个方面，而后者实际上即为激励水平。因此对激励可作如下定义：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也可认为是调动积极性的过程。因而，激励在组织实现目标以及提高员工的效率两个方面都具有十分重要的作用。
2.组织行为学认为激励机制应主要考虑到：
对于不同类型的人，企业要采取不同的、适合其要求的激励因素和激励措施，这样才能有效地组织并充分利用人力资源，达到人尽其才的目的；对于不同的发展阶段，企业要采取变化的、合适的激励因素和激励措施。保持激励长期的有效性和高效性，使就职的员工充分地发挥其技术和才能。
再次，我们来看看如何有效地在高科技企业中实施激励机制。
1.事业激励人。由于高科技行业被誉为是朝阳产业，代表了先进的生产力，代表了社会经济发展的走向，因而，高科技行业肩负着重要的历史使命。在考虑有效的实施激励机制时自然不能抛开大的环境。比如，国内某网站的口号便是“网络服务于全球华人”，可以说非常地具有“煽动性”，能够很容易使得员工认可企业所从事的光荣事业，他们会感觉到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，因而积极热情地投入到建设企业的事业中去。事业激励人，激发任何一个人身上都载有的社会属性：社会责任感，同时这也是一种积极向上的企业文化的体现。当然，除了付诸于企业的口号、宗旨之外，还有很多其他的实现形式。
2.物质和精神激励并重。按照马斯洛的需求层次论，人有生理、安全、社交、尊重（自重和他尊）、自我实现5个层次的需求。而且这些需求是逐步递增的。例如，在我国20世纪80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，当时企业通过采取一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。进入新的世纪，社会物质生活水平提高了，对于物质上的需求当然也就随之提高，高科技企业如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引到优秀的人才的。这很容易理解，丰厚的报酬在家底尚不是很“硬”的年轻人才面前具有相当的诱惑力。在此要强调的是，如何才能将物质激励和精神激励最有效地结合起来，因为一方面，一般而言，毕竟各个高科技企业提供的待遇不可能相差很多，另一方面，“衣食足而后知荣辱”，员工的需求很快地进入到尊重和自我实现的层次，采用简单的物质奖励和经济手段已难以奏效，根据这些变化和特征，物质和精神两个方面的激励缺一不可。例如，让职工拥有企业的股份就是一种很好的结合方式。这样可以真正把企业利益与员工自身的利益相结合。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念：期权，期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券，但没有义务。这对于吸引人才、激励员工非常奏效。笔者的一个朋友就职于国内某门户网站，曾经有几家猎头公司想用高于他现有的薪金水平挖他，他考虑到该网站的期权便毅然留了下来，当然，期权的是否给予及其多少要与绩效评估相结合，根据员工的表现、做出的成绩等因素挂钩，最终达到激励的目的，在此不作深入研究。
3.感情留人。确实，事业留人、物质留人是有效的，但还不够，还要用感情留人。创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力。由于员工主要从事高科技领域的工作，这些工作相对来说往往难度大、不可测性强、烦琐，因而员工对于良好的软硬件工作环境来全身心的投入工作，创造一番事业有特别的需要。而好的硬件工作环境相对而言是很容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。比如，通过为员工举办生日聚会来加强员工间、员工与管理层间的情感沟通等。如上海某IT企业，在员工的餐厅有一扇墙壁，专门供员工留言、签名，来联系沟通，形成自己独特的企业文化，员工在这样的环境中更容易释放自己的能量，创造更大的价值。另外，有些公司在员工出色地完成了工作任务的时候，还专门地召集公司员工为该员工办一个庆功会，这个庆功会也许规模很小、形势也不很正规，比如让其他员工每人为他送上一束鲜花，但可想而知，采取这样的措施，对于该员工做出更大的贡献，对于良好的企业激励文化的形成有多大的帮助。凡此种种，最终使得人群关系、工作氛围等软件环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。
4.因人而异。企业对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励员工的目的。比如，对于高科技企业的研究开发人员，公司应该如何设计考核和激励机制？首先，考核研发人员当然必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向开发出新的技术、研发出新的产品；要根据各类员工对公司发展做出的贡献以及公司的利润平衡好研发人员应获得的合理的报酬。其次，在设计奖励措施时，考虑到研发人员的性质，他们可能更倾向于自身获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。因此，对员工所属的类型进行分类非常地关键，通过正确合适的分类从而因人而异地制定激励策略，达到最大的激励效果。
因为，从社会人的角度出发考虑，“为该员工个人及其所属部门召开表彰会”，可以充分地满足社会人所具有的“希望自己的成功得到他人的承认和认可”这一特点；而从其所在职位的角度出发考虑，“参加海外高级技术交流会”也比提供物质上的奖励更有吸引力。
5.因时而异。企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然就会发生转移。因此，需要将企业的激励机制随之作出相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥各自能量，共同完成下一步的组织目标。比如，在企业的研究项目进入攻坚阶段，可以考虑对研发部门的员工许诺：待项目拿下，企业以出资提供出境旅游作为奖励。另外，随着企业的发展，员工对企业有了更加深入的了解，对企业本身的优势、内外存在的弊病、企业发展的前景看得更加清楚，还有，当企业更加成熟时，企业内可能形成了由于不同的爱好或者是利益积聚的小群体，这些阶段，企业的激励机制也要随之作出相应的调整。使得每一位员工的最大潜能得到充分的发挥，保证组织目标的顺利完成。
最后，不能忽略我国的国情因素、文化因素，如长期以来受传统观念影响对“官本位”的偏好，以及市场发展过程中存在的一些特殊情况，以及市场竞争中的政府行为等，不能盲目抄袭国外流行的激励模式和激励思想，而必须结合这些特有因素加以利用，对激励机制进行长期的规划，把组织所需要的有才能的人吸引过来，长期为组织工作；最终使已经就职的员工充分地发挥其技术和才能，使员工永远处于积极的状态，从而保持工作的有效性和高效率。
业内专家提醒中国的企业领导者，激励不仅可以让你的下属跑起来，而且还能大大提高企业的全员生产力，特别是在企业的具体管理当中，有时候发生的很多现象令人深思，为什么过去一个小时能完成的工作现在一天也完不成；以前布置的工作大家二话不说就是一个“干”字，现在却处处讲条件；为什么以前干净的公共区域现在变得很脏了；奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金确产生了很多纠纷；于是就认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因并不是出在员工身上，而是出在领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致了这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担起第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的下属就会跑起来。
每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变。同时激励又分为静态激励和动态激励，静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等，这是基本的激励，也是很多企业用得最多的，动态激励就是指管理的领导者根据阶段的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等做出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让你的下属跑起来，动态的激励方式必须掌握得当，所以必须掌握激励的核心。
动态激励的前提是科学地判断你的下属是不是该激励。当下属工作效率、工作质量、协作精神、神态语言等出现持续性反常的时候，就需要诊断是不是激励内容出了问题；激励有时候不能过度刺激兴奋，有时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了4000元，万一出现特殊情况，你再把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，过犹不及就是这个道理；工作效率或者协作精神偶尔出现一次反常很正常，作为领导者千万不要把个体现象当成普遍存在，马上修订激励方式，这样反而会给员工一个反复无常的印象，你的激励机制就失去了科学意义。经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们儿弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了；感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工撮一顿都要好得多，领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，如生日团队庆祝等都能起到不错的效果。
帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理都很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情都由领导干了，部下当然轻松地等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下去；传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出一个雷厉风行的员工的，己身不正何以令行。
培训在激励中占有重要的位置，培训尤其是对于那些年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有其科学道理，但是对于那些已经有一定成就的且有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要的了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导就成了潜在的培训引导力量。部下如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
奖励就是把钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度性的，有的是针对个人的，结果奖励多了反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖得没有道理，反弹是必然的。有奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包不住火。奖就要光明正大，奖就要奖得服众，这样才能起到榜样的激励作用。
处罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必需的，千万不可在人情面前打折扣，打一次折扣处罚的价值就永远不能升值了。挨罚有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失。处罚绝不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样能激励人，甚至比正面的表扬和奖励还要积极有效，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好地前进，那么冷漠的罚款单就变得有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。
竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备坐这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩；有些员工在取得成绩后就有些功高震主，恃才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，以前陕西有个沈总，业绩最好，但是没有过多久提条件也多了，牢骚也多了，好像公司离了他就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，他的心态也好了，业绩也更高了，因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极每个人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是制造让员工攀比的竞争。
公正体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会对周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较。如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平和不公正，而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公平公正的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，这样才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。
授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给棵树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为据，这样才能使得到授权的人真正行使权力；授权的另一个表现就是晋升，不要让你的部下的成长老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现得令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续做部门经理，我才恍然大悟，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授了还不如不授。
不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想、别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大限度地整合人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，就达到了激励的本意，也许那个时候激励就变成了两个字——沟通。
